我国旅行社组织变革分析的新范式——企业流程再造的应用，本文主要内容关键词为：范式论文,旅行社论文,流程再造论文,组织论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在经济日益全球化的今天，旅行社作为活动于供应商和消费者之间的中间人，其发展日益面临着严峻的挑战。首先是顾客要求日益挑剔；其次是市场竞争日益剧烈；第三是变化日益频繁与迅速。
“在新天地中，顾客、竞争和变化这三者要求企业具备灵活应变的能力，能迅速作出反应。”然而，以传统分工理论作为理论基础的组织结构及其运行模式在上述背景下已显得不合时宜，甚至成为了旅行社发展的羁绊。根据哈默和钱皮的观点，应该用企业流程再造的思想来重新审视并变革旅行社的组织结构和运行模式。
1 企业流程再造：组织变革的新思想
企业流程再造是20世纪90年代初兴起于西方的一种新的组织变革思想，它由美国著名管理学家和咨询专家哈默博士和钱皮先生在其1993年合著的《企业再造——企业革命的宣言书》一书中提出。
该思想对200多年来亚当·斯密提出的一直主宰着组织设计理论和实践的“分工理论”提出了质疑。1776年，亚当·斯密在《国富论》中提出了著名的劳动分工思想。这种思想主要基于两方面的认识：一是分工越细，操作越简单，就越有利于提高工作效率；二是员工更希望从事任务精细划分的、不断重复的工作。劳动分工论提出后的大量实践证明，这种工作安排确实提高了产量，降低了成本，对大规模生产标准化产品的企业来说收效甚大。于是，亚当·斯密的分工论成了近代产业革命的起点。19世纪末，20世纪初，美国福特汽车公司将分工论应用于生产流程组织，建立了世界上第一条汽车生产流水线。紧接着，“科学管理之父”的泰罗和通用汽车公司的斯隆，将分工理论从作业领域推广应用到管理工作领域，创造出横向专业职能分工明确，纵向等级层次重叠的科层组织。200多年来，分工理论的发展及其实践，为提高劳动生产效率，增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是，近年来，随着企业规模的不断扩大，企业内部分工的进一步加深和专业化程度的进一步提高，企业活动的整体协调性和员工的工作积极性却日益下降，这无疑走向了“分工论”初始动机的反面。更严重的是，过细的分工导致部门主义泛滥，企业内大量员工在日常繁重的工作中丧失了责任感，忘记了自己工作的根本目的是要满足顾客的需求，许多工作最终往往成为仅为企业内部完成流程程序循环的一个环节，不但没有增加顾客的有效价值，反而加重了企业运作的成本负担。为此，哈默和钱皮大胆提出企业流程再造的设想。建议企业界充分利用先进的电脑和信息技术，将目前的工作流程作彻底的检查，甚至回归到零起点进行重新设计，惟有如此根本性的改变，才能脱胎换骨地拯救企业，使其保持旺盛的生命力。具体而言，所谓企业流程再造，就是以信息技术、人员素质和突破性思想作为综合条件，对企业工作流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在质量、成本和处理周期等业绩指标上取得显著的改善。从该定义可以看出，企业流程再造具有如下特点：
1)企业流程再造追求经营绩效的显著改善。再造不是对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是抛弃旧的一套，重建企业的业务流程。另外，再造也不是要在业绩上取得点滴的改善和逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。
2)企业流程再造的核心是对关键流程进行“再工程”设计。再造主张以首尾相接的、完整连贯的整合流程取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。“再工程”设计着眼于设计某一或某些整体的流程，而不是着眼于改造为完成这些业务流程而建立起来的组织部门。
