感受印度企业文化，本文主要内容关键词为：印度论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
印度是一个特色鲜明的国家，印度企业文化与中国企业文化相比，既有不少相似之处，更有许多不同之处。所谓企业文化，是指人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是企业全体员工、首先是核心团队的自我约束，是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体的企业个性，是一个企业长期发展的精神支柱，是社会文化与企业管理相融合的产物。我在印度2年多的时间里，对于印度企业文化中不同于中国企业文化的地方，感受特别深刻。
印度企业中的家族文化
“印度有三种经济，一种是信息技术推动的新经济，一种是砖瓦泥匠代表的旧经济，还有一种就是老牛车代表的更加陈旧的经济。”印度人民党政府前任财政部长亚什万特·辛哈这样总结印度经济。在印度，无论哪种经济，哪怕是信息技术推动的新经济，都是私营企业占多数。印度企业与中国企业相比的一个重大区别，就是私营企业占企业的主体，家族企业很多，私人财团在国家经济生活中处于中枢地位，这些家族企业传承数代，历时百年甚至更久，类似于中国近代、现代史上的同仁堂药业，是印度民族工业的开创力量和核心力量。印度民族工业所形成的家族文化，是有印度特色的企业文化。不了解印度企业的家族文化，就不可能了解印度企业文化。
我到印度后不久，印度企业中的家族文化就引起了我极大的注意。印度柯米卡集团董事长父子3人和我见面时，父亲名片上印着集团董事长的头衔，两个儿子的名片上分别写着他们是集团的执行董事。使我非常纳闷的是，父亲已70多岁，两腿已瘫痪，他这个董事长是否只是挂名？后来我了解到，他的两个儿子大的决策都要听父亲的，父亲并不因为身体残疾了就失去对企业的控制。我认识的不少上规模的印度企业家，开办的都是家族公司。如印中协会主席巴夫纳是自己公司的董事长，儿子是执行董事和总经理，女婿是执行董事。克瑞迪亚先生的进出口集团，是父子二人当家。印度名列前10位的大型企业爱萨集团是家族企业的典范。哥哥是集团董事长，弟弟是集团二把手，兄弟俩的几个儿子分别是分公司的老总。为什么印度的家族企业这么多？为什么印度家族企业能一代一代相传？为什么塔塔集团、诚信集团、爱萨集团为代表的家族企业，能长期在印度民族企业体系中起到主力军的作用？为什么在印度家族企业中，祖孙几代、婆家、夫家各种亲戚关系交织在一起能和谐运转？这些一直是我反复思考的问题。
印度著名家族企业阿毗佳伊财团老板吉特·鲍先生在中国世界知识出版社出版了他的自传：《灵象之悟：我与阿毗佳伊的商旅人生》，吉特·鲍先生在书中的一段话也许有助于我们理解这个问题，他说：“公司真正的财富是不能用金钱来衡量的，而是兄弟之间的爱和友情，是家庭、朋友和友好的合作者们及时给予我们的大力支持和关爱。”该书序言说：“家族文化是东方文化在经济领域里表现的显著特征之一，东亚地区如此，南亚的印度也不例外。早在上世纪30年代加旺达尔的小镇上，阿毗佳伊公司的家族成员就有60～70人。如此庞大的团队为一个家族的共同目标，着力打造一个共同的品牌，同甘苦，共患难，这是何等了不起的精神和力量！40年代以后，随着家族事业的发达，亲人们分居各地，执掌不同公司，但仍是为一个集团的家族利益在奋斗。虽然家族成员的人数更多了，但亲情、血缘之情仍是联系他们的纽带，把他们紧紧捆绑在一起……这种荣辱与共、祸福同当的认同感和归属感使企业一次又一次渡过难关，走向胜利。这种情况正应了中国古代的一句谚语：家和万事兴。”
