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一、出版集团化之提出
我国近年来出版集团的组建，是我国经济体制改革整体进程的一个组成部分，也是国有企业进行集团化改革政策在出版业的具体执行。党的十四大报告提出，在加快国有企业的改革中，要鼓励有条件的企业联合、兼并、合理组建企业集团。在十四届三中全会报告中提出，建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业改革的方向。在十四届五中全会报告中又提出，实现‘九五’和2010年的奋斗目标，关键是实行两个根本性转变。五中全会后，中央和各省都组建了一大批大型企业集团，包括许多中央部委转变成集团公司，如石油总公司、煤炭总公司、航空工业总公司等，还有轰动一时的扬子石化等三大企业集团的组建。
一直滞后于国民经济整体改革步伐的新闻出版业也在寻求改革的突破口。十四届三中全会后，新闻出版行政管理部门也确立了以集团化来推进新闻出版业改革的思路。1994年，新闻出版署于友先署长提出，新闻出版业要以两个根本性转变作为出版管理和出版生产的重心。要提高质量效益，优化资源配置，发挥规模效应，实现“阶段性转移”。于友先署长还明确提出，“九五”期间，要在全国建立若干个对出版物市场的持续、稳定、健康发展起重要作用，并能够走向世界、参与国际市场竞争的实力雄厚的出版企业集团，他还亲自组队进行出版集团组建调研。由此，在全国出版理论界，开始形成一股讨论建立出版集团的热潮。先是由陈昕、胡守文、周立伟等出版理论家发起新的一轮出版集团建设大讨论，产生了很大反响，形成一股“集团论”热。经过理论上的充分论证，出版集团开始付诸实践。
我国近年来组建出版集团的初始，可以追溯到90年代初。其中较早的是四川出版集团的组建。90年代初，在四川省新闻出版局领导下，局属几大出版社、印刷物资公司、出版外贸公司等联合组建了四川省出版总社（集团）。总社依公司制度，建立起董事会、股东会。这是当年各省建总社的开始，后来，依此思路，江西、山东、辽宁、湖北、浙江、江苏等许多省都由省局牵头建立了本省的出版总社。山东还更进一步，在出版总社基础上，率先在全国进行了局社分离，实行政企分开。这是我国出版业集团化建设的第一次浪潮。
经过数年的沉浮，各地的第一批出版集团有的风流云散，有的名存实亡，作为集团建设的第一阶段，这次集团建设浪潮对我国出版业的集团化道路作了一次尝试，其成败得失为以后的集团化积累了不少经验和教训，其所产生的结果对于今天也是一面镜子。但是，遗憾的是，对本次集团化建设的经验教训，出版业至今未能进行足够的总结和反思，我们几乎见不到有关对这次集团化尝试的任何反思文章。
出版业集团化建设的第二阶段是从1995年开始逐渐热烈起来的出版集团化大讨论开始的，但在这场讨论中，也一直未间断地存在着另一种声音，一些老出版家刘杲、巢峰、王益等均发表了对当前集团化倾向表示不乐观的文章，认为集团化应谨慎从事。《中国出版》1998年第3期发表了题为《出版集团化的“冷”与“实”》（孙琇）的文章，从五个方面提出集团化存在的障碍，认为真正意义上的集团化道路还甚为遥远。1998年1月5日，新华社以通稿的形式发表了国家计委宏观经济研究院题为《目前企业集团发展值得注意的几个问题》的长篇文章，对全国各行各业的集团热浇冷水。但此时集团化在新闻出版业似已成为新一轮改革的主导思想，在出版行政管理部门的强力推动下，对集团化热表示担心的另一种声音终于处于下风，并被淹没下去，难以引起人们的关注。