3)企业流程再造要求打破原有的一切，从零开始，使企业组织方式和组织形态发生根本的转变。在再造后的工作世界里，工作性质、员工角色、员工人事管理、管理者角色以及企业文化价值观等都将有彻底的改变。再造后的组织形态将从传统以职能为中心，以控制为导向的、层次高耸重叠的机械式组织转变为以流程为中心，以顾客为导向、层次扁平的有机式组织。
2 旅行社组织变革：从职能式到流程式组织
在我国，一个业务较为齐全的旅行社一般内设：①市场部，进行市场营销，招徕客源；②计划部，进行具体旅游项目及行、宿等日程的安排；③外联部，与饭店、交通部门、参观游览和娱乐单位、保险公司等社会经济各方签订总的合作协议书及办理具体的预订业务和营业往来；④接待部，按具体接待计划安排导游（全程陪同或地方陪同），帮助游客完成旅游活动；⑤协调部，在社内保证24小时的联络畅通，随时将陪同人员在外碰到的问题和变故汇报给接待部经理，对电话内容作记录，并将接待部主管或其他负责人的处理意见和安排通知陪同人员；⑥其他后勤部门，如人事部、财务部等。这些部门的划分或部门的名称在各企业中不尽相同。不管如何具体划分，总的特点是组织结构为职能型，即执行同一职能的工作人员属于一个部门，向本部门主管负责和汇报，发生跨部门交涉时由部门主管处理。在这样的旅行社中，其业务工作主要体现在对旅游团（者）的接待工作和计调部的协调工作两方面。如图1，图2所示。
图1 旅游团（者）接待流程图
从图1和图2中可以发现，在职能式的组织结构里，为同一个旅游团（者）服务的各个部门之间业务分工极其琐碎复杂，需要反复填写和审核各种合同副本、表格、单据等来进行信息沟通，这种信息传递方式繁琐、错误率较高。当由于某些原因发生变动或差错时，需要跨部门协商，并往往要由部门主管出面，交易成本极其庞大。尤其是在当陪同人员遇到问题时，由于计调员不能及时掌握全部信息，而且也无权作出决定，要经过部门主管研究和处理，再反映处理意见，不仅工作效率低下，更为重要的是降低了顾客满意度。流程割裂严重，也使各职能部门之间的矛盾和摩擦加大，增加了企业的管理费用。此外，机制不灵活，责任推诿，缺乏创新等也是这种组织方式的弊端。
图2 计调部协调工作流程图
根据企业流程再造的观点，可以利用信息技术，通过建立信息系统来彻底改变旅行社的接待业务流程和协调工作流程，以求旅行社工作的全新变化，见图3。
图3 再造后的接待流程图
如图3所示，外联部与外单位签订合作协议书及市场部与游客签约的同时，将资料输入数据库。计划部依据数据库的信息，制定日程表并输入数据库。外联部根据数据库的资料与外单位办理订票、订房、订餐等业务，并将结果输入数据库。导游从数据库中获取旅游团（者）的详细资料，完成陪同业务。接待部主管收到导游交来的结算单，与数据库中的资料核对，若符合即验收。数据库收到签收信息后，即提醒财务人员付款。由于电脑提示，单据填写的出错率会最低。当由于某些原因出现变动或差错时，在电脑专家系统的协助下，业务员能直接与相关人员协商完成改动协调工作，而用不着汇报主管，再由主管跨部门去交涉。
计调部业务人员通过专家系统的协助，通过电话就能帮助在外陪同人员解决所遇问题。在将来条件允许的情况下，还可以让陪同人员与数据库直接相联，这无疑又进一步减少一个中间环节，提高工作效率。
总之，通过流程再造后，旅行社的组织结构由职能式变成了流程式。原来各部门之间错综复杂的文件往来变为了与数据库的单点接触，信息传递的环节减少了，各环节间的协调、监督和控制成本降低了，顾客满意度也同时得到了提高。另外，部门间的矛盾与摩擦得到了减缓，各部门更能有大量的时间和精力为提高旅行社的整体绩效而努力开拓本部门的业务。例如财务部门不用再埋头于各类合同、单据之中，审核由部门主管把关，他们可以更多地投入到企业财务状况分析、融资或投资财务分析，以及客户信息审核等专业工作中去。市场营销人员也将因信息系统的支持，而能致力于客户关系管理工作，不断地为企业开拓市场，等等。再造后，旅行社拥有了工作根本改善的组织保证。
