高绩效人力资源实践体系与企业创新复合绩效的关系_人力资源管理专业论文

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       二十年来，尽管战略人力资源研究已经证明了HRM对组织绩效的积极作用，但能够解释其HRM对企业绩效支撑原因的关键链条仍然是模糊的①。为了弥补这一不足，近年来，该领域的研究不再探讨HRM和企业绩效的直接关系，而是试图构建一个HRM与组织绩效之间的完整因果逻辑链条。

       在这些研究中，以“高绩效工作体系”，“高参与工作体系”，“高承诺工作体系”为自变量的研究成为亮点，这是因为利用该变量可以和跨层次的中介或调节变量进行联合分析，侧面反映嵌入组织情境中的个体绩效是怎么产生变化的。当前高绩效人力资源实践研究采取的典型中介变量譬如知识管理能力②，生产自治权力③，员工队伍调整能力④，员工职业竞争能力⑤等都具有上述特点。但是大部分研究中使用的中介变量尽管落在员工行为状况分析上，但并没有具体讨论在水平契合和垂直契合下员工行为到底是怎样产生的，这种状况不利于进一步打开HRM和组织绩效之间的黑箱机理。本研究将立足于资源基础理论，以高绩效人力资源管理体系的影响机制为入手点，将员工行为状况分析和具体的组织运营机制结合起来，以探讨HRM是怎样在这一过程中起作用的。

       本研究采用创新复合绩效作用因变量，在这里，创新复合绩效指的是既考虑投资回报又考虑价值增值要求的多元绩效，与企业如何处理和平衡创新的投入和回报有关，也反映了企业如何在规范化运作和战略化运作中进行取舍，由于市场绩效代表当前财务时期内企业的市场表现，创新绩效代表了企业的长远发展，因此我们选择市场绩效和创新绩效作为创新复合绩效的衡量标准。

       一、理论评述和假设提出

       (一)理论评述

       学术界对“高绩效”人力资源实践的定义并不明确，但类似的“高绩效工作体系”，“高参与工作体系”，“高承诺工作体系”都强调两个观点，其一是系统观点，认为不同实践相互配合和协同会比各实践单一累加更有效；其二是绩效指向，即认可其对组织绩效有类似的支持作用；根据上述观点，我们认为所谓高绩效人力资源实践是指能够相互配合并产生组织绩效支持效果的系列人力资源实践组合。

       研究者们对高绩效人力资源是如何支持市场绩效的这一问题的分析，都与人力资源体系怎样高效的配合组织任务运作这一基本环节有关。尽管不同的高绩效人力资源实践采取的实践措施不同，但都非常重视“内部高度一致并服务于企业战略目标”这一系统要求，如Gil A.Preuss将高绩效人力资源实践内容选择放在工作设计/员工知识/全面质量管理三个维度之上，这种设计可以改善员工对目标的认知，更好让员工了解工作责任和各种工作信息⑥，Martin-Tapia等则认为行政HR/绩效管理/工作满意度是高绩效人力资源结构设计的重点，这可以使得掌握关键知识的员工可以有效进行责任和信息互动，对市场不确定性提前应对⑦。

       和其对市场绩效支持的作用机理的解释不同，研究者对高绩效人力资源实践对于创新绩效的支持方式解释比较多样。高绩效人力资源实践一方面可以通过具体措施对员工进行必要的培训和组织，同时提供挑战性的工作，使员工能够在工作的过程中最大限度地发挥自己的创造力⑧(Collins，2006)；另一方面，高绩效人力资源实践可以通过加强跨工作边界的协调合作，通过协调改善组织中已有的人际环境质量⑨，来改善企业创新工作氛围和知识转移水平，改善员工创新行为，从而提高组织创新产出。

       上述解释虽然说明了人力资源实践对员工能力/行为的直接影响，但并没有阐述能力/行为是如何转化成组织战略运营效果的，从而只是大致框定了高绩效人力资源实践的作用方式，缺少对高绩效人力资源实践和组织运营情境的直接分析，不利于揭示高绩效人力资源实践对绩效系统支持机理。

       (二)假设提出

       针对上述情况，本文从分析人力资源管理活动和组织运营活动的关系为入手点，来直接揭示高绩效人力资源管理和组织运营的互动方式。由于组织中的战略安排和日常工作都要依靠人展开，因此本文认为组织运营过程是在组织社会互动中体现的组织任务配置活动的总和。基于此界定，我们首先分析高绩效人力资源实践和组织任务配置活动的互动，然后再考虑其和组织社会情境可能的关系。