印度企业中的精英文化
印度企业虽然流行家族文化，但这并不意味着印度家族企业只重亲缘关系，不重人才，更不意味着印度企业任人唯亲。在印度企业文化中，家族文化与精英文化是相辅相成的，也就是说，印度企业文化认为，决定印度企业生死存亡的关键不是简单地把接力棒交给自己的后代，而是交给放得心、靠得住的能人。家族中要努力培养出能人，培养不出能人，或者暂时还没有能人，则宁愿把家族企业交给家族外的能人治理。
我到印度后，对印度企业，特别是家族企业印象非常深的一点就是，作为企业所有者家族的几代人，特别是执掌大权的这一代和准备接班的这一代，几乎都受到过世界上最好的教育。例如，上述柯米卡集团董事长、老柯米卡先生和他的2个儿子，先后在英国留学，他的几个孙子分别在美国和英国接受教育。
当然，受教育水平并非简单地等同于实际工作能力。印度最大的海运企业巴克斯私人财团的第二代传人受教育水平很高，但实际能力和其他因素综合平衡比不上下一代，财团董事长科达克先生毅然决定将来直接把班交给孙子，而不是儿子，目前，孙子在企业的地位高于自己的父亲。因为孙子既受过世界上最好的教育，又体现了很强的实际经营能力。科达克先生祖孙3代请我吃饭时， 得意地将他们家族的这个“历史性决定”告诉我，使我对印度企业的家族文化和精英文化有了更深一层的认识。
印度企业中流行精英文化，这意味着印度企业重视人力资源，把能否发现人才、培养人才、用好人才、留住人才作为企业能否生存发展的关键。正因为如此，印度首富、维普罗公司老板普莱姆基每年投入大量的资金用于职工培训。软件天才、印度信息系统技术公司董事长莫尔蒂为了给自己企业的上万名软件专家提供一个理想的“充电”环境、工作环境和休闲环境，公司不仅开办了各种培训班，办起了图书馆，而且向员工免费提供高尔夫球、网球、乒乓球、篮球、保龄球、排球、板球等球场，提供游泳池、舞厅、棋牌室等娱乐设施。当莫尔蒂得意地向我介绍这些设施时，我开了一个玩笑，说他的企业还缺乏一个娱乐设施。他连忙问我缺什么，我说还应该盖一个麻将馆，他听了乐得哈哈大笑。
印度企业流行精英文化的另一个表现是重文凭，重英语水平。印度人认为，一般来说，学历越高，知识越多，能力也总是相应地要强一些，英语水平也必然随之要高一些。因此，有文凭、英语好的人在企业得到青睐的机会自然要多一些。受这一观念的影响，印度商界人士往往把英语程度等同于受教育程度，如果与之打交道的外国商人英语水平不高，往往会被印度人视为没有受过什么教育，从而影响生意和合作的成功。
印度企业流行精英文化，最突出的例子就是普莱姆基和莫尔蒂如何对待儿女来自己的企业工作。普莱姆基明白无误地对儿女们说，要想来父亲的企业，必须使自己具备相应的素质和能力，否则没门。莫尔蒂则坚持不让自己的子女进入自己创办的企业。
印度企业中的信用文化
所谓市民社会，就是诚信社会，市民文化，就是诚信文化。成熟的印度市民社会、市民文化形成了成熟的企业诚信文化。到印度后，许多中外朋友都对我说：印度的货一般来说没有中国的好，但不会有假货。根据我的观察和实践，此话一点不假。确实，从整体上来讲，印度产品的花色、品种、设计和制作工艺目前赶不上中国。但是，印度企业故意不讲信用，故意制造假冒伪劣商品的现象整体上并不多。
在孟买举行的中国南方商品展销会新闻发布会上，印度工业联合会主席卡兰特利回答记者提问时，说的一段话给我留下了深刻印象。他说：“自觉遵守规范，信守承诺是印度企业长期制胜的法宝，也是体现印度企业文化核心理念的表现。将遵守规范，信守承诺提高到核心理念和精神支柱的高度来认识，作为企业行为价值选择的准则，就不会因为周围不规范的环境或其他企业的不规范行为而放松了对自己的约束。印度大多数企业已经意识到坚守诚信的企业在市场秩序不规范的条件下，有可能会吃亏一时，但是，最终成大气者只能是诚信的企业。”