就在大讨论同时，集团化也进入实际操作阶段，1998年，是中国出版业集团化建设大干快上的一年，在这一年里，开始是报业先下一城，广州日报、南方日报、羊城晚报、经济日报、光明日报、文汇——新民报业集团成立。接下来，出版业中发行部门立即跟进，四川新华发行集团、广东新华发行集团、江苏新华发行集团相继挂牌成立。
1999年，出版集团的建设也终于迈出实质性步伐。1999年2月24日，上海世纪出版集团正式挂牌成立，中国第一艘出版大船开始启航出海。接下来，1999年12月，广东出版集团、北京出版集团相继成立，辽宁出版集团也于2000年3月29日揭开面纱。中国科学出版集团也已于2000年2月4日通过新闻出版署批准，筹建工作正式开始。而备受各方关注的中国出版集团，经过两年的酝酿，也决定于2000年正式组建。这六家出版集团，成为新闻出版署试点出版集团建设单位，从此迈开了中国出版集团建设的航程。
除了新闻出版署批准的六家试点出版集团，全国各省还已经或正在自行组建一大批出版集团，这些集团有各自不同的情况，也有一些共同的问题。
二、几大出版集团现状
1.上海世纪出版集团
一、集团构成。上海世纪出版集团于1999年2月24日成立，下辖上海人民出版社、上海教育出版社、上海译文出版社、汉语大词典出版社、上海图书公司（含上海书店出版社）五家单位。至1999年11月，共有正式职工963人，总资产4.7亿元，1999年全年利润5600多万元。集团经营范围包括图书、期刊、报纸、音像制品、电子出版物等，此外，集团还以投入上海声像出版社和上海电子出版公司的形式，与上海新汇光盘集团形成资产紧密层关系，共同开发音像制品、电子出版物。
二、集团模式。在集团内部各单位的关系中，集团本部不直接出书，出版的主体是集团所属五家出版社。集团参照现代企业制度，以出版管理和资产经营为重点，通过优化资源配置，扩大经营规模，多种媒体互动，实现规模经营。在集团的领导体制中，上海出版集团实行党委领导下的社长负责制，社长为法人代表，集团所属出版社为委托法人，实行总编辑负责制，其他单位实行总经理负责制。集团负责下属单位党政领导班子的任免、考核和管理。
在内部管理机制上，集团本部是决策中心、财务中心、投资中心、营销中心和管理中心，实行人财物统一集中经营管理，所属各单位的出版计划、投资项目、劳动人事变化等重大事项，都须报集团审批。在集团做好管理的同时，各出版社享有在计划范围内的自主经营权，自负盈亏，职责明确。
三、集团组建进程。上海世纪出版集团成立后，为了保证所属各单位工作秩序不乱，集团将成立后半年确立为过渡期。在过渡期内，集团下属各单位基本上还是按照老的体制、机制运作，集团主要抓基本规章制度和重点机构的建设、所属各单位领导班子的考核调整以及本年度重点图书的出版等工作。自1999年9月起，集团正式按新机制开始运作，对内对外进入磨合期。
在9月份前，集团开始筹建起资金结算中心，以之作为财务集中管理的基础。而其前提是会计电算化和财务人员的统一安排。集团在成立财务部后强力推行会计电算化，计划在2000年内逐步推行全方位的电算化工作，取消手工计账。同时，集团对各单位委派了财务主管，资金结算中心已由工商银行上海分行进驻开办，现在集团电脑系统已可查询各下属单位资金收支动态，可在工行范围内支付款项和上调下拨资金。
集团发行中心也于1999年9月份成立，除中小学教材外，各社有关图书发行人员的人财物已全部集中。发行集中后，内部机构已调整重组完毕，业务员也打破原来出版社的界限，现发行中心共有各类编制人员140余人。发行中心隶属集团直接领导，目标是规模经营、降低成本、细化市场、扩大销售。并逐步发展成为辐射全国的图书、杂志、音像、电子出版物批发中盘。集团成立发行中心后，各出版社都成立市场部，作为各社市场调研和营销策划的部门。
在出版社方面，集团拟对下辖各出版社的业务范围重新进行划分，确立各社的定位、特色。现在此项工作正处于调研阶段。
