发挥IT的商业价值———个业务与技术融合的观点，本文主要内容关键词为：商业价值论文,观点论文,业务论文,技术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
在2003年5月的Harvard Business Review中，Nicholas G.Carr发表的文章IT Doesn't Matter[1]指出，信息技术（Information Technology，IT或者IT技术）已经成为继铁路和电力以来对现代社会产生巨大影响的三种技术之一。然而，就像铁路和电力一样，随着信息技术的普及，IT本身已经不能为企业创造出独特的竞争优势。Carr并没有否定IT的重要性，但他认为IT越来越成为竞争的必要条件，而非充分条件。许多学者和实业家通过编读来往信件发表各自的观点和看法，从不同角度讨论IT投资与管理的方法。
近年来，IT的商业价值越来越受到学者和企业界的关注，国内外的研究人员在如何发挥IT的商业价值领域展开了理论和实证研究，并得出了许多有意义的结论。《信息技术的商业价值》[2]提出了以人为本、网络化管理、IT外包等观点，Carl Shapiro和Hal R.Varian则在其著作Information Rules:Strategic Guide to the Network Economy中对IT投资与管理给出了非常有益的建议[3]。本文将从IT与业务融合的角度，结合国内外的研究与实践，探讨成长中的中国企业如何进行有效的IT投资和管理，实现业务的成长与创新，发挥出IT的商业价值。
1 业务与IT融合的商业价值
首先，我们需要明确究竟什么是IT的商业价值。Martin Curley在Managing Information Technology for Business Value:Practical Strategies for IT and Business Value[4]一书中提出，IT是一种稀有资源，它能够使企业以更低的成本创造更多的价值。范建华和姜旭在《融合，创造价值的催化剂》[5]中指出，IT的商业价值包括两方面的含义：首先是卓越的运营绩效，通过支持产品开发、生产制造，改进业务流程，降低运营成本，提高管理效率，从而获得更多的利润；二是成长与创新，企业通过IT运用的创新，获得充分的发展动力、持续的赢利能力与良好的口碑。
其次，究竟什么是融合？融合不是简单地应用IT作为支持业务运营的工具，为了使IT创造更高的商业价值，企业应该使IT支出为企业带来成倍的回报，实现业务与IT技术在战略、组织、运营等层面端到端的紧密结合，并使实施融合后的业务与IT战略能创造更高的用户价值和盈利能力。
为了清晰地阐明业务与IT技术融合的商业价值，首先来看IT技术与业务的关系。
1.1 IT与商业的关系
企业组织的经营一般分为三个层次。底层是操作层，它包括企业的生产、销售以及售后支持服务等基础运营活动。中间层是战术层，它利用操作层提供的数据得出相关信息，计划、协调和控制具体的运营。典型的活动包括产品设计、需求分析、生产计划、财务分析、供应商关系管理、客户关系管理以及人力资源管理等等。三是战略层，利用操作层和战术层提供的信息做企业战略规划等重大决策。
从功能来看，IT只是商业的一部分。从作用范围来看，IT却覆盖了商业的各个层次和方面。IT系统在企业中的应用主要分为业务支撑系统(BSS)、运行支撑系统(OSS)、客户关系管理系统(CRM)、企业资源计划系统(ERP)以及供应链管理系统(SCM)等。在企业中，IT系统可以对企业的生产、营销、服务提供全方位支撑。
香港利丰集团主席冯国经先生说：没有IT支持，供应链管理是不可能实现的。在介绍利丰集团供应链管理的成功经验时，利丰研究中心指出了信息技术对其业务支撑的重要性[6]。事实上，利丰供应链的成功因素之一即业务与IT的高度有效融合，使信息传递与处理速度加快，供应链的协调成本、物流成本降到最低，对外界变化的反应更加敏捷。现代商业中，互联网与相关技术，如更大的宽带、适应性更强的软件、职能的基础架构、开放体系、无线技术等等与企业业务紧密结合，正在改变企业几乎所有领域的战略能力和运作模式。
