日本零售企业需求链管理的经验借鉴，本文主要内容关键词为：日本论文,零售企业论文,需求论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着需求在市场经济中主导地位的确立，企业对顾客需求的把握变得愈发重要。如何有效地把握、满足顾客需求，提高顾客的满意度已成为企业发展过程中不可回避的问题。近几年，需求链管理的理论逐渐形成，这对企业探求把握、满足顾客需求的方法提供了新的理论支持。而日本零售企业在需求链管理的实践方面又走在了零售业界的前列。因此，剖析日本零售企业需求链管理的实践，对促进我国零售企业的发展将具有一定的借鉴意义。
一、零售企业的需求链管理
需求链管理理论的形成主要源于对商品链路中消费者需求作用的再认识。对于需求链管理，国内学者从不同的角度做出过相应的阐述。如，秦远建等（2004）[1] 学者认为需求链管理的重点是如何更好地满足市场需求，对下游进行管理。而张子刚等（2004）[2] 学者根据Gartnter Research的定义，认为需求链管理是企业通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，是企业多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。通过对上述概念的分析我们可以发现，需求链管理应当以满足需求为核心，以有效地组织需求链路资源为实现途径。因此，在笔者看来，需求链管理就是以满足客户需求为核心，以需求为主线来组织需求链路资源提供产品和服务的综合管理方法。
针对零售企业的需求链管理，尽管陈一雷（2003）[3] 从零售业供应链改造的视角提出了“‘从传统供应链到需求链’的改造是国内零售业界在新世纪市场竞争中的必然选择”这一论断。但目前国内学者对零售企业需求链管理的探讨仍显不足。结合日本零售企业需求链管理的实践，笔者认为，零售企业的需求链管理是零售企业在单品管理和对顾客购买预期及验证的基础上，追求商品品种及订货的优化，建立适应市场需求的以零售为主导的总价值链体系，并进一步转换流通经营理念，在流通业与制造业之间实现商品销售信息、单品管理信息的共享，通过展开商品策划，增加原材料调配、商品生产的灵活性，追求价值链总体最优的一种经营方法。就此，本文结合日本零售企业开展需求链管理的实践，对零售企业实施需求链管理做进一步探讨。
二、日本零售企业需求链管理的实践——以Family Mart为例
1.实施背景
进入20世纪90年代，日本经济持续不景气，居民消费支出开始缩减。面对激烈的市场争夺，日本零售企业开始从低成本经营模式向以商品开发及顾客支持为代表的高附加价值经营模式转变。企业的经营思维也开始逐渐摆脱“从生产厂家低价进货”的意识，逐步确立“关联事业的搭档”这一观念。与此同时，日本消费者的消费观念也开始发生转变。20世纪的日本消费者为了追求更便宜的物品，花更多的时间也往往在所不惜。但21世纪的新生消费力量不仅关注商品的价格，而且商品品质、喜好及时间的便利性也都逐渐被重视起来。正是在这种背景下，作为世界连锁零售业巨头之一的日本零售企业——Family Mart在2001年设立了“DCM （Demand Chain Management）推进室”，率先拉开了零售业实施需求链管理计划的帷幕。
2.初期阶段
在初期阶段，Family Mart需求链管理的重心及DCM推进室的职责主要集中在软、硬件环境建设上，以达到快速、准确、低成本地组织到与店铺需求相一致的商品的目的。为了能顺利展开需求链管理，Family Mart从以下几个方面进行了建设：
（1）在信息系统建设方面，2001年6月，Family Mart在全部店铺成功导入“新店铺系统”，并且在店内开始应用移动式数据终端，实现了店铺内商品数据采集、处理的自动化。2001年8月，为能实现情报信息的集中处理及活用，又进一步利用日立公司产品导入了新信息分析系统，并在2003年4月在主要业务伙伴间实现了销售数据共享。
（2）在业务流程改造方面，2001年1月，Family Mart以实施“新店铺系统”为契机，依托“新店铺系统”的实时销售数据处理机能，开始在全部店铺引入“单品管理”机制，即以每一个商品品项为单位进行的管理机制，来强调对每一个单品的成本管理和销售管理。此外，Family Mart在2001年也开始推行以订货分担化为目标的“SST （Store Stuff Total）”体制，实现由店长、管理员订货向店员参与订货的机制转变。通过业务流程的改造，由店铺工作员工分担掌控2600多个品种的信息。这不仅使Family Mart能及时捕捉到商品信息动向，而且还进一步提高了订货的精确度。
（3）在物流规划方面，为了提高送货服务水平及消减物流成本，Family Mart从物流中心集约化角度开始着手改进。2001年，Family Mart将与伊藤忠商社共同运营的物流中心进行了集约化改造，降低了物流成本。
3.完善阶段
在花费了5年时间来改进软、硬件运作环境后，从2006年开始，Family Mart的需求链管理进入了完善阶段。在这一阶段，Family Mart在原有的需求链管理机能上进一步深化，工作重心从过去的软硬件环境建设向以链路效益优化为核心的利益结构改革转移。而为了能进一步深化需求链管理，Family Mart又从以下两个方面采取了措施：
（1）强化商品的需求管理意识。在这一时期，Family Mart对需求链管理重新做出诠释，即“把握顾客需求，实现从原材料供应到制造、流通、销售整体流程的最优化。具体而言，在以与制造商、批发商信息共享为核心，实现商品流通合理化、效率化的同时，通过开发、生产适销商品追求顾客附加价值的最大化”[4]。2006年3月，Family Mart将原来的“DCM推进室”提升为“DCM推进部”，并将其置于商品本部之下。