四、集团下一阶段行动计划。通过1999年的初步运作，上海世纪出版集团将按照其领军人物陈昕的思路，朝跨地区、跨媒介、数字化方向前进。他们的行动计划，一是在北京开设分社，加强集团与学术界的联系，提高出书品位与质量，促进集团版图书的发行。二是鉴于中国互联网用户的飞速上升，出版网络化趋势不可逆转，为迅速利用数字化技术，着手集团版图书的数据化工作，拟建立五六个较大的图书数据库，包括汉语术语数据库、中外文基本语言数据库、中国古籍电子数据库、中国历史文化数据库、中小学教育数据库等。数据库的建立，有利于出版资源的综合利用和深度开发，并可为网络出版作好准备。行动计划之三是准备接办或创办一批报纸和期刊，如《上海商报》、《理财周刊》、《名车志》、《IT少年》、《数字化时代》、《译文》等，同时将部分期刊从出版社分离出来，合并组成集团的期刊中心。通过书报刊音象电子综合开发，走综合性媒介集团的发展道路。
2.北京出版集团
一、集团构成。北京出版集团是1999年5月份经批准成立的我国第二家全国出版集团试点单位。集团以北京出版社为母体，利用其综合大社的优势，以出版社自身造大船的模式进行组建，除了北京出版社及其所属编辑部门外，集团还有下属七个专业出版社：北京古籍出版社、北京教育出版社、北京少年儿童出版社、北京美术摄影出版社、北京电子音象出版社、文津出版社、十月文艺出版社，还有四个期刊社《十月》、《父母必读》、《少年科学画报》、《北京卡通》。此外，集团还开办了图书批零、印刷材料、商贸餐饮等具有独立法人资格的企业，投资北京歌华文化发展有限公司、北京维宝光盘有限公司、辽宁金城造纸股份有限公司以及广东新新图书发行股份有限公司，实行参股经营。
二、模式。北京出版集团与北京出版社的领导班子是“一套机构，两块牌子”，集团实行党政统一领导、编辑方针及选题统一审定，经营和后勤专业化管理，经济上各部门分级核算。1999年，北京出版集团销售总码洋完成4亿元，实现利税5000万元。
三、集团化进程。在机制改革方面，他们先在经营部门和后勤部门进行调整组织结构、激活管理机制的试点工作。将仓库管理办公室、发行处图书管理科、材料处储运科合并组建成为出版集团的仓储发运部；将原行政处按“小管理、大服务”的职能重新组建，把主要是服务功能的部门从管理机关划分出去，组建成集团的服务中心和物业管理公司，对集团内部服务实行经济核算，同时面向社会开展经营业务。在这些试点部门，同时进行人事制度和核算分配制度的改革尝试，实行竞争上岗，干部能上能下，职工能进能出，经济单独核算。通过试点部门的改革，积累经验，再向全集团推广。
在集团建制方面，加强将下属单位改造成子公司，逐步把原北京出版社的副牌社和期刊编辑部改组重建为专业出版社和杂志社，计划将经营部门按现代企业制度改造成独立核算、自负盈亏的企业，实现出版资源的重新配置和优化。
在管理方面，投资400多万元资金，开发了集团管理信息系统（企业局域网），已经开始试运行，由此加强集团集中管理的控制能力，提高现代化管理水平。同时利用该系统，在互联网上建立出版集团主页，为开展电子商务做准备。
在投资方面，实施多元化发展战略，与台湾汉光文化事业股份有限公司和京郊展望印刷厂合作成立中外合资的精品印务公司，由出版集团控股。
四、集团目标。北京出版集团的目标是在未来10至15年内，以提高出版产业规模和水平为重点，形成图书、杂志、电子读物、音像、报纸、电视等多种媒体互动发展、资源共享的优势，建立跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的大型文化媒体产业集团。
3.辽宁出版集团