IT是为商业战略服务的。IT为实现其价值，或者实施成功，必须同企业的商业流程、人和组织严密的结合与互动。正如人是一个复杂的有机体一样，企业的有效运行，也必须做到各个职能部分与管理层次之间相互渗透、相互支撑、相辅相成。IT与业务的融合与渗透关系到业务流程的运行、运营成本的控制、管理效率的把握，也为企业的成长与创新提供动力。
1.2 业务与肝融合创造商业价值实例
我们可以通过以下例子从几个不同侧面来看业务与IT融合的商业价值。
(1)提高工作效率、降低运营成本。长期被繁杂的房地产贷款申请所困扰的GE商业金融公司应用REsource的网上分析工具，自动审查商业贷款申请，以剔除那些无还贷希望的申请者。两年来，每年削减成本2000万美元[7]。
(2)支持产品开发、提升管理绩效。施贵宝公司2002年开始应用一套用于管理和加快药品研发速度的网络系统，把研发新药的时间大幅缩短了1/3，该信息系统能让管理者清晰地看到每个项目的进度，以便在30个药品开发项目中调配资源（在过去是不可想象的）[8]。
(3)克服地理局限、促进相互合作。2002年秋天，当电影《魔戒Ⅱ：双塔奇兵》的进展落后于预定计划时，索尼公司通过一个特殊的网络项目使各编辑小组协同工作，使得原先需要在各个不同地点按照时间顺序依次完成的工作可以并行展开，节约了宝贵的时间。这个救急项目耗资100万美元，但它促进了合作，及时赶在首映之前完成了电影的终稿。与如期上映的票房价值和未受损的商誉相比，100万美元的成本足够低廉，更重要的是这个信息系统项目将以往互不相通的工作地点连接起来，促进了工作小组之间的合作[9]。
(4)提供用户定制、完善客户服务。宝马汽车公司通过信息网络将经销商、制造厂及供应商连结起来，未增加成本却向客户提供更多的选择，项目实施后按单定制的宝马汽车占美国销量的30%；在欧洲，个人所购宝马汽车中高达80%是按单定制的。同时，该项目将由第三方交付汽车所需的时间减少了2/3，并削减了过剩库存[10]。
(5)业务成长与创新。我国招商银行运用IT构建了全行统一的电子化平台，领先市场开发出一系列高技术含量的金融产品与服务，比如被国内许多著名企业和电子商务网站列为首选或唯一的网上支付工具的“一卡通”银行卡，发卡量和平均卡内余额居全国银行卡之首。从此树立了技术性能与业务量在同业中的领先地位，体现出业务流程、产品和服务创新与技术融合的巨大威力。
(6)增强竞争优势。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障。高效的信息系统与高度自动化的物流系统融合之后，沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。在拥有3000多家门店的美国，沃尔玛以这两个系统为支撑真正提升了商业价值。最值得称道的是，沃尔玛善于利用信息技术创造和应用新知识于实际运营管理中，创建IT组织，赢得竞争优势[11]。
图1 IT在不同企业中应用的程度
2 业务与IT融合的现状
2.1 业务与IT融合的趋势
据《CIO视界2002》(CIO Insight 2002)对400位CIO进行的一项调查显示[4]，70%的CIO认为他们的制度体系没有能够充分发挥IT的价值，46%的CIO认为他们并不确信或者只在某种程度上实现了其IT的投资回报率(ROI)。很多管理者认为他们的IT投入在增加，而真正可见的回报却非常少。这说明业务与IT的融合并不等于业务与IT的一致性。或者说，许多应用了信息技术的企业并未能做到业务与IT的真正融合。