       传统的观点认为，组织任务配置活动是独立于人力资源活动之外的，战略安排决定组织任务，作为与战略配合的人力资源管理体系，其作用方式受到战略和任务双重变量的约束。MacDuffie⑩在他的经典研究中提出的战略形式化(formalization)体系可以看作组织的“逻辑”，它作为前因决定了人力资源政策模式和实践体系选择的空间。张一弛(11)也认为战略和人力资源管理的匹配过程要看战略是否具有正式化过程的节点，战略计划是否清晰，是否开放相应的衡量标准以促进战略计划的落实。简而言之，在一定的战略选择空间内，组织通过战略形式化过程来为人力资源各职能提供发挥作用的制度空间，基于上述论断，可以推断高绩效人力资源实践的各项制度是通过与组织工作和流程等要素匹配来对绩效产生更好的杠杆效果，在这种机制下，传递给员工的任务业绩标准和行为要求与组织要求越契合，其对绩效的支持效果越高。

       但上述观点受到了资源基础理论的质疑，Franc(12)就认为传统的“匹配”已经不能解释人力资源管理在组织正式化过程之间的作用，人力资源管理和战略任务流程之间的关系应该用复杂性和一致性来理解，通过人事管理者对战略的洞察力，把人力资源管理目标迅速调整安排并使其与外部变化相配合，他从欧洲各国家选取数据验证了这种整合机制与企业绩效之间的关系，周禹(13)则认为这种机制应该看作是人力资源管理和战略流程的差异化匹配选择，由于高绩效人力资源实践往往采取较为宽泛的能力安排实践，因此员工可以灵活地适应地不同类型的任务，从而能够灵活实施战略计划。

       为了进一步理解高绩效人力资源管理和组织任务配置活动的关系，我们对上述不同观点进行了整合。根据环境动态性、战略及组织特征，组织任务配置活动可以分为计划任务配置方式和战略性任务配置方式两种，计划式任务配置往往采取层层分解的方式，要求的是任务和业绩、人员匹配的明确性；而战略性任务往往很难界定任务的边界和回报方式，需要完成任务的人快速调整和及时反应，这种能力对市场性任务和创新任务的完成具有重要意义，也对组织的市场绩效和创新绩效具有增量的支持作用。如果把以往验证的高绩效人力资源管理通过影响员工能力行为来影响企业绩效的传统研究整合进来，就可以看到高绩效人力资源对企业创新的支持是多路径的，综合的(如图1所示)。

      

       图1 高绩效人力资源实践对创新绩效的关系综合机理示意图

       基于这种整合，我们认为，人力资源实践在和任务配置活动的互动过程中，一方面要体现匹配作用，即在给定战略目标下准确落实成个体目标，并配合相应激励体系，形成能支持个体目标达成的员工行为；另一方面“灵活性”、“质量”也成为人力资源实践发挥作用的新方式，通过人力资源实践过程和战略计划分解过程的互动，形成对不同战略适应的员工能力管理单元、柔性调整方式，协同基础惯例等，形成组织灵活性的基础，这两种作用都会对企业的绩效产生积极效果，并且会以一种整合的方式出现在组织中，从而影响到个体和组织的匹配状况。根据上述分析，沿用Boswell，W.R(2006)(14)，Kenneth W.Green c(15)，Francoise Dany c的研究，我们把人力资源实践和任务配置机制的整合看作是一个变量，并将其界定为人力资源整合能力，主要指人力资源在组织任务配置过程中所体现灵活匹配作用。并提出假设1：

       假设1a：人力资源整合能力对企业的市场绩效会产生积极作用；

       假设1b：人力资源整合能力会对企业创新绩效产生积极作用；

       假设1c：人力资源整合能力在高绩效人力资源实践体系和企业市场绩效作用起中介作用；

       假设1d：人力资源整合能力在高绩效人力资源实践体系和企业创新绩效作用起中介作用；

       同时，不管是灵活性还是规范性的任务配置活动都在组织社会情境中进行，人力资源实践在干预时也要考虑组织互动活动对任务配置有效性的影响。当前，研究者们普遍认为人力资源实践体系可以通过塑造组织关系情境来影响组织成员认知规则，从而保证组织成员保持与战略具有一致性的行为，也保证了组织成员互动和合作的意愿。刘帮成、朱晓妹(16)从社会网络视角进行分析，认为这种机制可以有效地解释人力资源管理实践如何提高知识接受方的吸收能力；Jody Hoffer(17)认为这一机制与社会关系协调的综合效益有关，如果各个单元员工的人际关系具有较高的质量，那么其关系互动会使得员工在相互支持的工作中快速应变和协调，这种作用会产生直接的市场绩效，也会间接地影响知识的共享和知识的流动速度。

