摘要：随着信息经济的高速发展，企业经营环境日益复杂，会计领域也经历着理念和方法的革新。近年来，我国企业在经历了深刻的变革后，也逐渐在“走出去”与引进来”中摸索出自己的经营道路。但不可否认，我们运用先进会计方法的经验还不够丰富，体系也还不够完善。尤其在处理一些企业管理复合型问题的时候，思路尚不清晰。本文就以转移定价为例，跳出企业利用转移定价减税避税的惯性思维，从绩效管理下责任中心层面对企业转移定价应用做一个综合探究，以供读者参考。
关键词：转移定价 绩效管理 责任中心
一、为什么要基于绩效管理谈转移定价
转移定价（transfer pricing），字面上讲，就是转移价格的设定。而转移价格，则是公司内部不同主体之间产品或劳务相互转移的内部交易价格。这个不同主体可以是集团公司（尤其是跨国公司）内部母子公司、子子公司，也可以是同一企业下的不同部门。可以说，转移定价是一种定价策略，但是在当今全球化经济背景下，它又不仅仅是策略问题，还是关乎企业经营管理的战略性组成。
另一方面，绩效管理，更是企业管理的重点与难点。企业要经营要发展，要找出运营过程中的不足以及在与他人的比较中发现差距所在，就离不开绩效管理。因此不管是何种企业，采用转移定价时都不应该忽略绩效管理，更不能将二者主观隔离。
二、责任中心——绩效管理与转移定价的连接点
在绩效管理体系中，如果要为其与转移定价找一个连接点，那便是责任中心的划分。
财政部发布的《会计改革与发展纲要》指明：要建立以责任会计为主要形式的会计管理体系。责任会计（responsibility accounting）是评估责任中心绩效的系统。在分权企业中，为了适应企业规模不断扩大管理的高效与可控，高层管理者采取先设定绩效考核的主体后授予其权责的方法，将“权责”下放给中层管理者。这些接受权责的考核主体就是责任中心（responsibility center）。
责任中心主要有四种类型：成本中心，收入中心，利润中心和投资中心。成本中心的管理者想节流，收入中心的管理者想开源，而利润中心的管理者似乎最不省心，想同时兼顾收入和成本。但总的来说，利润中心的设立其实更易发挥管理控制和激烈作用，同时也能体现绩效考核的公平性。
在纵向一体化程度很高的企业中，生产部门和销售部门可能同时被设立为利润中心。当销售部门的产品直接来自于生产部门完工产品的转移时，两个部门之间就需要确定转移价格。这个价格对于生产部门是收入，对于销售部门而言则是成本，不难想象，为了尽力提高各自部门的利润而获得更好的绩效评估，生产部门会尽可能地提高转移价格，销售部门则会尽全力压低价格。此时，企业必须依照转移定价的逻辑来确定合适企业内部销售的转移价格。
需要强调的是，这个价格的确定，既离不开对转移定价方法的熟悉与深刻理解，也离不开绩效管理有效性与公平性的仔细考量。
三、转移定价的方法
转移定价总体上可分为五种方法：市场定价法、全部成本定价法、变动成本定价法、协商定价法和双重定价法。
便于说明，下面将用一个案例来对这五种方法做一个分析。
C设备生产公司现有两个部门A和B（都是利润中心），分别负责配件的生产和终端产品的装配。A部门生产的配件Z2017每月的最大产量为1000个，B部门每装配一个终端产品G10需要一个Z2017配件。下表是两个部门的一些具体数据：
在市场定价法（market price method）下，A部门可以将市价85元/个作为转移价格，把Z2017交易给B部门，也可以自己在外部市场上出售Z2017。同样，B部门也有内部采购或直接从市场上购买Z2017配件的自由。此时，Z2017作为中间产品形成了一个完全竞争的市场，A和B部门之间依存度很小。由于对整个企业来说，无论外购还是自制都不会使整体盈利水平发生变化，市场定价法利于企业做出最佳决策。
显然上述方法也有一个缺陷，即当中间产品没有市场价格时，市场定价法缺少了定价基础将难以使用，此时，建立在全部成本法（full-cost method）基础上的转移价格就能发挥其作用。全部成本定价法是在单位变动制造成本上，加上分配给成本对象的单位固定制造成本来作为内部转移价格。本例中转移价格即为80元/个（70+10）。在此基础上，如果A部门要求5%的成本加成，那么转移价格就等于84元/个（80×1.05）。
由于在短期决策中，往往不考虑固定成本，因为最大产能范围内，A部门无论生产与否，固定制造成本总额是不变的，全部成本法可能导致不恰当的决策。因此，也可以选择以变动成本法（variable-cost method）为基础确定转移价格，即将Z2017以其变动成本70元/个出售。需要注意的是，这种方法的运用前提是A部门有剩余产能。如果A部门产能已饱和，变动成本法下的内部销售就会使其蒙受损失，因而此时的转移价格应该再加上A部门发生的与此次生产相关的增量成本及放弃现有销售所产生的机会成本。
对比上述三种方法，协商定价法（negotiated-price methed）和双重定价法（dual pricing）具有更高的自主性和灵活性。协商定价法允许A部门和B部门通过协商来确定一个令双方都能接受的转移价格。其优点除了提升部门自主性外，也有助于理性而实际地解决利益冲突。缺点在于，协商过程可能使得效率低下，如果最终无法达成一致，就需要高层的仲裁，反而降低自主性。
当一个转移价格实在无法同时被两个部门接受时，公司也可以采用双重定价法。顾名思义，双重定价法就是使用两种独立的定价方式来分别确定这两个部门的转移价格。比如，A部门采用全部成本下10%的成本加成，即88元/个，B部门则采用市场价格85元/个。假设内部销售数量正好是1000个，计算可得，A部门的经营收益为8000元（88000-80000），B部门的收益为25000元（150000-85000-25000-15000）。两部门合计值为33000元。事实上，对于公司整体来说，不考虑管理和销售费用，其收益也只有在对外销售1000个G10产品时获得的30000元，两部门的收益和之所以达到33000元，是A部门在此次转移过程中获得了来自企业的补贴。这种定价方式有助于提高部门间的目标一致，却并不能给企业带来额外的收益，同时也使得企业的会计和税收程序更为负责。
总的来说，转移定价的几种方式各有优劣，管理者或会计师在设定价格的时候，需要理性的思考和逻辑的推演，并充分考虑绩效评估的有效性，力求实现经营决策的最优化。
四、结束语
正如文章一开始所说，转移定价并不只是一个简单的定价策略，而是涉及绩效管理、责任中心制以及企业经营决策的复合型问题。当然还有其他考量因素，诸如许多学者已经探究过的跨国公司的转移定价问题，对于跨国公司这样的庞然大物，国际税收、海关关税、征收风险以及各国政府设限等，也是转移定价非常重要的考量因素。自然，考量越多，问题越复杂。但是我们也不要怕复杂，只有将企业经营管理的复杂问题层层分析，逐一解决，才能使我国企业在这个快速发展的时代站稳站牢，做大做强。
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论文作者:张振亚
论文发表刊物:《科技中国》2017年3期
论文发表时间:2017/5/27
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