而IBM研究发现[5]，在1997～2004的8年间，CIO控制的IT支出数额从原来的68%下降到40%，企业的业务管理人员在信息技术使用方面发挥着越来越大的影响力。有的企业赋予首席财务官审批IT预算的权力，有的企业由业务单元的管理人员决策企业新的IT应用和战略性支出，因此CIO的角色更像企业的信息技术首席顾问。IT部门根据业务需求，提供技术层面的判断和建议；还有部分企业成立了跨职能的核心小组，共同对IT支出进行决策。IBM业务咨询服务部的分析结果显示，每100笔IT支出中，就有77笔是由跨职能决策小组决定的。
业务部门参与IT投资决策仅仅是业务与IT融合的开始。企业对信息技术的利用随着信息技术自身的不断成熟及企业现代管理需求及意识的提高不断向企业的核心命脉渗透。从企业基层到高端发展，从初级应用到专业细化，针对不同行业、不同部门的运营重点分别出现了侧重不同功能的软件产品及基于IT技术的解决方案[12]。但融合绝不是简单地应用IT作为支持各种业务运营的工具。IT是工具也是管理，它具有高渗透性、高带动性、高倍增性和高创新性[12]。在IT的基础设施满足企业需求的前提下，IT的系统架构层面要做到业务和技术在战略、组织、运营等层面端到端的紧密结合，将产品研发、运营管理、人力资源管理、供应链管理、知识管理、决策支持等功能整合，实现融合的架构。这种融合应该能够化解复杂的组织流程引起的业务障碍；为业务提供最好的IT支持与服务；提高IT系统的可重用性，降低复杂性。这种融合应该能够支持流程自动化与流程改造，提高客户满意度，降低经营成本，提高产品与服务品质。这种融合应该能够使IT支出为企业带来成倍的回报，加速企业的成长，有利于产品与服务的创新，创造更高的用户价值，刺激新的利润增长点的出现，提高企业的盈利能力。最后，业务和IT融合成为一个统一的、交互的整体，组织的响应速度变快，柔性大大加强，能够更灵活迅速地面对市场的变化和挑战，形成一种强大的竞争优势。这就是我们期望IT通过与业务的融合能创造的价值，或者是每一个企业运用信息技术的目的。
2.2 业务与IT融合的层次
IT在企业中的架构分为三个层次：基础设施、系统架构、IT组织[5]。基础设施主要是指硬件设备；系统架构主要指以软件、通信技术、电子商务为核心建立起来的标准的业务和流程系统；IT组织指的是利用IT完成的对组织的管理与控制。
对IT的应用有两个大的层次，一是利用IT改进和调整业务流程；二是业务流程再造。在利用IT对商业流程进行改进和调整的层次中分为两个阶段，最初级的企业在部分职能部门内部应用IT技术，改进职能部门的效率；有的企业做到了在企业内部整合IT的应用，因而创造了收益，现在中国的大部分企业对IT的应用就处于这个阶段。效率的改进和收益的实现都是IT创造出的价值，但还不是全部。IT的最高价值体现在创造持续的竞争优势，这方面的经典案例是沃尔玛将信息技术融合进物流系统，打造了一个零售帝国。要利用IT创造持续的竞争优势，需要经历一个更高的层次：业务流程再造。在这个阶段，IT的应用已不局限在企业内部，而是要做到跨组织的整合，甚至是对商业范围的再定义，要利用IT完成对组织的管理与创新，即在供应链甚至商务网络内做到充分的资源整合以及创造收益方面的创新。
IT的应用可以分为四个阶段：启动、扩展、控制、整合。相比于国际领先企业，中国企业对IT的应用还处于启动和扩展阶段。启动和扩展阶段的基本特征是：各级各层IT基础设施的采购效率不高；缺乏IT供应商管理的指导原则；IT覆盖率比较低；系统架构只能满足低层次业务流程的自动化或者对新系统和技术缺乏协调；IT组织缺乏集中控制，没有明确的管理流程，或者区域IT组织各自为政[5]。中国的IT支出远低于全球水平，而且以投资硬件为主。事实上，软件与服务相对于硬件更能支持企业的变革与创新，对企业产生更大的商业价值。
当然，中国企业已经充分认识到信息技术的重要性。根据预测，从2004到2008年，中国的IT支出年增长率将接近15%，增长速度远高于发达国家。中国企业面临的挑战之一是如何保证IT投资的有效性以及创造更多的商业价值。在这样一种快速增长的前提下，如果企业从IT投资和管理开始就能本着业务与IT融合的观点，将能够以最低的成本带来最高的商业回报。