一、集团构成。辽宁出版集团的特征是将全省出版业的出版、印刷、发行全部集中起来，组建成编、印、发一体化的综合性书业集团。在集团下建立子集团——辽宁发行（集团）公司、辽宁印刷总公司。管理多家出版社。
二、集团模式与进程。辽宁出版集团组建过程采用了先建几个子集团，再将子集团集中起来的思路。首先建立起辽宁发行（集团）公司。辽宁发行（集团）公司包括五个实体公司：一是教材课本发行公司，由辽宁出版集团独资设立，专营中小学课本和部分大中专教材，经营上与一般图书分开运行，摆脱新华书店长期以来对课本教材的依赖性。二是北方图书城有限公司，属多种所有制性质，自成体系，连锁发展，扩大零售和发展社会连锁经营，在现有16家连锁店基础上，到2002年实现在全国连锁50家的目标。三是辽版图书发行公司，由集团直属出版社自办发行机构和省店本版书刊发行机构横向优化重组而成，提高资源利用率，提高辽版图书发行量，其目标是到2002年达到发行8亿元。四是辽宁省外文书店，由辽宁出版集团公司独资设立，主要经营外文图书发行业务和外语教学磁带的复录业务。五是省新华书店图书音像配送中心，是省新华书店改制后的新实体，主要经营一般图书的现货批发业务。配书品种达30万种，目标是到2002年销售额8亿元以上，利润2000万元以上。除了以上五个实体，对于市县新华书店，则通过资产授权经营、参股设立、合资组建等方式，由基层店自愿采取某种方式，自行选择加入发行集团公司的方式。
辽宁印刷总公司，由沈阳新华印刷厂、辽宁美术印刷厂和辽宁包装装潢印刷厂组成，分别发展书刊印刷、高档彩印和包装印刷。
在出版方面，集团下辖辽宁人民出版社、辽海出版社、辽宁美术出版社、辽宁教育出版社、春风文艺出版社、辽宁科学技术出版社、辽宁电子出版社、辽宁音像出版社等11家出版社，基于出版社的特殊性质，出版社的改革，以自我壮大、自我发展为主，走内涵发展的模式，同时分阶段推进，先取消集团内部出版社的美编室、校对室、出版印刷厂，组建美术装帧设计公司、印务公司、校对公司，实现集约化。集团公司目前拥有职工4175人，资产总额17.4亿元，净资产6.8亿元，销售收入13.6亿元，利润总额1.4亿元。
在组建集团过程中，他们建立了两大中心，一是成立集团公司财务结算中心，拥有对集团公司内部进行资金调剂、经营、管理的职能，以增强资金利用率、有效投资能力及资金运作效率，使集团成员形成真正的利益共同体。二是成立辽宁教材出版发行管理中心，强化对课本教材的编、印、发一体化经营管理，做到既制止出版社的无序竞争，又控制教材出版多和滥的问题。为了加强对高科技的运用，他们又启动了在全国出版界有领先意义的高科技转化为出版生产力的“三大工程”。一是建设VCD生产基地，在新闻出版署拨给两条光盘生产线后，集团成立了辽宁“三D”多媒体发展总公司，公司集电子、音像出版及光盘生产于一体，拟建成全国最大规模的光盘生产基地。二是建成出版智能大厦，大厦规模达4.7万平方米，以网络为中心，包括通讯、卫星、信息等系统，单独铺设了专用光缆线，直接与多颗卫星接通，各出版社的编辑、出版、校对、装帧设计、发行等环节的生产联系全在网上操作完成，实现数字化的网上生产。三是建立数字化制版系统，辽宁集团引进了国内第一条数字化制版系统，使印刷的制版环节，直接用数码传送到PS版，从而提高效率，降低成本。
三、集团目标。辽宁出版集团组建后，其目标是到2002年，实现销售收入由现在的13亿多元上升到25个亿，利润由目前的1.4亿元上升到2.5亿元，国有资产总额上升到25亿，净资产达10亿以上。其总体目标是将辽宁出版集团建设成集编、印、发、供于一体，经营规模较大，经济实力较强，具有较强竞争力的大型出版集团。
4.广东出版集团