       具体到高绩效人力资源实践来说，首先，培训、参与、发展等职能决定了员工是否具有合作和主动协调的意愿，其次，与工作过程直接相关的职能决定了员工行为和企业协调体制如何互动等；再次，绩效、薪酬等实践内容都正向强化员工协调意愿，相关的实践内部具有一致性，可以帮助员工“采取和周边相符合自治和自我控制”(18)，这些作用汇总在一起，会产生一系列默认规则，这些规则会形成“一致”的组织情境，并使员工处在同一语境体系中，减少协调成本并提高知识流动的速度，从而影响到市场绩效和创新绩效。因此我们认为，高绩效人力资源实践通过塑造对组织运营有益的环境来支持市场绩效和创新绩效。我们把这种支持方式定义为员工关系协调能力，指的是高绩效人力资源实践能够促进和任务配置活动相配合的组织互动情境，并促使员工自觉维护和协调组织中的人际关系的能力。

       由此，我们提出假设2：

       假设2a：员工关系协调水平对企业的市场绩效会产生积极作用；

       假设2b：员工关系协调水平会对企业创新绩效产生积极作用；

       假设2c：高绩效人力资源实践体系通过员工关系协调水平对企业市场绩效产生影响；

       假设2d：高绩效人力资源实践体系通过员工关系协调水平对企业创新绩效产生影响。

       尽管任务整合和工作关系协调代表着组织在不同方向的活动，但从资源基础角度，他们都可以看作企业能力单元的组成部分。人力资源整合能力意味着组织在正式联系方面的有效性和调整的灵活性；关系协调意味着组织在非正式联系方面的紧密性和关系质量。

       如果这两种能力单元能够互补的话，一方面意味着顺畅的信息流，员工会准确获得组织的策略和合作员工的工作状况，从而迅速反应市场需要和顾客要求，反映在企业绩效上，就是市场绩效的提高(19)(Armstrong et al.，2008)；另一方面意味着企业已有的显性知识快速地在组织中流动，员工个体的隐性知识得到挖掘和螺旋提升，反映在企业绩效上，则是创新绩效的提高②。因此我们认为这种互补效应也会带来一部分增量的业绩提升，这种增量作用是由两种机制协调产生的，单种机制无法实现这种业绩支撑。由此提出假设3：

       假设3a：人力资源整合能力和员工关系协调水平的互补会对市场绩效产生增量的支持作用；

       假设3b：人力资源整合能力和员工关系协调水平的互补会对创新绩效产生增量的支持作用。

       二、研究方法

       (一)调查方法

       本文的样本来自北京和山东。样本选择主要有三个原则：成立至少3年以上；员工总数在30人以上；并且以信息产业、制造业、服务业为主。本研究共向300个组织发出了问卷。本次调查采取的是自我汇报的方式来收集数据，为了避免这种数据收集中的同源误差，我们采取了两条措施。第一是在调查时把相关问题打乱了顺序，强调汇报时以自身判断出发，且无正误之分。第二是对每个组织发放两个个子问卷，调查对象分别为一线经理(主要选取的是销售部门和生产研发部门管理者)和人力资源经理，其中有关人力资源实践的问卷主要由人力资源管理人员来填写；而有关目标落实和工作合作的问卷则由一线经理来填写。这样调查可以尽可能避免同源误差的存在。

       为了保证问卷的回收，本文采用两种发放方式发放问卷，一种是本文作者和研究人员带着调查问卷亲自到现场发放并回收问卷，这种方式发放的问卷为150份，回收数量为91份，有效填答者为74份，有效回收率为49.3％；第二种方式通过MBA和EMBA留下的联系方式，通过电子邮箱邮寄问卷后并被调查者寄回，这种方式发放的问卷为150份，回收数量为57份，有效填答者为42份，有效回收率为28％。样本的基本情况如表1所示。

      

       (二)变量的测量

       问卷调查是高绩效人力资源研究常用的研究方法。本研究采取的问卷内容包括背景资料、高绩效人力资源实践体系、人力资源管理的整合性、关系协调水平、企业市场绩效和创新绩效等七部分，采取了利克特量表来进行调查。

       关于高绩效人力资源实践，本研究采取Collins(2006)(21)的量表来测量高绩效人力资源实践体系，并没有使用传统的Delery和Doty的经典七项人力资源管理实践。理由如下：首先，经典七项人力资源实践量表对绩效的作用更多来源于功能的完备性和与战略的有效匹配，但缺乏对创新绩效直接支持的实践组合；其次，Collins(2006)的研究量表更加强调团队工作，长期发展和内部劳动力市场的形成，并且这些实践体系组合在一起有统一的效果，有效促进企业内部人力资本的积累及创新活动的产生，更能解释我们对企业创新复合绩效的诠释。该量表的测量项目包括16项内容：内部晋升、组织匹配、能力标准、内部发展宣传、绩效回报、薪酬水平、股票回报、动机和战略单元目标的一致，多元发展机会、团队培训、员工间的社会交往、组织历史和过程的认识、工作轮换、发展指导体系、能力和个体发展导向的绩效体系。