3 业务与IT融合的实施
3.1 业务与IT融合的5个要素
企业可以在以下五个管理领域加强业务与技术的融合。
图2 业务与技术融合的5个要素
(1)业务战略与IT战略同时思考与制定
传统方法是先制定业务战略，再制定IT战略，然后制定IT计划并执行。采用融合的观点，应该将业务战略与IT战略结合起来同时思考与制定。IT作为业务的驱动因素，参与并影响业务战略的制定。其目的是要实现业务与技术战略之间紧密的联系，利用信息技术实现差异化竞争策略。
作为信息技术解决方案的提供商，IBM在其内部也实施了IT与业务的融合。On Demand战略的实施，就是通过在内部营建随需应变的运营环境，从而在员工之间、部门之间、公司与客户或合作伙伴之间，形成端到端的接触，以减少或驱除不必要的信息阻隔，降低成本，为客户和合作伙伴创造价值。实施关键是IT部门参与业务战略的制定。首先要求各业务部门人员及时将各部门所需要的IT能力报告给信息部门，接下来IT部门集中审核哪些地方存在重复建设、哪些领域还需要优化。然后IT部门、业务部门共同讨论，提出一个基于整个企业业务的最优IT方案。通过On Demand战略，企业内所有的业务战略与整个组织的IT架构做到了有效沟通，各个业务部门的项目实施井然有序，IT方面减少了重复投资，提高了效率。而且，IT建设的资金主要来自于公司结余并实现了自循环。项目实施9个月后，计划中80%的关键工作已经完成，只用去原预算20%的投资[13]。
(2)业务与IT组织全面协作
这种转变要求公司范围内针对业务与IT组织的清晰而具体的角色与职责定义。企业必须建立业务与IT部门之间的协作关系，避免由于缺乏统筹规划、无序建设产生的信息孤岛，从而使系统之间紧密集成。业务单元制定业务战略时应考虑信息技术的影响与作用，负责关键应用系统的预算与支出控制，负责管理某些关键应用系统的绩效，评估业务需求。
业务与IT的全面协作对于组织学习则意味着共享知识库和广泛普及的知识传播工具，为信息的传播与共享扫清障碍。在广泛、灵活的协作下，各成员和公司能够积累丰富的共享知识，形成模块式的团队合作，产生非凡的工作动力，并建立起高度的信任，同时大大降低交易成本。低廉的交易成本又使得公司能在内外进行更多小规模的交易，并且有利可图。无论是开发尖端软件的Linux，还是生产高级轿车的丰田，都能通过协作提高公司的运营节奏和灵活性，而这些正是高绩效公司的典型特征[14]。
IT组织的职责包括理解业务需求，制定IT战略与规划，制定与维护IT体系架构与标准，开发与维护IT基础设施以及应用系统，保证各种IT系统的可用性，支持业务运作。全面协作则意味着双方应该共同评估应用系统以及其对业务的价值，充分交流并形成业务需求，监控市场与信息技术发展趋势，制定IT预算并完成IT投资分析。
ING DIRECT公司是荷兰服务集团ING直销金融方面的金牌机构，它对其所有的IT治理决策都使用寡头型的结构。在寡头型结构里，最重要的机制是信息技术和运作委员会（首席信息官CIO和首席运营官COO）。该委员会制定公司范围的准则、模型、基础设施和投资决策。委员会半年召开一次会议，在会议中，CIO们每周的周一召开会议，COO们周二召开会议，CIO和COO在周三和周四举行共同会议。会议提供一个论坛，以协调IT计划和公司的业务中期计划。而会议的结果则为ING DIRECT委员会（主管团队会议）提供输入，在这个委员会里，将讨论和界定涉及国际业务方面的战略。通过这种方式，ING DIRECT就可以让IT来影响业务战略，就像战略影响IT一样。
为了更好地开发和重用业务流程模块，ING DIRECT借助本地业务部门寻求创新。如果一个单元想导入一种新产品，经理会开发一个详细描述产品的财务和业务意义及风险的计划。位于公司总部的“产品委员会”通过一项涉及所有业务单元的详细评审流程，来评审所有的新产品。以上这个选择过程的结果就形成一个全球标准，而不是某个地区的解决方案。另外，首席架构师会帮助他们定义产品的使用规范，从而使新的应用模块能同现有的模块并存，并和ING DIRECT的业务、应用和技术体系很好地配合。这种结构有力地支持了ING DIRECT重用模块、标准化应用和获得一个通用框架所需的行为。
