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也许你的企业目前还没有处于价格战中，但可能很快就会卷入。因此永远不要认为现在就作准备是为时尚早。
没有胜利，只有“鲜血”
为了抢到顾客，所有企业都施展出浑身解数去吓退竞争对手，而价格正越来越多地被用作手段之一。但这种小规模战斗最后总会演变成价格战。通常，开战的目的一开始只是为了以低价吸引顾客，或者后进入市场的企业希望尽快挤占一块份额，但是企业相继降价的结果却是行业利润的急剧下降。例如1992年的美国飞机票价大战，美国航空、西北航空和其他航空企业相继减价。结果有数据表明：该年整个行业遭受的损失超过了该行业出现以来的所有年利润之和！
价格战带来了经济上的损失和心理上的疲惫，从而使企业和行业的盈利性大大降低。不管谁胜谁负，所有的参与者似乎都显得比参战之前更糟糕了。
“战前分析”是迎战的前提
理智而准确的分析判断是应对价格战的首要前提。所以好的“战前分析”应包括四个方面：顾客、企业自身、竞争对手以及其他有可能对价格战的结果产生影响的利益相关者。
1.顾客及其价格敏感性
由于不同市场的顾客，在不同时间、对不同产品有着不同的价格敏感性，所以企业不应该对所有产品都采用同样的定价策略。它可以通过对顾客及其价格敏感性进行分析，从而帮助企业决定：面对竞争对手的降价，是否跟进？如何跟进？
2.企业自身
对企业自身进行分析，实际上是分析：在一定的企业成本结构、生产力水平和组织竞争力下，简单的减价是否是最好的选择。
3.竞争对手
分析竞争对手，分析他们的成本结构，生产能力和战略定位同样重要。很多企业以为降价就可以扩大市场份额和增加盈利，但它们往往忽略了一个事实：竞争对手会作出反应。
4.其他利益相关者
最后，还要监视和分析其他利益相关者，如供应商、分销商、互补产品或服务的提供者、顾客、政府机构等等。它们可以影响消费，包括产品质量、商品的上市销售量、售后服务等，因而它们通常会对价格战的结果产生直接或间接的影响。甚至有时候就是它们间接推动了价格战的发生或直接发动了价格战。
例如摩托罗拉在向中国和巴西市场引入手提电话时采用了低价，但很快它发现在美国市场上该产品数量大幅增加和价格显著下降。原来是经销商认为美国市场利润更丰，从而将原本应在中国和巴西销售的产品转运到了美国，而且摩托罗拉在中国和巴西的市场定价，让经销商们认为美国的市场价格太高，还有降价的空间。
如何应对价格战
企业在对以上四个方面进行仔细分析后会发现，其实应对价格战有很多种选择，可以化解消灭战争，可以选择在战场上战斗到底，还可以实行撤退战略。具体讲可参照如下步骤：
1.在战争开始前结束它
有几种方法可以在开始前结束价格战。一个方法是确保你的竞争对手理解你采取的价格政策，也就是说，向对手表明你的战略。采取步步跟进的价格政策，保持每日低价等等，都可以让对手知道你将动用所有资源进行价格战。但实际上不管是声明将采用低价，还是声明不同价格促销，根本目的都不是低价战略。这些声明只不过是为了告诉对手你其实更乐于采用非价格竞争的方法。若你的竞争对手也同意非价格竞争将比价格竞争更有利，他们就不会轻易挑起价格战。
另一种方法是让你的对手知道你具有低成本，还可以有效地警告他们进行价格战将会有什么样的后果。因为企业的竞相降价，可能会降低消费者对质量的感觉，从而使对手企业觉得没必要打一场无利可图的价格战。
2.运用非价格手段反击
在理解了顾客为什么会有不同的价格敏感性之后，当对手削价时，你就可以想出更多的方法而不一定非得降价。例如，1997年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住只好纷纷加入价格战的行列。但是Ritz.Carlton酒店却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客；总经理还将他自己的手提电话号码登在报纸上以便人们可以直接向他订房；每位入住的客人都可以享受24小时的“技术管家”服务，包括修手提电脑和其它电器；入住超过5个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降。这意味着将不再有鲜花和纸巾，服务人员也将大大减少。而Ritz.Carlton酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种服务，而且在当时的情况下是以更低的成本提供这些服务的。更重要的是，它保住了它在顾客中已有的高档形象，避免了对品牌价值的损害。
3.有选择地使用价格手段
也许降价的动因是过剩的生产能力，即希望通过低价刺激需求从而充分运用闲置的生产能力，这种倾向是难以抵抗的。但即使是这样，也应该有选择地使用价格手段。运用复合选择，如多方定价、按使用时间定价、捆绑定价等等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。你可以用数量折扣或忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格作出调整而避免全线降价，将减价限于自己脆弱的领域。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的机会。
企业也可以选择在某些分销渠道中降价。但这种选择性的降价必须“秘密”进行。例如，包装食品行业的企业在以低价售卖知名品牌产品时会采用不贴牌或用私有标签的方法，以保证价格战不会影响到知名品牌的品牌价值。
4.将战斗进行到底
尽管我们强烈地感觉到直接的、报复性的削价应是我们最后的选择，但我们也知道有时候实在无法避免价格战。当某个竞争对手威胁到你的核心业务时，报复性的降价可以表明你将长期且坚决斗争到底的决心。当你确认有一个不断增长的对价格敏感的市场，当你具有成本优势，当你的财力比对手的雄厚，当你的确能通过扩大市场获得规模经济，或是低价格形成的壁垒的确能有效阻止进入，此时参与价格竞争是明智的。
但是价格竞争有几个长期后果。首先，降价会让顾客持币观望、期待更低的价格。其次，企业降价会形成一种低档次的形象，这种形象可能会让消费者对该产品的质量产生怀疑，而且这种怀疑可能会延及企业品牌伞下的其它产品的形象以及未来产品的质量。第三，降价可能会让市场中的其它成员以为他们的利益将会被削薄。因此一旦企业决定将价格战进行到底，就应该事先针对这些可能的后果制定好相应的措施。
如果在价格战中选择简单的报复性降价作为防御手段，则要迅速而明确地执行它，以便让对手们明白，他们通过降价获得的好处人是短暂的和非货币性的。反应太慢可能会鼓励对手作出更多的降价行动。
5.全线撤退
在极少情况下，放弃可能是比较好的选择。因此，一些企业不选择加入价格战，相反，他们会放弃某些市场以免被卷入一场持久而昂贵的战争。例如，在90年代中期，录像带市场发生价格战，边际利润急剧下降，3M公司毅然退出该市场，尽管录像带最早是由3M发明的。3M坚持应集中于技术创新，以此作为核心战略的一部分。他们宁愿放弃一些市场份额，而不是加入一场无利可图的价格战。现在3M大约有40%的利润来自新产品。
价格战几乎无处不在，不管是在最新兴的知识产品和互联网行业内，还是在传统的铸造行业内，它都有可能发生。也许你的企业现在并没有处于价格战之中，但可能很快就会卷入。因此永远不要认为现在就作准备是为时尚早。
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