根据我的亲身经历和观察，讲信用确实已成为不少印度企业界人士的职业习惯。例如，你做了一套西装后，过了几年，人胖了，西装不合身了，你拿发票去找当年的裁缝，他会免费帮你把西装改大；你因为年纪大了，原来打的金戒指戴不进去了，你拿发票去找当年的店家，他会免费帮你把戒指放大；你订几块豆腐，商家转弯抹角送货上门，利润可能还抵不上送货时花掉的公共汽车车票钱，但商家会照样送。一家外国企业在班加罗尔开了一个软件研究所，聘用了数百名印度软件工程师。当安装计算机软件时，印度雇员坚持1套软件只能安装1台计算机，认为1套软件装2台以上计算机，就是盗版，就是侵权，就是违法。如果雇主坚持让他这样做，这些印度雇员通常会普遍提出不干，否则，宁愿辞职。为什么印度基本上没有盗版光盘、软件和书刊？基本上没有假冒名牌产品存在？这同印度企业文化中的诚信文化应该有内在的联系。印度宝莱坞电影集团董事会主席桑得拉姆十分感慨地对我说，如果印度国内有盗版影碟的话，宝莱坞早就垮了。
印度企业中的诚信文化还包括雇主和雇员双方互讲信用这个内容。印度从事高科技或从事高级商务主管的人，自然会接触到企业的秘密，如果离开一个企业，会自觉在几年内不从事与原企业业务相同的工作，这是市民文化、契约文化深入人心的结果。例如，印度的软件外包多数已做到“离岸与委托开发”阶段，这种模式是把项目带回来做，接包方的技术人员掌握了用户大量商业秘密，但没有哪个用户担心会被出卖。为什么呢？我曾问过华为公司印度研究所所长袁子文，如果你们的技术人员跳槽了怎么办？他笑着回答，跳槽就跳槽吧，在印度，如果哪个工程师出卖了公司，那他“永远也别想找到工作了”，因为业内人士只要知道谁违反了信用协议，今后再也不会找谁做合作伙伴。反观国内，跳槽带走公司商业秘密另起炉灶者举不胜举，即便一些大公司也常常以挖别人的墙脚为荣，甚至确定雇用新员工的砝码就是“你有什么带过来”。在这里，“挖墙脚”被上升到了一种“潜规则”，或者说违约成了制度外的一种“文化”。
印度企业中的人本文化
自由主义经济学认为，企业的责任就是利润最大化，不考虑企业的社会责任。以印度信息技术系统公司董事长莫尔蒂为代表的印度新一代企业家却公开提出，企业在赚取利润的同时还要承担社会责任，他们认为企业与社会是一种相互促进的关系，企业是在社会的支持下才能赚取利润、获得成功的，所以，企业应该回报社会，同时，企业在奉献社会的过程中提高了企业的知名度和美誉度，也会获得社会的积极支持。企业和社会之间的这种良性互动，既有利于企业，也有利于社会。在印度一些大公司的企业文化理念中，都将“做优秀的企业公民”作为其核心价值的重要组成部分。这些文化理念突出强调了企业作为社会的一个法人，除了创造利润以外，还应承担相应的社会责任，包括对企业内部员工的责任、对股东、对消费者的责任、对环境保护与可持续发展的社会责任等。我感到，印度企业中的人本文化是印度普渡众生传统宗教思想在企业管理中的反映。这种人本文化着眼于雇主和雇员相互尊重，争取双赢。
