人力资源中的伦理问题，本文主要内容关键词为：伦理论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伦理问题价逾千金
中国改革开放以来在人力资源战略上出现了两个大的问题：第一是我们许多优秀的资源配置在官僚系统中，与发达国家相比是一个很大浪费，因为国家的行政管理是一种静态的管理系统，在这个系统中从事管理无助于提高人力资源的管理。80年代以后优秀的知识分子在政府部门任职，最近几年开始有一些优秀的人才到企业中去。中国的企业家和员工的整体素质与我们的人力资源优势不成比例。另外一个问题是人力资源在配置时没有形成市场。我国的人力资源市场刚开始出现，这就影响到人力资源在开发过程中没有完成一个从人事部门到人力资源开发的过渡，二者有很大的不同。人事部门只做静态的人力布置。中国的人力资源市场缺乏人力资源的总监或者总经理，还没有人知道总经理需要做什么，他需要什么素质才能适合这个位置。
人力资源中存在着一些伦理问题：思维方式、团队精神。很多人都说：中国人单个是一条龙，合在一起是一条虫，我认为这句话是在讽刺我们：假如一个人是一条龙，那么他在组织中怎么会是一条虫呢，这说明他实际上就是一条虫。人最大的聪明就是具有借力和前瞻，借力和前瞻构成了智慧。如果一个人在企业中不善于借力，事事自己动手，并且不善于与别人合作，那么，他就没有智慧，只有小聪明。
我们每个人的身价是由其不可替代程度来决定的，不可替代性越大，你自身的价值也就越大。那么，构成不可替代性的因素是什么呢，一是才，具有自我组织能力、学习型的才。并不是一个人拿到学位就能成为知识经济的一部分，他需要把知识转化为能力。怎样获取能力呢，能力需要一边总结经验，一边学习新的东西。打个比方，一个北大生刚刚出去，他实际并不值钱，因为他的知识还未转化为才能，很多人眼高手低，不屑于做小事情，只想证明自己能做大事。这时候假如你给他一个很高的职位，对你对他都是一种巨大风险。对于你和企业来讲，可能聘用了一个没有真正才能的人；对他而言，意味着自己失去信誉，这就会出现恶性循环。
不可替代的第二个因素是德。人力资源中的“德”如何表现呢？并不是说一个人道德水平越高，他越值钱，德在人力资源中的重要性是分步的。首先，德是从事职业的基础，假如一个人没有职业道德那就不具备资本从事任何工作，在这个层次上对德的要求非常高；在具备职业道德开始工作以后，对德的要求就并不再更高；而一旦个体升迁到一定高度后，这个德的要求又高了起来，因为这时不仅是在履行自己的职业，而且还支配着整个企业的命运。所以我们讲的德才兼备实际是一个相对性概念，德才在不同的情况下有不同的价值。我们说知识是资本，品德和伦理也是资本，但这个资本是相对的。就是说假如你是一个职业经理人，在与别人才能相同的情况下，你能证明自己具有良好的伦理记录或信用记录，那么你的价值就会比别人高，但这需要自己的争取。
目前，企业缺乏总经理和人力资源经理，但是大部分企业都不知道这一点。为什么大部分企业缺总经理呢？原因在于中国的企业结构。举两种情况，一种是元老型，企业创始人中有一人特别出色，具有权威性，既当董事长，又当总经理。在他退身后，企业寻找接班人，有三种渠道：一是空降，二是从元老中选拔，三是从员工中选拔。从创始人中选人方法不可行，因为彼此不服气；从员工中选拔也不可行；空降方式即从外部引进管理者则会出现这样一种情况：他弄不动，因此在一段时间后就会辞职，带绐企业的是巨大的资金损失，项目不了了之，或者从企业中分出一块让这个人去做。这就说明中国现在不善于从企业中培养管理者。
另一种情况是家族企业，家族企业又分两种：一是家族控制和家族管理的企业；一是家族控制但并不管理，因此需要经理来管理。中国没有一个合适的职业经理人市场，企业创办守成后很难找到一个合适的职业经理，中国为什么家族企业多呢？因为中国企业缺乏诚信，中国文化是一个熟人社会，不对外人，不信任外人。这就意味着我们企业的大部分经营者都是熟人，亲戚或者朋友，这与西方的家族企业是不同的。西方的家族企业只有所有权，不进行管理，因为家族没有足够的人才。所以我国的家族企业目前面临着继承人问题，同时又面临着缺乏总经理的问题。总经理为什么要从人力资源部门来培养呢？空降的总经理大多数是失败的，很多企业都不敢聘用空降人才。