（2）推行“结构改革”举措。Family Mart展开的“结构改革”举措主要包括“店铺、商品改革”、“收益结构改革”、“成本结构改革”、“意识改革”等四项内容。其中，“店铺、商品改革”不仅追求提高商品订货的准确性，还将开发及供应超越顾客期待的区域化、个性化商品纳入企业的经营战略。而“收益结构改革”则将加盟店及交易企业的目标共有化，通过对以原材料调配为开端的商流、物流进行彻底改革，实现企业收益的最大化。这反映出进入这一阶段的需求链管理更加注重的是以Family Mart为主导的适销商品的开发及整个需求链的协同作业。
经过两个阶段的建设，到2007年，Family Mart经过6年时间的探索已初步建立了自己的需求链管理系统，如图1所示（见下页）。
三、给我国零售企业的启示
纵览日本零售企业需求链管理的实施过程，我国零售企业可从以下几个方面获得经验借鉴：
1.零售企业的需求链管理应在单品管理基础上展开
从Family Mart的实践我们可以看出，其首先从信息系统及物流系统建设上入手完善需求链管理的硬环境，伴随着信息处理能力的提高又转而改造原有的业务模式，采取SST体制，实施单品管理，从软环境上加以完善。单品管理成为Family Mart前期工作的关键点。
不同于制造企业产品品种的有限性，零售企业所经营商品的品种较为繁多。零售企业实施需求链管理不仅需要正确地掌握商品经营状况，而且还能对消费者需求倾向进行预测。这就要求零售企业必须能够实时掌控每一单品的动态经营信息，清楚地了解每种商品的采购、在库、销售情况。单品管理针对每一单品的购进、储存、销售信息进行分析，不仅可以掌握每一单品增减变化结果的动态和静态资料，同时还能提供商品经营管理所需的相关信息，从而能够为企业决策提供可靠依据。
图1 Family Mart需求链管理系统结构图
资料来源：ファミリ一マ一ト．社会·環境報告書（2007）．2007,06.P23
2.零售企业的需求链管理应注重销售、需求信息的共享。
Family Mart的店铺平均有2600多个品种的产品，为让消费者能有新发现并保持新鲜感，每周大约有100个新品种被引入，一年间大约70％的商品为新商品所取代[5]。在这种情况下，销售数据、在库数据的快速集中处理显得十分必要。此外，Family Mart还以互联网为媒介将POS数据等信息内容在82家制造企业及12家批发企业间实现了数据共享[6]。
Family Mart给我国零售企业一个很重要的经验就是，要展开需求链管理必须转换思维，实现销售数据在需求链企业间的共享。零售企业的信息共享应体现在两方面，一是企业内部信息集中性共享。特别是连锁零售企业，商品销售地点相对分散，要更有效地把握需求数量，企业内部信息的集中共享无疑显得尤为重要。二是需求链路中企业或部门间销售数据的共享。顾客个性化的产品要实现灵活生产，就需要销售终端信息在整个需求链路中的共享。同时，为实现需求链整体的低成本、高效率运作，零售终端POS数据的共享也是必要的。
3.零售企业的需求链管理应以商品开发战略为依托。
在商品开发战略中，Family Mart秉持的一个重要原则就是尽量提供只有在Family Mart才销售的商品。在其重点的午餐食品销售领域中，Family Mart结合地域特色自我开发的商品比例就达到了30％[7]。我国的零售企业要想合理整合需求链资源，增加销售商品的附加价值，那么充分挖掘需求，开发特有商品不失为一种选择。
商品开发战略是指由零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业在本企业内销售的战略。传统的零售企业商品战略是企业根据市场需要和企业自身的条件确定所经营的商品品种及其结构并组织采购，保证企业为之服务的目标者能够及时购买到所需商品的战略，因而又被称为商品组织战略。但零售企业的需求链管理不仅要满足现实需求，还要挖掘及引导潜在需求。因此，零售企业需求链管理不仅要实现商品组织功能，还要以商品开发战略为依托提供适应需求的地域化、个性化商品。
4.零售企业的需求链管理要追求价值链运作的优化。
Family Mart的链路优化贯穿于需求链管理实施的整个过程。在前期，Family Mart以业务流程、物流规划为核心优化内部价值链体系；而在后期，Family Mart将重心转移到了与制造商、批发商间的链路优化。
从Family Mart的实践，我们可以看出，尽管需求链管理的核心是满足顾客需求，但从成本核算的角度来看，在保证顾客满意基础上的低成本运作也依然是零售企业经营所秉持的原则。随着需求链管理中信息处理方式及管理模块的更新，零售企业原有业务流程的优化必不可少。因此，零售企业的需求链管理需要从业务流程改造及优化的角度出发，消除价值链中的非增值作业，提高增值作业的运行效率，通过优化核心业务流程，降低链路的组织和运行成本，提高链路的整体竞争力。而这也正体现了零售企业需求链管理在需求链路中优化价值链运作的目的。
5.实施需求链管理应注意整个管理项目的梯度推进。
从管理层次上看，Family Mart首先以“新店铺系统”为契机导入了单品管理，然后对信息系统管理及物流管理进一步强化，实现了数据共享及物流集约化，最后引入链路整合管理，实现了以Family Mart的商品策划及销售为龙头的需求链管理。
零售企业的需求链管理可以分为两个管理层次。第一层次是单项管理层。内容应包括：单品管理、物流管理及信息管理等核心内容。单品管理借助信息管理实现对现实及潜在需求的把握，而物流管理则借助商品配送的形式达到满足需求的目的。因而我们也可以认为单项管理层的重点就是要建设适应零售企业进行需求链管理的软硬件环境。第二层次是整合管理层。链路整合管理的重点在于根据上面单项管理活动所获得的商品需求信息或需求分析预测，合理组织链路资源进行商品开发、灵活生产、物品调配等工作，以满足商品需求为出发点，实现产品链路整体的利润最大化。