印度企业中的人本文化，一是体现在雇主和雇员打成一片。例如，印度首富普莱姆基和软件天才莫尔蒂，在自己的企业里，总是上班比雇员早，下班比雇员迟。他们都平易近人，平时轻车简从，非常低调，从不搞前呼后拥，从没有中国某些暴发户那种目空一切的老板派头。普莱姆基可以一次捐款盖100所学校，但自己从不大手大脚，坐的是国产车，出差住的是三星级宾馆。莫尔蒂尽管个人拥有印度信息技术系统公司7％左右的股份，这位企业大亨生活却极端简朴。他至今仍住在23年前创业时居住的只有两个卧室的公寓里，他每天自己打扫卫生间，经常到公司食堂擦地板。他开的是一辆普通的三菱Lancer汽车。有一次，我从孟买前往班加罗尔，意外地发现莫尔蒂也在接受安检、准备登机的行列里。使我非常纳闷的是，以他那样的地位和影响，至少应该有个秘书陪同，他却一个人提个箱子；他完全可以，而且应该走贵宾室登机，他却和普通乘客一起排队；至少应该乘公务舱，他乘的却是普通舱。位于普纳的印度钢铁铸造公司的老板巴加吉先生，每天和当班工人一起用午餐。印度企业家把自己的兴旺发达归功于神的恩赐，并不认为自己有什么过人之处，这也许是不少印度企业家立身行事更显平民风格，而不那么讲究摆谱的思想原因吧！莫尔蒂说，作为企业员工，始终应该是一个主体的人，主动的人，受尊重的人，这才是企业文化以人为本的真正内涵，这样的企业文化才能够对企业长期绩效和长期发展产生根本性的影响。
印度企业中的人本文化，二是体现在既照顾雇主利益，也兼顾雇员利益。例如，在印度信息系统技术公司，由于董事长莫尔蒂的坚持，公司股份、红利的分配方案兼顾到方方面面的利益，不仅莫尔蒂本人富可敌国，而且他手下数百名软件工程师也很快成了百万美元富翁。公司财务报表定期公布所有董事，包括他本人及452 名高层管理人员的薪酬分配方案的细节。在诚信公司贾姆纳加炼油厂，5000雇员的住房问题、子女上中小学的问题，都由资方统一解决，颇有点吃大锅饭的味道。
印度企业中的人本文化，三是体现在维护工人对自身合法利益的诉求权，使雇员对就业有稳定感、安全感。工人为维护自身权利而罢工在印度是司空见惯的事情，解雇工人通常须征得工会的同意。
印度企业文化中的人本文化，四是体现在企业注重行善积德，广做善事。印度私人财团和中国民营企业家目前存在的一个明显区别，就是印度私人财团对慈善事业表现出了更大的热情。只需举一个例子就能说明这个问题，印度远比中国要穷，在校大学生比例却不比中国少，学费非常便宜（新德里大学1年学费，包括吃住，仅人民币2000元左右），那么，学校的费用来自于哪里？除了来自于政府拨款，还来自于私人财团的慷慨捐助。印度私人财团向学校捐款是出于积德行善，反哺社会，不图回报，是一种宗教行为；中国一些民营企业家投资于学校，是把教育作为一种产业，希望据此赢利，是一种经营行为。
莫尔蒂对金钱和慈善事业的看法耐人琢磨，他说：“当一个人有了钱，他就忘了自己是社会的一部分。我相信只有像普通人一样与现实保持接触，才能体现自己的价值。”穆尔蒂不仅这样说，更重要的是他与公司其他创始人真这样做，他们把个人财富中的60％放进公司的专项基金，用来资助慈善事业。穆尔蒂的信条是：金钱的真正力量在于施予。
印度企业中的行业文化
马克思在他的著作中多次使用“市民社会”的概念，市民社会的成熟是市场经济形成的社会条件，而行业协会的成熟则是市民社会、市场经济成熟的重要标志。我到印度以后，惊奇地发现，印度企业对行业协会的活动、规范等出奇地重视，行业文化是印度企业文化的一个非常重要的方面，同时也是企业文化的延伸和放大。在我看来，对行业文化的重视程度不同，也是中印两国企业文化的一个重大区别。