ING DIRECT业务与IT部门的全面协作使它成为行业内高效、迅速、准确反应的公司，不仅赢得了顾客尊敬，也赢得了巨大的商业回报[15]。
(3)商业投资分析方法决策与管理IT投资
商业投资分析方法决策与管理IT投资分为四个需要进行考虑，包括战略考虑、组织设计、治理方法、信息资源。战略考虑要求基于业务战略分析制定IT项目组合，通过财务与战略分析方法评估项目效益与排定优先顺序。组织设计包括成立由业务主管、IT主管、专家顾问组成的IT投资决策与管理委员会，定义清晰的预算与项目成果权责。治理方法主要分为制定标准的IT采购管理办法与流程，加强专业项目管理与风险管理能力，建立供应商管理办法与流程。对信息资源的决策则强调建立企业内部沟通反馈机制，设计与部署应用程序支撑投资决策与分析过程，记录详细的业务需求、供应商信息、技术发展等信息。
无论是战略考虑、组织设计或者治理方法，组合管理都是非常有效的工具。事实上，许多领先企业都使用组合管理(Portfolio Management)作为IT投资管理工具。股票市场的组合投资常常被作为降低投资风险的优良途径，IT投资运用组合管理也可以更好地评估项目，降低风险。组合管理应用财务工具（如：投资回报期）与战略工具（如：业务情景分析），量化IT投资的成本与效益、风险与回报，以帮助企业做出恰当的决策。组合管理的关键是项目控制与项目管理。
IT投资项目实现的方式有多种，可以概括为企业自主开发、外包或者两者的结合。许多公司选择将IT投资项目外包给专业组织来做。
百安居（中国）将与其零售业务相关的IT服务最主要的三部分——开店支持系统（前台与消费者有关的POS机系统）、日常系统的支持服务和核心业务的后台服务（ERP软件的托管服务）先后外包给了德利多富公司、惠普公司和IBM公司。与食品类超市（如沃尔玛等）和百安居英国总部的业务相比，百安居中国的业务非常复杂，这是其外包的直接动因。百安居中国区总裁卫哲表示，“外包将使我们从庞杂的IT管理的痛苦中解脱出来，我们可以集中精力，抓住全面开放的机遇加速发展。”[16]。
需要注意的是IT服务外包不是简单地把非主要、不擅长活动外包给第三方，而是以培养核心能力、获取最大效益为最终目的。领先企业运用严格的商业分析与管理办法决定外包，力求获得最大的灵活性与可控性。
(4)确保IT架构的标准化与灵活性
保证IT架构的标准化与灵活性两者是矛盾的统一。标准化是基于广泛的数据格式、统一的平台接口而言的，灵活性则强调不同的IT功能单元对具体业务的处理与支持。要求达到的关键效益是业务与技术一致：组织、流程与信息技术之间的无缝连接；整合企业各个业务单元的应用与数据；提供企业统一的业务与信息技术蓝图。其他显著效益包括企业统一的信息技术建设原则与标准；快速的开发与部署信息技术解决方案；减少重复投资的浪费；减少维护与支持的难度及费用。
企业必须重视IT架构标准化问题，制定统一的信息技术建设原则和管理政策，确立集团各企业共同遵守的信息技术标准，并采用标准的软件方法和开发工具。通过信息技术标准化，企业可以获得多方面的好处，如提高管理效率、降低日常维护难度、增加IT资产的可重用性以及降低总体成本等。
同时，企业不能忽视保持适当灵活性的重要意义。假设对每个业务部门的需求都实行标准化的解决方案，可能会无法满足许多独特的、通常又是合理的个性化特征，这将导致业务单元以及部门不得不采用例外的处理流程。实际上，因此产生的成本或者代价往往远高于通过标准化所节约的金钱。