3 组织变革的同步工程及意义
组织变革的目的是使企业的工作绩效得到根本的改善。单从组织结构上把旅行社改造为流程式组织还不够，还需要实施一系列同步工程，规范再造后组织的运行模式才能达到预期变革的目的。
3.1 重新塑造企业价值观
与再造旅行社配套的新的企业价值观，应该体现3方面思想：①顾客至上。要树立以顾客为导向的经营思想，了解并满足顾客需求，把对顾客的优质服务转化为旅行社的竞争优势。②以人为本。流程式旅行社要求员工是复合型的人才，具备现代知识、整体观念和敬业精神三项素质。要求具有以人为本的管理理念。③彻底改造。再造旅行社的良性运行，要求根除分工思想派生的官僚主义作风，使实际行动与改革思想真正达成统一。
3.2 重新设计工作方式
再造旅行社要求重新设计与新的组织结构相适应的工作方式。其设计要求是：①要保证使员工技能、工作职责和工作热情充分结合起来为顾客创造价值。②按业务流程来组织工作团队，工作团队的构造要求自然、完整和严密，便于协作。③注意激励效应的设计，努力在提高顾客满意度和提高员工积极性之间取得平衡。
3.3 重新设计考评体系
重新设计的考评体系包括：①从流程输出的内容出发，在质量和数量两个维度上来重新设置考评目标。②从满足员工不同需要出发，重新设计奖酬内容。③明确把工作绩效与奖酬内容相联系的分配制度。④注重行为导向，规范员工行为方式。⑤注重信息反馈，以确保考评体系的运行效果。
企业价值观、工作方式以及考评体系三者相互联系、相互影响，共同决定了旅行社在新的组织结构下的运行模式，只有在这3个同步工程相应完成的基础上，再造旅行社才能走上良性运行的正轨。历经组织变革后的旅行社，其运行模式将发生全新的变化，孕育出较强的生命力。
1)组织层面发生变化。工作单位由职能部门变为流程工作小组。传统的职能部门将消失，员工将按业务流程来进行组织，员工不再为本部门负责，而是为整个流程负责。同时，流程的复杂性将要求员工不断学习，由专才变成通才。组织结构由垂直型趋向扁平化。再造以后，流程小组具有较大的自主权，原来由中层管理部门代为决策的问题，现在都交由流程小组自行决策。信息系统的利用也使战略管理层与业务流程小组能直接沟通。由此，中层管理失去存在的理由。此外，员工自我管理的加强，进一步促进了管理层次的减小和管理幅度的加宽。
2)制度方面发生变化。考评标准以“活动”转变为结果。员工考核的标准不再以工作时间和活动内容为依据，而是以员工活动的结果为依据。只有当员工的工作能给顾客创造价值，员工才能获得相应的报酬。晋升由表现转变为能力。在新的组织里，工作表现与奖酬挂钩，而职务提升却与能力对应。这样，才能确保职、能对称，提高管理的绩效水平。
3)人员角色发生变化。员工角色从被动执行到主动参与。新的组织为员工营造了一个自我管理、自我激励，并广泛参与流程管理和经营决策的范围，员工能在授权范围和责任范围内享有充分的自主权。经理由监工变为教练。组织变革后，工作特征呈现复杂化。经理的监督职能被削弱，员工的能力要求相应提高。经理必须充当教练角色，向员工传授技艺，甚至辅导或鼓励员工持续学习。
4)价值观发生变化。在新的组织中，价值观变化的最重要的表现是，员工认为自己在为顾客工作，一切从顾客的利益出发，而不是为老板工作。员工会形成这样的一些信念：即我们的工作要让顾客满意；我们能得到报酬，是因为为顾客创造了价值；公司中的每份工作都很重要，我们必须承担责任，并主动解决问题；未来变化迅速，只有不断学习，才能适应未来。