广西国企中层管理人员绩效管理体系研究
秦 伟
(广西交通科学研究院有限公司，广西 南宁 530007)
摘要： 中层管理人员对于国企的发展十分重要，但分析当前国企对于中层管理人员的绩效管理现状，发现还存在很多问题，通过原因分析，提出对绩效管理体系的完善及优化措施。
关键词： 国企；中层管理人员；绩效管理体系
一、引言
人力资源是国企进行管理的关键部分，是针对员工开展的多样化、全方位的管理，包含国企的发展规划、制度建设、管理流程等一系列内容。人资管理方案的制定，可以优化人力资源的配置和利用，防范逆向选择和道德风险。在人力资源管理中，绩效考核的作用地位不可忽视，也是工作的难点和重点。如何准备一套科学合理的绩效管理体系，直接关系到国企员工的工作成效以及国企的未来发展。中层管理人员是国企发展的中流砥柱，是联系领导和基层员工的纽带，对他们进行绩效管理十分重要，是稳定国企发展的重要工作。
难以置信的是，背后议论不少。公司处事一贯谨慎，并不正面回答。它在一座废弃的制造假面具的工厂涂抹了一段简洁的文字，如今已收入《圣经》。这段说教指出彩票是世界秩序中插进的一种偶然性，承认错误并不是驳斥偶然性，而是对它的确证。还指出，那些石狮子和圣洁的容器虽然未被公司否认（公司不放弃参考的权利），它们的作用是没有正式保证的。
国企人资实施绩效考核的必要性，首先是激励员工的需求。绩效考核的存在可以促使员工完成既定的工作目标，激励员工积极工作，获取目标的达成，而获得相应的绩效。其次是人才管理的需要。员工可以通过绩效考核得知自己每月的工作成果，以此督促员工不断努力进取，对员工产生激励作用，还可以塑造榜样作用；可以促进员工能力的提升，通过对绩效考核结果的分析，员工可以掌握自己存在的优缺点，从而提升工作能力。最后是组织发展的需要。科学的绩效考核方法可以激励员工更加积极的工作，提升业务能力，从而使国企获得更高的绩效，增加经济效益。
二、国企中层管理人员绩效管理现状分析
1.绩效考核主要依靠政府部门推行
国企对于绩效考核的重视程度不足，绩效考核工作也主要是由政府部门进行组织和开展。国务院或国资委负责国企的绩效考核工作，按照相关的绩效管理办法进行落实，由各级政府部门进行组织实施和监督，包括考核的制度、方法、周期、结果分析等都有一套相对完善的标准，这使得国企本身对于中层管理人员考核的控制力度较弱。另外绩效考核的主体也都是政府部门人员，个别情况下可能由政府部门委托第三方机构进行绩效考核。
2.绩效考核的方法和内容比较固定
首先是绩效考核的内容。主要涉及到考核对象的“德、能、勤、绩、廉”。国企对于中层管理人员没有专门的考核体系，沿用的是2009年推出的中央企业领导人员考核办法，对考核指标有详细的划分，包括第一级考核指标(素质、能力和业绩)以及第二级考核指标(将第一级指标内容分别细化到2～3个小指标)。如下图所示。
假设有一个数据集D={（xi，yi|i=1，2，…，N）}，其中xi∈Rn，yi∈Rm分别作为特征向量和样本标签。含有M个隐层节点的单隐层神经网络的输出可表示为：
三是绩效考核结果运用不充分。绩效考核结果缺少沟通和反馈，一般是在考核结束之后就对结果进行上下级沟通和反馈，但中层管理人员会有一部分对此存在不满，主要是考核周期较长，难以及时了解自身的绩效情况，难以随时进行改进；高层管理人员较忙，没有时间与中层管理人员就结果问题进行沟通，影响中层管理人员工作。考核结果与激励机制脱节，国企内部平均主义意识严重，员工的薪资水平和工作绩效的关联度不大，不同生产岗位的绩效标准统一，给出的薪资一致，对于表现好的员工没有额外奖励。员工自身业务出现提升之后，绩效考核并没有第一时间体现出来，缺乏时效性。对于这个问题，需要国企结合员工的具体岗位，再考虑量化标准的基础上，增加不可量化内容的评估，比如工作态度等，这样尽量保证岗位之间的差异性；对员工某个阶段的提升进行鼓励，第一时间在绩效中表现出来，以激励员工的积极性。