印度绝大多数企业会加入某一个行业协会，企业越大，加入的行业协会自然会越有名，越有影响。企业离开了行业协会，在业内的影响就会受到局限。行业协会立下的规矩，企业一般会遵守。外国人跟印度人做生意，发生纠纷后往往找印度法院打官司，这是因不了解印度国情所致。找法院打官司，拖几年、十几年是常事，找行业协会调解，往往要快得多，效果也要好些。印度人和外国人谈生意，不互相杀价，都能认真做到不突破行业协会定的行业最低价。这一点和我国不少企业竞相杀价形成鲜明的对比。印度是小政府，大社会，行业协会在企业界的影响、作用很大。一个突出的例子就是印度在世界贸易组织和其他国际性商务谈判中，行业协会起的作用很大。在政府牵头的基础上和前提下，谈汽车问题由汽车协会来谈，谈棉花问题由棉花协会来谈。印度商人商会第96届主席、印度棉花协会主席、棉花商人柯达克先生曾代表印度参加棉花谈判，印度商人商会第97届主席、进出口商哈里巴克蒂曾代表印度参加世界贸易组织多哈谈判。商会是企业家的组织，商会代表印度参加国际商务谈判，他们了解情况，熟悉业务，减少了中间环节，有利于印度企业与国际接轨。
印度的行业协会历史悠久。许多行业协会成立已百年以上。我在孟买期间先后参加过孟买工商会成立146周年庆典和印度商人商会成立96、97周年庆典。
印度企业中的行业文化还表现在不仅注重企业自身的经济效益和功能，而且注重企业的社会效益和功能。也就是说，印度行业协会不仅为印度企业家赚钱服务，还积极策划或组织一些社会活动。例如，我多次参加了印度商人商会组织的关于联合国的改革、关于反对恐怖主义、关于将孟买建成国际性大都市的大型研讨会。特别是印度商人商会与印度——中国友好协会联合举行的纪念和平共处五项原则50周年大会，数百名印度企业家与会，更是体现了印度企业文化中的社会责任感。
上面所说的侧重于印度企业文化中的特殊性，其实，印度企业文化也着重品牌文化、创新文化，这些同其他国家的企业文化大同小异，无须详细介绍。就有特色的印度企业文化而言，也只是就整体、就大的趋势来讲，并非说在印度各地、在各行各业都是一样。例如，说印度企业注重人本文化，并非说印度企业里已没有剥削现象；说注重雇主和雇员打成一片，并非说印度已没有劳资对立；说雇主解雇工人并非仅由资方决定，并不意味着印度没有失业现象；说印度企业注重信用文化，并非意味着印度没有骗子，没有假冒伪劣，等等。
印度泛亚工商会主席扎马列克对我说过：“企业文化是核心竞争力，在竞争激烈的同质化时代，技术、品牌都可以模仿，唯一不可模仿的就是文化，文化才是差异化竞争优势的真正来源！一个企业的企业文化是别人学不会，也拿不走的，是一个企业的灵魂和精神支柱”。表面看来，印度各个企业的企业文化形式没有多大区别，真正不同的是企业文化的内涵和表现方式的不同。一个企业根据自己的核心价值和发展历程选择不同的文化理念，不同的管理文化、经营文化、品牌文化和行为规范，并且以不同的方式表现出来，由此就构成了企业文化的个性特征。相比之下，中国许多企业在企业文化建设过程中所走入的最大误区之一就是趋同化和形式化，而缺乏个性化。这是由于很多企业将企业文化的塑造直接等同于CIS设计， 往往是请广告公司进入企业直接操作，缺少对该企业的企业文化发展内在逻辑的认真梳理，无法找到真正属于企业文化个性的东西，所以，很多企业文化的塑造并没有表现出企业真正的个性。印度企业文化建设的启示之一就是，优秀的企业文化往往是个性鲜明的，因为它已经根植于一个企业发展的内在过程，根植于企业文化形成的内在逻辑，表现在每一个企业员工的工作作风和行为方式中，体现在企业的整体形象中，并且能够引领潮流。中国软件外包做不过印度，人们多把原因归咎于管理和开发水平比不上人家，实际上，国外软件公司到中国发包，更多关注的是知识产权与文化冲突。美国软件服务咨询公司Soft Tech 总裁解明明这样说过：“管理和开发有问题，可以派专家来教，派高级软件人员来带，但企业文化层面有问题，麻烦就大了。”正因为如此，印度企业文化中的一些精华，确实值得我们借鉴。