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一家公司的CEO如何才能制定出一个好战略？ 我总结了一个战略三部曲：预测——破局点——All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。 战略第一步：预测 预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。 雷军做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。 预测变得更重要。我第一次见雷军，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的深度还是不够。 阿里巴巴上市的时候，我觉得最成功的不是马云，而是孙正义，后者一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。 雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了10亿美元，所有人都认为是一个疯了一样的决定，说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎每个人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。 当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。 具体到怎么做预测，我认为有三点： 第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的，而走在一条错误的路上，全力以赴也还是不行。很多时候，我们需要站到一个更高的角度回看现在，用预测去极大地缓解你在执行方面的依赖。 第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快？O2O意味着什么？为什么这么热？自己可以找到怎样的机会？ 我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。 现象即规律。我有2000人，他们只有一个人，如果我们全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。 第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。 小步快跑的核心是什么？就是不停“打怪”，不断获取经验值。创业就是不断“打怪”的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master（猎豹清理大师）这款产品就是一个四人小团队发现的。 预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。 但是，光有预测是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是排山倒海进入。这样是进不去的，又或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。 战略第二步：破局点 预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。 今天，整个行业因为资本介入，出现了很多流行词，比如布局、闭环等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思考的时候，首先就陷入了大公司模式。 你要思考，你的公司与大公司区别何在，破局点在哪。如果没有突进的点，跟其他所有平庸的公司没区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为你人挺好吗？这些都没有意义。 所以，要找到那个尖锥一样的破局点。 微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，但多大的投入都打不动这个市场。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里“双11”。当时马云写内部邮件说这像是珍珠港偷袭，我认为不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。 万里长城看起来雄伟壮观，很有民族自豪感，但从来没有挡住北方民族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。 这就是破局点的作用。 这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死存亡的点。如果找不到这样的点，你就不可能切进去。 此外，破局点一定要配合大方向，配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。 苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的寻找，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。 工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。 当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。 再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。 首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。 这样简单的词，能被大众接受，非常重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。 比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。 这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，团队只有几个人，从几千个下载涨到每天二三十万个下载；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，清理大师有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看未来。 当然，有人会说，产品不一样。比如专车，一开始为了满足司机需求，创业者们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必须有自增长，有自然传播，如果没有这个点，说明没有突破。 找到这个破局点以后，不要有任何犹豫，一定要All in。 战略第三步：All in 任何时候，资源永远稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫，把所有资源投入到破局点上，尤其是自己的资源。想尽所有办法，努力到无能为力。 在前期预测的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。 韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差很多。但最后他用所有的资源，布置了一个十面埋伏，即便三千名将，也逃脱不出。 所有资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获取经验值。 当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问，我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个手机清理的App。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在App每个点上的投入，都比竞争对手强5～10倍。 除此之外，Clean Master在Google Play上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应的语言回复。回复以后就会变成意见，立刻改善产品。 后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天都开例会，对各种产品细节，寻找破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投资源。 这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。 有时候晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和伟大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。 但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要浪费，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。 说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。 互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。 战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。 CEO的使命就是不断地进行战略创新。尤其公司迅速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业技能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。 最关键一点，需要不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里，就会把事情想小。 作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能zoom in（聚焦），又能zoom out（抽象）。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。或许，这就是管理的艺术。 滕斌圣（长江商学院副院长）：找支点是整个战略的开始 如何制定战略？管理学者众说纷纭，定位、认知、学习、应急等视角让人眼花缭乱。傅盛在文中强调方向的重要性，认为“战略=（方向×10）×执行力”，即战略方向正确性的作用超出执行力十倍，同时提出构成战略的“预测——破局点——Allin”三部曲，不无新意。 需要指出的是，正如组织结构往往需要调整后才能跟随新的战略，执行力不一定能够匹配战略大方向。在不同的战略方向上，企业表现出的执行力水平也许完全不同。有的企业善于跟随和模仿，竞争对手一旦推出新的产品，它总是能够迅速模仿出似是而非的“山寨”产品。如果方向是跟随战略，这些企业的执行力会很强。但是，如果大方向是原始性创新，它们的执行力就大打折扣。所以，方向和执行力不是两个完全独立的概念，企业在确定战略方向的时候，要把执行力的适用范围考虑进去。 最近，流行的“风口说”使得行业预判和突破点的选择带上些许神秘色彩。其实阿里巴巴并不是随风而舞，而是默默做了很多年才等到业务规模的爆发。在我看来，战略制定的逻辑应该是“点、面、平台”的三部曲。所谓“点”即突破点，选择一个业务领域，并将之做深。“面”就是在突破点的基础上把业务范围做大，不再是单一点，而是形成了满足用户多样需求的业务组合。最后，形成平台；在平台上，有更多能够带来收入的业务模块。随着平台开放性的增加，其他企业也可以利用平台进行经营。 简言之，找到突破点，然后以点带面，最后将这个面拓展为一个平台，再往上面加业务。以奇虎360为例，以“安全”为突破点，通过免费在线杀毒模式，打败传统的杀毒软件公司。此时，虽然企业没有盈利，但是有了安全作为突破点和卖点。基于杀毒优势、以安全为突破口，奇虎360进入“面”，推出浏览器业务，应用的范围更广，但是仍旧依托于“安全”这一突破点来留住用户，并积累形成用户规模。有了安全浏览器，奇虎360的谈判能力得到加强，可以把用户主页默认设置成360主页。依托安全浏览器就可以做“平台”，把外部的供应商模块，例如搜索、游戏、广告等内容植入到平台上，奇虎360可以从这些业务获得收益。当奇虎360的平台能力和规模不断加强，就对传统的互联网巨头带来巨大的威胁。奇虎360一做搜索业务就拿到10%的市场份额，造成百度的股价大跌，还有后来的“3Q大战”等。 “点”的概念强调惟精惟一。同样，互联网思维突出单品极致，选择用户的“痛点”作为切入点和突破口，并提供优质的服务。奇虎360是在线杀毒、呱呱洗车是上门洗车、滴滴是快速打车、微信是便利连接……这些新的模式为用户提供了便利，为商家贴上了个性化的标签。 “面”是指从单一到多样的拓展。从在线杀毒可以衍生到做浏览器，从洗车衍生出保养和保险乃至汽车销售，从快速打车衍生出专车等社会化服务，从聊天衍生出朋友圈销售……这些都是因为在某一点的突破，形成了大量的用户基础，从而可以带入到其他相关领域。 “平台化”强调对于用户基础的深度开发，以及开放给其他利益关联方。由于平台上的边际成本几乎为零，把相关的包括第三方的业务放在自己平台上，既满足了用户的多元化需求，至此企业也可以增加盈利。随着平台模式的多元完善，阿里巴巴现在可以说自己正在传递一种新的生活方式，完成了从单纯电子商务网站向新商业文明的转型。同样，腾讯和百度也通过跨界来拓展平台。 总而言之，战略不能没有“支点”，创新型企业，一开始必然是找准一个细分市场，这个市场体量不会很大，也不会立马带来可观收入。但是创新的源头就在于突破点，未来希望拓展成一个面，再把这个面做成平台，最终在这个平台上获得能够带来收入的业务。根据“点、面、平台”的战略三部曲，企业找准突破点并依托此点扩大用户需求面，随着能力的完善和规模的增加，逐渐形成拥有大量用户基础的平台。