如前文提到的，ING DIRECT公司采用了一种混合的IT组织方式。ING DIRECT在8个国家开展业务，每个国家的业务单元都是高度自治的，但是所有单元之间共享一个通用的、标准化的业务模型。银行通过提供一种以储蓄账户、定期存款、个人贷款／按揭、退休储蓄计划和一些共同基金为特征的产品组合，平衡标准化的业务解决方案、标准化的技术和基础设施要素。但各个业务单元可以适应不同市场的业务环境进行个性化处理。因此，一种架构标准化基础之上的应用灵活性就保证了IT系统与业务的融合[15]。
(5)实现以业务为导向的IT绩效衡量方法
准确衡量IT的商业价值并不容易，企业可以从盈利性、生产率、客户价值等方面考核。执行过程中还必须克服许多挑战：绩效衡量的维度并不体现战略目标，没有定义标准的IT治理流程，没有定义业务与IT部门之间的共同责任关系，关键绩效指标只重视短期结果，并且变动过于频繁。而面临的压力是领先企业已经在不断改进IT绩效衡量方法，重视业务与IT组织之间真正的协同，定义清晰的角色与责任关系，推广绩效激励计划，建立IT应用系统衡量与记录考核结果。
上海贝尔阿尔卡特公司的CIO介绍，该公司主要运用业务指标衡量IT绩效，即IT对业务的服务水平或贡献度，比如订单完成率、交货期等等。建立行之有效的IT绩效考核体系，首先需要在企业内部建立对IT价值的共识，然后获取记录历史绩效数据的资料，并建立基准线，最后根据衡量所得结果，及时调整与改进IT与业务部门的活动。在这个过程中得到员工的支持、打破思想的疆界是最困难的。因此高级主管的支持、精确的数据以及考核指标与业务绩效的紧密联系将成为成功的关键。
从图2可以看出，实现以业务为导向的IT绩效衡量方法也促进了IT参与并影响业务战略的制定。这5个要素互相联系，成为一个首尾相连的闭环。在企业实施业务与IT融合的过程中，贯彻实施这5个要素是一个不断循环的持续改善过程。
3.2 业务与IT融合的途径
IT与业务融合的5个要素决定了IT与业务融合创造价值将从5个方面展开。企业通过在业务与战略融合的5个管理领域的努力与提高，促进IT投入对企业的商业回报。我们已经通过实例分析了5个要素的运用与效果。下面的战略路径见图3、图4，将更简洁直观地揭示企业通过IT与业务融合发挥IT商业价值的可能路径。
图3 战略路径与5个管理领域
图4 实施业务与IT融合的战略路径
第一步：分析需求与IT战略愿景。企业需要对IT现状与行业技术趋势进行分析，将IT愿景与业务协调，分析差距，根据业务战略与核心流程确定业务的优先级。
第二步：制定IT战略规划。结合行业最佳实践，综合考虑外部环境与相关利益方的需求与约束，对IT架构和IT组织进行情景分析与评估，设计出适合企业实际情况的具体的IT架构和IT组织。
第三步：实施计划。利用项目组合工具进行IT投入分析，对符合条件的IT项目进行规划，启动项目。
4 结束语
IT技术为企业带来积极的促进作用时才显示出其价值。当IT技术成为现代企业竞争的必要条件，IT投资与管理的竞争焦点就变成了如何发挥IT的商业价值。我们认为将IT与业务融合是一条理性的思路，并提供了行之有效的战略路径给与实施上的指导。然而，本文还存在一定的局限性，也未对每一种具体观点和方法进行分析讨论。这些都需要在以后的研究中深入和完善。
首先，本文在中国企业的IT与业务融合方面所掌握的资料较少，所用实例大多为外国公司或跨国公司，其主要原因是国内企业在IT应用方面还不成熟，而国际领先企业的做法可以作为良好的参照。随着国内企业的成长，今后的研究可以侧重本土企业，以提供更有针对性的指导。
其次，虽然在文章构思过程中我们认为人对IT的应用和服务水平起到重要影响，但本文因结构和篇幅的限制尚未突出人的作用，只是笼统地将其包含在IT组织这个名词内。事实上，人与技术的交互决定了IT与业务的融合度，以及IT对业务的贡献程度。
此外，在选择IT供应商方面可以做更多的探讨。IT的网络外溢性使得IT投资具有很强的特殊性，企业如何选择IT供应商、如何制定IT战略就显得非常重要。
最后，我们未对业务与技术融合的战略路径做详细分析，这可以作为今后的研究方向。
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