图 中央国企领导人综合考核评价指标体系
其次是绩效考核方法。一般就是工作行为评价，对中层管理人员的实际表现，进行上述指标的打分，一般是0～9分，对应不合格到优秀，之后根据权重值取最终总分。另外还附加主观评价，获得最后得分，按高低顺序排列，对不同考核等级有不同的分数线，以此作为奖惩标准。
3.绩效考核的目的是获得结果
中层管理人员绩效管理体系存在的问题，究其原因有几个方面：一是模仿性较强。直接照搬其他企业的绩效管理体系，没有考虑是否符合本企业的实际。尤其是从西方企业中模仿过来的管理体系，一般都不适用于我国的国企，因为两边的管理中心、管理理念等都不一致。二是绩效考核制度不够公平。国企的发展过程中，绩效考核出现较大的改革和发展，虽然指标从单一指标逐渐发现到现在的综合全面的指标，但公平性问题依然难以保证，很多中层管理人员都是从自己的角度看待问题，没有公平统一的判断标准，使得中层管理人员绩效管理体系难以实施和推广。三是忽视了中层管理人员的重要性。过期体制改革的深入，影响到了中层管理人员的薪酬待遇，有很大一部分中层管理人员出现离职问题。在这个背景下，国企并没有拿出有效的绩效考核制度，因此难以留住中层管理人才；国企存在突出的“政治”特色和“任命制”的人才选拔特点，因此中层管理人员很难认可和接受绩效管理制度。
三、国企中层管理人员绩效管理体系存在的问题及原因分析
1.存在的问题
（3）在Unity引擎环境的菜单Edit的下拉菜单Preferences中，对External Tools项进行设置，使其中JDK和SDK分别指向步骤（1）和（2）中安装的路径。
绩效管理的目的在于考察员工的工作开展情况和任务达成情况，因此进行科学的绩效管理，首先要做好岗位分析工作，相关工作人员要积极收集国企内部的各类人力资源信息，进行分析，考虑国企发展对于人才的需求，制定科学的岗位要求，如果国企本身的人资部门难以承担这个任务，可以聘请专业的咨询公司进行，充分发挥他们的优势。国企进行绩效管理目标的制定需要重点参考国企的战略发展规划，重点考虑重点职位，战略指标是绩效管理的基础和前提，如果绩效管理的目标比较分散，就可能影响指引导向职能的发挥。对于国企来说，内部的各个岗位并不是都对应着战略关系，因此进行绩效管理应当将大部分精力集中在重要岗位上，考核这些岗位带给国企发展的影响。必要的话可以对岗位范围进行细化分解，按照专业和管理区域进行分解，保证每位员工都明确自己的岗位职责。
由B样条基求出以n+1方程为运算目标的控制顶点系数矩阵，用矩阵求解方法可以得到全部n+1个控制顶点，如下式所示：
2.原因分析
进行绩效考核之后，按照结果进行等级(优秀、称职、基本称职、不称职)排序，将业绩好和不好的员工区分开，并分别给予奖惩措施，实现奖惩分明、发挥激励的作用。但综合分析绩效考核结果的应用，发现应用价值并不高。在国企深化改革的趋势下，国企对与绩效考核结果的划分更加细致，并逐渐将中层管理人员的绩效结果与人事管理的其他职能相挂钩，但仍更看重过程而不是结果。
一是绩效管理体系的前提条件不完备。国企没有完善的绩效管理制度和企业文化建设进行支撑，长期以来将绩效管理等同为绩效考核，忽视了绩效管理的内涵和本质；国企的绩效考核制度比较笼统，一般是针对整个管理层设计的，没有专门针对中层管理人员的制度建设，没有个体性；因为国企长期面对的竞争压力较小，受国家管控，很多领导都是国家直接任命，因此企业文化建设存在一定难度，没有融合绩效管理的思想，员工浑水摸鱼、得过且过的想法比较突出。中层管理人员岗位责任不明确，国企的部分中层管理人员是国家和地方直接任命的，同时具有职位和行政级别，负责的职能较多，考核指标比较复杂，或者特别简单；具体考核内容和指标体系的建设没有做到因人而异，因岗而异，面向的是所有管理人员。进行绩效考核决策的主体动力不足，高层管理人员参与程度较低。国企内部进行绩效考核没有形成战略思维，无法在国企内部做到统筹兼顾；国企没有考虑整体的战略布局，进行绩效管理，具体考核体制的长效性不足，难以适应新时期内外部环境变化带给国企的发展变化，无法保证激励作用的长久性。绩效考核信息化体系建设比较滞后，多数都是人工工作，花费的时间和精力较多，还难以保证结果的准确性。