一、集团构成。与辽宁出版集团类似，广东出版集团也是编印发一体化的综合性集团，将局属单位全部收编，在省新闻出版局原直属企事业单位的基础上，形成以图书、报刊、音像、电子出版物的出版、印刷、发行为主业、编印发一条龙，产供销一体化，兼有教学科研、物资供应、物业管理等功能的大型出版集团，其母公司为广东省出版集团有限公司，由原省出版总公司、广东人民出版社改组而成，具有独立法人地位。下面包括局属所有出版社、报刊社、出版服务中心、新华印刷厂、新华书店、省出版成人中专等作为子公司（或成员单位）。在集团性质上，将集团定性为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人，突破“事业单位，企业管理”的传统政企合一的管理体制，进行体制创新，实行政企分开。省新闻出版局作为政府行政管理职能部门，不直接参与集团的经营，而主要承担管理职能和对集团国有资产的监督管理，但局的行政经费仍由集团承担。
二、集团组建进程。广东出版集团于1999年12月正式挂牌成立。具体组建工作，采取两步走的步骤，第一步是将原总公司和广东人民出版社，清产核资，以资产为纽带，人财物管理一步到位。理顺中小学教材出版体制，通过资产重组，将原广东省出版总公司改组为广东教材出版公司，负责全省中小学教材的出版印刷租型工作，目的是把教材中心办成一个教材专业出版社，作为集团属下的二级核算单位，利润统归集团。第二步对其余成员单位清产核资，以资产为纽带，时间拟定为2000年底。在此之前，由集团进行指导协调，统一宣传、统一报表、统一报领选题和书号，统一参加全国书展，暂不实施全面领导和管理。磨合过渡期定为两年。
此外，集团还筹备组建两个公司即广东现代出版物资有限公司和广东出版物业经营有限公司。广东现代出版物资有限公司是以原广东省出版总公司纸张分公司为基础，进行资产重组，以集团和职工参股的形式，形成集团内第一个以股份制形成组建的有限责任公司，围绕纸介质出版物质和磁光电出版物资两大方面展开经营。广东出版物业经营有限公司是在原广东新美出版综合服务中心和房地产部的基础上组建的国有独资公司，其业务是对集团物业进行经营管理和进行房地产开发。
5.中国科学出版集团
中国科学出版集团是在原科学出版社基础上组建而成，将科学出版社、龙门书局、希望电子出版社、中国科技大学出版社、科学出版社下属的一些科技期刊等组合到一起，组建书、刊、电子出版一体化出版集团。集团在2000年2月4日已正式由新闻出版署批复列为出版集团试点单位之一。集团的筹建工作即将完成，不日将正式挂牌。按照现科学出版社社长汪继祥的规划，集团在2010年以前，将达到35亿元至40亿元的经营规模，跻身全国出版界前5名，从中也可见其“野心”之大。但他们这个“野心”又是有根据的。科学出版社近年来发展迅猛，令人刮目，在1984年至1994年10年间，该社有8年处于亏损状态，亏损额达2000万元。从1995年汪继祥上任开始，该社成功实现“一年一变样，三年大变样”，到1999年，产值首次突破3亿元，实现利润2500万元，以至新闻出版署副署长杨牧之连续两年在全国新闻出版局长年会上点名对该社进行表扬。而近年希望电子出版社的业绩也一直令全国同行侧目，可以预见，“强强联合”而成的中国科学出版集团，其前景必将让人不敢轻视。
6.中国出版集团
除上述五家正式列入国家出版集团试点单位的集团外，还有一家出版集团的组建也受到广泛的关注，这就是中国出版集团。该集团的组建方案经过两年多的筹划，目前已经接近完成。中国出版集团是由国家新闻出版署直接领衔主演的一个集团，拟将署直27个出版印刷发行单位联合重组成一艘超级航空母舰。除署直单位外，甚至拟将有关大型音像出版公司也纳入其中。由于这些单位不如省局属单位那么联系紧密，加之队伍过于庞大，因此联合起来难度也非同一般。预计其所遇阻力将远大于省级出版集团的组建。
