论企业创新的五大陷阱，本文主要内容关键词为：五大论文,陷阱论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国经济与中国企业发展的长期任务，就是把企业发展由卖力气、卖产品、卖资源的阶段，提升到卖技术、卖专利、卖标准的阶段。这是一个艰巨的任务，但又是一个不得不完成的任务。完成这一任务不仅需要艰苦的努力，而且需要一系列的创新，包括技术创新、产品创新、经营模式创新、制度创新以及观念创新等。
多数知识型或科技型企业都把创新视为企业的灵魂，视为企业发展的不竭动力。然而，笔者通过对众多企业的调研观察发现，在我国的企业中，创新不足是一个大问题，但盲目创新也是一个不容忽视的大问题。事实上，创新对企业发展具有正反两方面的作用，盲目的创新，过分的创新，可能是企业的自杀。[1]经过大量企业案例调研，笔者发现，企业的盲目创新有5种基本情况，即过快创新、过早创新、过度创新、过虚创新和封闭创新。笔者称其为五大创新陷阱。
一、过快创新陷阱
过快创新是单纯追求技术推出速度而脱离市场节奏的创新。不给创新成果一段相对稳定的应用过程，总在快速不断地推陈出新，更新换代，虽然满足了技术人员的创造欲望，但却造成了创新的不经济，日本的汽车企业在20世纪80年代，就品尝过汽车换型过快（平均3年～4年）、研发投入过多的苦果，尽管它使企业赢得了局部竞争的胜利，但却给企业背上了沉重的财务包袱。相比而言，英特尔公司有节奏地推出新产品的策略，就是对创新进行有效管理的成功案例。从286到586，从奔1到奔4，表面看来是按照摩尔定律进行的技术创新和产品换代，但实质却是对市场节奏的巧妙把握，是对游戏规则的灵活掌控。
企业以市场为导向，而不能以技术为导向；创新是为客户服务的，而不是给客户找麻烦的。如果企业总是在快速创新，不断地翻版升级，迫使客户不断购买新的产品和技术，那么，这就是创新导向上的偏离。因为，客户需要的是把企业已有的设备搞好。青岛海尔是非常重视创新的公司，但海尔公司秉承的技术创新的宗旨却是：客户的难题就是我们的课题，以求避免脱离市场需求的过快创新。海尔公司提出了创新的三原则：(1)企业创新的目标是创造有价值的订单；(2)企业创新的本质是创造性地破坏；(3)企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。
不仅是技术，管理创新也会产生过快问题。深圳华为公司提出的“先僵化，再优化，后固化”的思路，就是为了避免管理学习过程中创新过快带来的问题。因此，企业创新也需要把握节奏。
二、过早创新陷阱
过早创新一般表现为“曲高和寡”的创新。
企业存在的理由是满足客户需求，但激进的企业往往提出要“创造客户需求”。虽说买的不如卖的精，但是总是假定自己比客户聪明，这种想法是有问题的。过于超前的技术或产品创新主要是为少数超前客户服务的，但是，由于短期内无法形成有效的、有规模的市场，企业也面临着失败的可能。跟不上客户的需求是问题，超越了客户的需求同样也是问题，正所谓“领先一步是先进，领先三步是先烈”。
过早创新的理由往往是过于强调所谓的长远目标或长期战略，而忽视了企业近期的生存需要，于是，当欣赏新技术所描绘的美好远景的人数过少的时候，创新可能会演变成“找死”的盲动主义。企业创新必须注意短期市场和长期市场的协调，“明天是美好的，但别在黎明前死去”，活着才是硬道理。
企业创新必须是客户需求导向。北京的中关村流行一句话很到位，“卖出去才是硬道理”。什么卖得动，就开发什么，而不是什么先进就开发什么。有时候，过渡性产品反而是最能满足客户需求的产品。比如VCD的成功，只要能满足客户的需求，与最先进的技术水平（比如DVD）有一点差距也是合理的。有些企业批评竞争对手产品技术落后，不久将被市场淘汰，而客户却不这样认为，这时就得反思企业是否偏离了客户需求导向。
以技术优势而自豪的高科技公司更容易滑向技术导向。北大方正激光照排产品的成功，就是因为竞争对手过分得意于其产品在某些特殊功能上的技术优势，比如能够排版微积分、苯环等，错误地将目标客户锁定在特殊的出版社等狭窄领域，从而为北大方正留下了报社等广阔的市场空间。背离客户需求的创新就是盲目创新，脱离“有效”客户需求的创新同样也是盲目创新。
深圳华为公司可以说是非常崇尚技术创新的公司，每年投入销售额的10%用于研发，成长过程中也曾出现过技术驱动大于市场需求的经营决策。吃过一堑后，华为公司为自己确定的宏观商业模式是：“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。”华为公司再次确认了走客户需求导向不走技术导向的成长之路。
三、过度创新陷阱
过快和过早创新主要是从技术和产品角度来看的，掉进这两个陷阱可能是因为竞争所致，但与企业过强的技术导向有着密切关系；但过度创新陷阱则与技术因素无关。
过度创新指的是企业在组织或管理变革方面进行过于激烈的、疾风暴雨式的创新。由于创新对原有组织或管理系统造成了过大的冲击，使组织失去了起码的稳定性和连续性，这是很多公司创新失败的主要原因之一。企业规模越大，其管理结构、流程以及人际关系就越复杂，适宜搞改良，不适宜闹“革命”；适宜循序渐进，不适宜大的震动。华为公司总裁任正非形象地将这种创新叫“温火慢慢烤”，联想集团的柳传志则将其比喻为“绕大弯”。