四、国企中层管理人员绩效管理体系的完善及优化措施
1.做好岗位分析
二是绩效考核内容和方法选择不合理。考核方法选择不合适，以主客观行为评价为主，显示中层管理人员的绩效差异不够全面，说服力较差；盲目引用其他企业的考核方法，适应性不强。考核指标和权重设计不合理，指标主要围绕“德、能、勤、绩、廉”，难以出现突破，比较单一；指标设计不够全面，分类不够系统，尤其是缺乏针对中层管理人员的考核指标；国企一般实行岗位考核制，按生产岗位的不同制定绩效考核标准，但员工个人素质、技能水平的提升不能及时在绩效考核当中得以体现。绩效指标不够量化，评价标准不清晰，绩效辅导不及时，绩效评价者不客观、绩效面谈流于形式。目前国企进行绩效考核一般是按照员工的工作量、工作质量和出勤情况进行考量的，属于一种硬性的量化考核，但对于不可量化的目标，不太重视，比如工作态度、建议和意见、创新能力等。国企需要制定更加科学的评价标准，包含量化和非量化指标，对员工进行综合全面的评估。考核主体的选择不够全面，国企不够重视，一般是由中层管理人员的直接上级领导组成，缺少直接下级和外部人员的选择。
2.做好沟通与反馈
中层管理人员绩效管理体系的关键点在于做到公平公正，而考核归根结底是对中层管理人员进行的，属于国企和中层管理人员双向沟通的过程，要求实现管理人员和员工的互动。基于此，在制定绩效考核制度时，不能仅依照高层管理人员的态度和观点进行，而是要广泛听从中层管理人员的建议，收集他们的意见和看法，双方进行协调制定，必要的话可以让中层管理人员参与考核过程的设定。这样一来，可以增加中层管理人员对于绩效考核的认可和重视，认可提出的考核指标，并重视考核过程的开展；同时这样也能让中层管理人员在面对考核结果时保持公平的心态，能够无异议的接受考核结果。
3.完善绩效评价体系
国企要在现有绩效考核机制的基础上，建立一套完整的绩效评价体系，既能反映出国企在某段时间内的经营绩效，又能反映出长远发展情况。还要做到既能科学衡量中层管理人员的硬性指标，也要衡量中层管理人员的主观性指标。国企要做到根据考核结果有奖有惩，在为中层管理人员付出的努力进行奖励的基础上，淘汰不合格的中层管理人员。国企需要构建有效的监督机制，重视对工资计算过程、业绩统计过程、绩效情况等进行核实，并按月发布薪酬明细表，保证一切数据的真实性，避免有人浑水摸鱼、弄虚作假。在这个过程中，相关部门要加强监督，保证工作的顺利进行，保证公开和公平性。另外，国企可以借助信息技术的存在，利用先进的技术进行薪酬的估算和工资发放，同时进行同比核算分析，实现对中层管理人员的日常工作表现的动态实时监控，保证真实性。
五、结语
绩效考核的目的是激发员工的积极性，让员工为国企发展做出更大的贡献，这是人力资源管理的重要手段。中层管理人员绩效管理体系的建设目的是提升中层管理人员的积极性，推动国企的发展，因此国企要结合实际，建立适当的中层管理人员绩效管理体系，保证绩效管理的公平、公正、科学、合理。
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中图分类号： F272.92;F276.1
文献识别码： A
文章编号： 2096-3157(2019)30-0080-03
作者简介：
秦伟，供职于广西交通科学研究院有限公司。
标签：国企论文; 中层管理人员论文; 绩效管理体系论文; 广西交通科学研究院有限公司论文;