7.其他出版集团
除了上述列入试点的出版集团，全国还有一大批未列入试点的“在野”集团也处于组建中，这些集团有的与上述省组集团的组建无大区别，就是将本省局属编印发单位以行政力量捆绑起来，如湖北省、四川省、贵州省、浙江省等。另外还有一种集团是由出版社自我发展、自我壮大，走内涵式发展道路而形成的，如外研社正在形成外语教育出版集团，中国青年出版社在社内自我裂变，以拟集团化形式组建二级核算单位，他们同时还计划将团中央所属出版社、杂志社、报社联合起来组建集团，中国少年儿童出版社、福建教育出版社等也开始在内部进行扩张，自我分裂，迈出了组建集团的步伐。
从上述几大集团来看，我国组建出版集团大体上是三种模式：一是组建区域性编印发一体化出版集团，这主要是以新闻出版管理部门牵头组建的出版集团，如辽宁出版集团、广东出版集团，中国出版集团。二是以出版为主业，横向联合建立书报刊电子音像为一体的综合性媒体集团，如上海世纪出版集团、科学出版集团、北京出版集团。三是走内涵式发展道路，自我扩张，壮大实力而成集团，如外研社、福建教育社、中国少儿社等。以上三大模式中，前两种组建的动力在主要依靠行政力量，第三者则更多地依靠自身经济实力的扩大。从短期看，由于目前我国行政力量仍然巨大，前两者在组建速度上，明显具有优势，能在最短时间内以捆绑式办法达到巨大的经济规模，而后者则由于在目前管理体制之下，无法运用经济杠杆，采取兼并、收购、联合等手段，进行企业规模扩张，而只能在企业内部进行积累式膨胀，而极大地影响其发展速度。但从更根本的实质来看，两者的区别，与其说是依靠行政与依靠经济力量的区别，不如说是依靠计划经济力量与依靠市场经济力量的区别。两者在目的上，既有相通性又有区别，前者试图通过集团化实现市场化，后者试图通过市场化来实现集团化，前者因为我国目前计划经济的强大而拥有优势，后者则因为市场经济的幼稚而弱小。前者因为计划经济的根本缺陷而可能沦落，中国扬子石化和韩国现代集团就是现成的例子，后者因为拥有市场这只看不见的手的托举反倒有可能茁壮成长，到底谁将到达成功的彼岸，恐怕只有实践才能证明。
三、出版集团六大悬念
出版集团在组建过程中，采取了不同的模式，但也都遇到一些共同的问题，其中有些是90年代初集团化第一阶段就存在并成为梗阻的，有些是新出现的。
问题之一是集团性质仍未有重大突破。“事业单位，企业化管理”仍是出版集团目前所能采取的性质。即使是像广东出版集团，在一开始就信誓旦旦地决心要建立企业集团，但最终仍只能定性为“事业单位，企业化管理”。然而，正如图书是商品——特殊的商品一样，出版集团也应当是企业，如果否认出版集团的企业性质，认定出版集团不是企业，那么就是对《企业法》、《公司法》的公然违背，就无法进行企业工商登记。事实上，我国的出版集团在登记中也正遇上这个拦路虎。即使这个问题可以变通，但事业单位的管理体制可否如口头上所说的又实行企业化管理呢？多年来，出版业一直号称“事业单位，企业化管理”，结果则正如有人所说的变成了“事业单位，行政化管理”，并使出版业成为我国体制改革难以推进的堡垒之一，历史事实表明，变通不是出路，变通只会再次为某些势力阻碍出版改革进程制造冠冕堂皇的借口。有人试图借集团化来推行出版业的市场化改革，想减少改革的磨擦系数，降低改革成本。事实上，改革就是利益的重新分配，是一场打破旧格局，建立新格局的革命，革命不可能通过请客吃饭来解决。