亟诗完善的职业化
团队精神表面看是一种合作精神，其实团队精神首先要重视的是才而不是德。但是“才”并不是说能力很高，而是职业化的才，缺乏“职业化”是中国目前经理人市场不能形成的主要原因，中国人的“职业化”能力还很低，即做事不职业。最近有人对台湾、香港和内地的经理人做了调查，认为在管理能力方面大致相当，但大陆的职业经理人有一个很重要的特点：很多人都想做他认为正确的事情，而在港台职业经理人是做企业要求做的事情。目标应该是企业的目标，这才是职业化。而在大陆，企业的目标可能会被淡忘，职业经理人会做自己想做的事情，这是我国目前在“职业化”中存在的一个问题。
人力资源中都有一个职业道德的问题，这是一个复杂的问题。世界上很多人是否有从事某项职业的资格不是由政府决定的，而是由行业协会通过管理职业道德来实现的，在国外每个行业都有职业道德委员会，如果你不符合他所规定的职业道德，那么你就没有资格从事这项职业。我们规定上市公司的董事必须遵守的职业道德就是忠诚和审慎。所谓忠诚就是要忠于股东，所谓审慎就是在做出决策时要考虑给大家都带来好处，不能依照个人愿望行事。因此，实际上职业道德是由法律来保障的，而不是由道德本身来保证的，也就是说职业道德要做到职业化需要法律的保障。
另外职业化还需要职责明确。所谓职责明确不是说要明确自己要干什么，这只是职责明确的一个组成部分，团队中职责还表示一种动态的职责，例如在足球赛中还需要一个职责转化的过程。动态职责要求你在接受一项任务后，应当想办法把它做得越来越好，提高自己的能力是履行职业化的一个很重要的条件。提高能力要求你首先要履行好自己的职责，其次才是配合，在配合过程中相互形成一种默契。所以团队精神是在每个人履行自己的职责前提下互相支援即每个人在完成自己的任务后才应互相支援。一个企业有没有团队精神，衡量标准之一就是每个人的职责是否明确，是否每个人都希望把事情做得非常好。目前中国的企业中最关键的要素不是解决整个团队精神问题，而首先要考虑的是人员的职业化问题。很多人进入企业后，不知道什么叫企业，没考虑到企业中和他相关的所有因素，因此企业结构之间无法取得协调。
经理人的品德与素质
从字面来看，职业经理人就是专门给人打理公司的人，实际上真正的职业经理人并不完全是总经理，而是专门从事经营管理。目前中国的职业经理人当中有一部分很有名气，例如TCL的吴志宏等。职业经理人员以职业道德取胜，因为任何人把企业交给一个人打点的时候，要求这个人必须可靠，这就存在着道德风险这样一个问题。道德风险这个词，在金融危机爆发后的东南亚国家出现频度非常高。在中国，假如职业经理的职业道德不行的话，没人雇佣你；假如你职业道德很好的话，你自己就不愿去给别人打工，这就是因为中国职业经理人市场不发达。不发达的结果意味着家族企业会越来越多。现在中国有一群特殊的人——“海归派”，他们当中有许多有能力的人，但很多人并没有成功，原因就在于对中国市场还不习惯。
人力资源总经理是一个企业成功与否的重要保障。人力资源经理在企业成功的过程中发挥着重大作用，在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的。通用电器变成一个培养职业经理人的场所。因为通用电器有很好的人力资源总经理。那么人力资源总经理应该具备什么样的素质呢？首先，人力资源总经理是企业的虚拟的总经理，就是说他所想的问题必须跟老板想的问题一样，他要站在老板的位置看问题，因此说他是虚拟总经理。在企业的高层团队中，人力资源总监占有重要的位置，他是企业经理的得力助手。但是，我们目前企业的人力资源经理很少熟悉业务。只有从总经理的角度全盘考虑才会知道企业中哪些是人才，怎样实现人员个人由一个部门到另一部分的调动。第二方面应该具备的素质是只用职责不用权力，就是说人力资源部门是企业的要害部门，人力资源经理只能履行自己的职责而不能使用权力，因为一旦利用权力就会妨碍目标的实现，你只能履行职责来保证实现总经理的要求。第三方面具备的素质是人力资源经理还必须是沟通高手，要很有弹性。最重要的是不能搞人治，要求公平，另外还要熟悉业务。