管理进步的标志之一就是流程化，流程化可以减少和避免随意性。在某种意义上，小公司怕超速扩张，大公司怕随意变革。任何创新都是要支付成本的，总成本大于总贡献的创新对公司是有害的，随意的创新是对过去投入的浪费。因此企业创新的主要形式应该是“改进、改良和改善”。从华为公司所坚持的创新四原则中可以清楚地看到这一点： (1)模仿式创新——坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系； (2)改进式创新——坚持“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；(3)目的性创新——持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化；(4)对创新进行管理——坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理。
避免过度创新有一些原则可循。比如：(1)衔接有序原则。要防止变革过程中出现决策和责任真空，在新组织未完全建立前，旧的决策模式不能完全消失，保证业务变革在有序中进行。(2)继承发扬原则。我们应反对一朝天子一朝臣的做法，反对新干部上台全面否认前任的管理，反对随意地破坏原有文化或管理的合理内核，要与周边已形成的习惯相协调。(3)评估论证原则。稳定发展时期不能提倡管理上的大胆探索。任何管理改进，都要以全局为目标来进行评估，任何变革都必须在相关委员会充分论证后实施。
四、过虚创新陷阱
企业的过虚创新主要有两种表现形式：一是创新形不成专利和标准，不能为企业带来竞争优势乃至垄断地位；二是只喊口号，没有相应鼓励有效创新的考评和分配机制。过虚创新造成的问题是，有创新无落实，有创新无持续。
比如，有的公司发明了某种技术或工艺，却忽视申请专利或不进行其他保护措施，在公开刊物上发表被竞争对手获取，或者被竞争对手在参观企业时获取，竞争对手由此申请了专利，反过来制约创新者自己。又比如，有些申请专利只是图虚名，不懂知识战略运作，不能为企业创造实际效益，不能通过交叉授权获取他人的新技术专利。能够做实的创新是那种为企业争得某种权利和地位，能够形成企业知识资产的创新。
企业要保持持续的创新，还需要建立创新的激励和保障机制，为创新提供源源不断的动力。创新成果必须不断累积成文档，而不能只储存于员工头脑中。
知识经济使财富的创造方式和知识拥有者的致富方式发生了根本的变化，只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，作出正确的评价，并给予合理的回报，才能使创新活动持续地进行下去。创新者如果不能分享创新成果，在下一轮创新过程中就会失去创新的活力和动力。因此，企业要构建围绕创新活动的“价值创造、价值评价和价值分配”的价值循环链，形成全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的良性循环。
解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依靠短期激励，还需要有长期的经济手段，这就是在国外企业普遍采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动和知识所得转化为股本，以员工持股的形式回报员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式不同于传统的回报劳动投入的企业内部分配方式，它更强调对知识拥有者的知识贡献的回报，以及对创新行为和创新成果的回报。总之，避免过虚创新陷阱，就是要建立使创新成果对外权利化、对内资产化的机制。
五、封闭创新陷阱
创新不能一味强调从无到有，“拿来主义”也是对的。有效的创新要学会继承与发扬、自立和合作的平衡。华为公司为此提出了创新是“70%的继承＋30%的创造”的理念。100%自己做，那就是小农意识！
盛大网络公司的陈天桥对此深有体会。他认为创新有两种形式，一是从无到有的创新，如发明技术和软件的人。二是从无序到有序的创新，如利用互联网和新技术的发展，将游戏、电影及歌曲放到网络上。
中国企业过于重视从无到有的创新，不太重视从无序到有序的创新。其实很多成功的产品在技术上没有多大的创新，只是将精力放在研究受众的需要和应用的便利上，由此获得了成功。有效的创新需要建立在一个开放的系统上。
开放式创新的原则就是站在巨人肩膀上或与巨人同行。这些具体措施包括：基础专利周边的创新；跟踪到期专利；收购有新产品或新技术的公司；吸引有创新能力的人才；共同研发新产品、新技术；共同制订技术标准；进行专利交换，等等。
总之，创新是实现企业持续成长的一种手段，而不是目的本身。因此，创新本身没有对错，但我们不能为创新的口号而头脑发热。创新的结果可能是吃到了馅饼，也可能是掉进了陷阱，盲目的创新极有可能导致企业掉进过快、过早、过度、过虚和封闭创新的陷阱。为此，企业的创新管理应包括五个方面，那就是，对创新速度、创新时机、创新力度、创新类型以及创新机制进行管理。所以，对于志在做大、做强、做久的企业来讲，创新重要，如何管理创新，避免掉进创新陷阱亦重要。