问题之二是产权问题。产权问题是国有企业目前共同面临的一个根本问题，出版集团在建立中，即使能逃脱事业单位的紧箍咒，是否又会陷入国有企业的新漩涡？出版集团在建设中，多依靠行政力量的促进，而摆脱行政力量的直接干预本身就是出版改革的目标之一，这种二律背后，想要解决绝非易事。政企分开是一个多年的老话题，政事分开更是一个难解的结，有人认为，通过局社分家，国有资产授权，就可解决产权问题，但是国企的实践证明，这恐怕只是一个一厢情愿的美梦。从出版业的情形看来，在政事分开后，行政机关可以摇身一变，由上级行政领导而成资产所有者（或委托监管者），从而得以用新的身份对企业单位进行干涉。因此，国有资产授权极有可能成为行政机关干预企业的一个道貌岸然的新的护身符。
如果说第一个问题是要解决“国事病”（国有事业单位病）的话，那么第二个问题就是要解决“国企病”。这两个问题可说是出版集团建设需要面对的体制问题。对第二个问题的解决之道，一些经济学家开出的处方是股份制，产权多元化。然而，股份制至今是出版业的一个禁区，在短期内还似乎难以放开。出版集团对此问题如果不能很好解决，就有可能出现“翻版”公司。
问题之三是集团内部凝聚力难题。现在的出版集团大多以行政力捏合而成，缺乏资本纽带的维系，集团内部各单位之间协调成本、管理成本都会居高不下，单位之间矛盾重重，大集团与小单位的关系有待理顺。这可以说是在目前集团所面对的最为紧迫的问题，据笔者了解，所有凡是走联合之路的出版集团，无论是世纪出版集团、辽宁出版集团，还是广东出版集团、科学出版集团，都为此而甚感头疼。作为中国出版集团开路先锋的中国美术出版总社，就几乎要为之重新分家。翻翻历史旧帐，出版集团化第一波时的一些出版总社，就是为此而翻了船，而其他行业的一些集团成立不久即遭解体，也大多是这个原因。台湾出版界针对大陆集团化现象，作了一个调查，最后作出的结论是不可怕，也正是基于这个原因。
问题之四是集团扩张障碍，行业管制成为制约集团扩张的巨大阻力。许多集团的发展目标是成为多种媒体互动的大型传媒集团，而图书、报刊、影视、网站及图书进出口等，都是管制较严格的领域，准入和扩大规模都极其困难，这是几乎所有集团都面临的问题。此外，由于多数集团依靠行政力量，而出版、影视、广电又分属不同行政部门管辖，因此，所谓跨行业就只能是一个可望而不可及的梦。
问题之五是集团的管理难题。作为集团，规模是一个基本元素。而规模之所以产生规模经济，就在于其管理的高效和低成本，这种管理在一定程度必须是企业化、市场化、科学化的，是基于经济效益作为最高指标的。这对集团的管理体制是一个很大的挑战。由于国内缺乏管理大型出版集团的经验，集团建立起来后，管理制度短时间内难于完善，结果会在短期内造成管理成本过高，效益低下，规模效益不明显，甚至规模不经济现象。我国大中型国企的难题正是一个现成的例子，规模巨大，机构臃肿，管理失灵，这些都是我国让人耳朵起茧的陈年旧话题，它们会不会在出版集团身上重演？
问题之六是以集团化贪大求快。大干快上。全国建设出版集团虽然国家只收列了六家试点单位，但是许多省和出版社仍热衷于集团化，似乎出版改革只有集团化一途。而且集团化多是将本局所辖编印发供部门一体化。这种大干快上的心理基础一方面是因为“上面”有话，要对集团进行政策倾斜，从而对各省形成诱惑，另一方面是如果自己不上集团项目，那么会不会本省在全国的竞争中处于劣势？这又会对未进行集团化的省份产生压力。两方面夹攻，于是各省也就只好随大流，把集团建起来再说。这样一来，就令人担心会不会已很严重的地区封锁因此而愈演愈烈，土围子越筑越高。
以上六个方面的问题，是出版集团建设中需要面对的几个悬念，对这些问题的解决程度，将直接关系到出版集团在今后的命运。提出这些问题，并非否定出版集团的必要性，只是为出版集团作一个健身操。而解决这些问题的办法，则非本文所能提出，有待进行系统深入的调查研究，并从根本上对出版改革的整体战略进行思考才行。据个人看法，未来的希望恐怕是只有将企业化、市场化与集团化共同推进一条路。