员工培训中忽视的因素
企业如何招聘到好员工，这对企业的生存和发展也是一个至为关键的问题，招聘一个好的员工除了要求其具备工作能力以外，还要了解他做事、待人、对企业态度等品德因素，当前人力资源的测试大部分是测试员工能力和心理方面，那么如何测试他有没有品德？当前正在研究能否有一套品德测试程序来对员工进行测试。
目前大多数员工培训有两类，一类是技能和业务培训，一类是熟悉企业的培训（包括熟悉企业的规章制度等），员工培训过程中存在着伦理问题。因为在知识经济时代，员工的知识更新很快，企业员工有没有接受培训这涉及到企业界的态度问题，这其中最常见的问题就是杀鸡取卵，即企业在用过你的技能之后把你淘汰掉。这在日本的企业界是比较明显的，日本过去在5年前企业几乎全部采用一种员工序列制，员工从年轻时起每年都加薪，无论你是否提升，工资每年都在增长，企业与员工之间是一种彼此忠诚的关系，企业不解雇员工，员工也不跳槽，所以在5年以前日本企业很少发生跳槽，特别是一些大企业。因为只要你一跳槽，你的信用就会降低，别人就会认为你品德素质不高。这种制度在90年代以后由于日本泡沫经济的弊端开始以后，原先企业招聘员工过多，所以在90年代平均裁员要裁到20%，在裁员过程中，人们发现45岁—55岁之间的人是最好的裁员对象，因为这些人的工资是普通员工工资的4-5倍，裁掉一个人就相当于裁掉普通员工的4～5个人。这些人全部是按部就班上来的，能力不高，但在企业中既有地位、工资又高，因此在家里的地位非常高，但一旦被裁掉，他就不再有就职的机会，因为他首先能力不行，再找工作也必定挣不到很多钱，所以日本在1995年以后随着企业开始解雇员工后，45-55岁的人自杀率上升。这种结果是制度造成的，一个人自己青春献给了公司，到最后却被裁掉。这就是卸完磨杀驴。另一个问题是企业缺乏管理的培训。此外，企业的员工培训在中国也是处于跟职业经理人一样的局面，是一个矛盾体。比如说清华北大的学生很多不受欢迎，因为你会在企业工作一段时间后走人，你会出国或者跳槽到别的公司。中国的员工比较不容易对企业产生一种忠诚。这就意味着企业也不太可能出钱让你去培训，彼此缺乏一种相互信任的环节。比如说公司出钱让你接受培训，结果你在培训结束后却走人，培训就变成了为别人的培训。这是我们培训过程中一个很重要的问题。
企业文化的塑造
现在讲的企业文化基本流行的是CI设计，但CI设计主要体现为企业的形象，而企业的真正设计是企业理念或者核心价值，是要靠制度来实现的。那么目前企业文化在理念和制度上所设计CI，往往不知道如何把企业的理念推广到企业中去，企业文化基本上都缺乏一种灵活性，我们无法把人文贯彻到企业行为中去。我们所制定的员工手册与员工的实际行为一点都没有关系，这是为什么呢？是因为企业的人力资源跟企业文化没有很好的结合起来，没有配套。比如说，企业要求负责任，但是企业并没有一套制度使负责的美德获得它应有的鼓励。所以我们在讲企业文化的时候，都缺乏通过人力资源来制定一套企业文化的鼓励制度，没有鼓励就不会文化转化行为。企业文化变成一种理念，大家都讲得很好，但没有人去做，当前人力资源与企业文化、与制度本身之间有一个重大脱节现象，这意味着假如你没有一个很好的人力资源制度，你就不要花太多的时间与精力做企业文化。因为你不可能做到，你要做到这一点就必须把人力资源中的激励、考核等全部做成一个统一的系统，才能够激励。企业需要两种激励，一种经济的激励，一种伦理的鼓励。企业伦理的激励中很重要的一条就是沟通。企业中很多问题往往是思维和观念之间缺乏沟通所致，没有在伦理和价值观上达成一定的共识。搞好企业人力资源对企业文化、企业氛围的形成有很大的促进作用。
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