       人力资源管理整合性的测量量表参考了Kenneth W.Green(2006)(22)年人力资源战略整体性特征和Husiled(1997)(23)测量人力资源战略匹配性和问题的研究，问卷测量项目包括六项“制定战略方向时人力资源信息是重要考虑前提”、“人力资源专业经理是董事会成员”、“人力资源部门提供具体人员情况及能力发展项目供其制定战略计划参考”、“人力资源功能完备性”、“人力资源部门配合和辅助一线部门实施各种人员政策和措施”、“人力资源政策、实践和程序帮助支持企业战略计划”。

       关于员工关系协调水平的测量，参考了Jody(2010)(24)年的研究，问卷中调查内容为一线部门和人力资源的合作状况。问卷测量项目如以下内容：“响应需求并积极解决”、“工作方式和过程符合预期”、“与一线部门经常沟通”、“是工作合作伙伴”、“创新目标与商业目标吻合”、“能够共享信息”、“相互尊重”。

       我们选择的控制变量包括三项，分别为公司员工数量和公司的分公司数量和公司成立时间，这里的分公司数量是指不在同一办公地点的分公司数量，员工数量和公司分公司数量这两项变量都会带来整合情境的复杂性，降低高绩效工作体系产生作用的水平，公司成立年限则可能意味着组织的各种管理体系更加健全，会影响到一定水平的绩效，因此进行控制来避免其影响主效应。

       三、研究结果

       (一)信度和效度

       我们对量表的信度和效度都做了严格的检验，本研究首先以SPSS19.0来初步检验量表的信度，对样本的检验显示，各研究变量的Cronbach's α系数值均在0.7-0.8之间，满足实证要求，量表具有良好的信度。其次我们采取LISREL 8.7来对各变量的适配度进行验证性因子分析，以判断量表的区分效度。其中五变量模型验证性因子的模型拟合指数为

=225.92，df=102，RMSEA=0.061，P=0.000，CFI=0.91，IFI=0.89，表明五变量模型有较好的拟合度，另外，该分析中，各一阶验证性因子的标准化负荷系数和各因子载荷的T值都符合效度要求，表明五变量模型有较好的拟合度。各变量的相关系数矩阵如表2所示。

      

       (二)主效应

       对各变量的关系验证我们按照Baron&Kenny(1986)给出的步骤依次进行。

       我们首先以市场绩效为效标，采取多元线性回归的方法，依次分别加入控制变量及高绩效人力资源实践，控制变量及人力资源整合性，控制变量及员工关系协调性验证这三个自变量对市场绩效的支持作用，此为模型1，模型2，模型3，显然，高绩效人力资源实践(β=0.263，p＜0.001)，人力资源整合性(β=0.252，p＜0.001)，员工关系协调性(β=0.255，p＜0.001)对市场绩效都有显著支持作用，假设1a，假设2a得到验证。在此基础上，我们再将高绩效人力资源实践，人力资源整合性同时加入模型进行回归，此为模型4，结果显示，人力资源整合性在高绩效人力资源实践和市场绩效之间有完全中介作用(β=0.215，p＜0.05)，假设1c得到验证。随后，我们又将高绩效人力资源实践、员工关系协调性同时加入模型进行回归，结果显示，关系协调性是高绩效人力资源实践和市场绩效的完全中介变量(β=0.191，p＜0.1)，，假设2c得到验证。最后，为了验证两种机制的增量效应，我们将人力资源实践，实践整合性，关系协调水平，实践整合性和关系协调的交互项同时加入模型进行回归，此为模型6，结果显示，在控制住两种中介机制的作用后，两种机制的互补项仍然对市场绩效有支持作用(β=0.277，p＜0.05)，假设3a得到验证，回归结果见表3。

      

       随后，我们以同样的步骤来检查各变量对创新绩效的关系，回归结果见表4。我们首先加入控制变量及高绩效人力资源实践，人力资源整合性，员工关系协调性，得到模型7，模型8，模型9，回归结果表明，高绩效人力资源实践(β=0.401，p＜0.001)，人力资源整合性(β=0.445，p＜0.001)，员工关系协调性(β=0.595，p＜0.001)对创新绩效都有显著支持作用，假设1b，假设2b得到验证。同样，我们又将高绩效人力资源实践，人力资源整合性同时加入模型进行回归，此为模型10，结果显示，高绩效人力资源实践对创新绩效的支持显著性降低(β=0.245，p＜0.1)，而人力资源整合性对创新绩效的支持仍然显著(β=0.394，p＜0.001)，这说明人力资源整合性在高绩效人力资源实践和创新绩效之间有部分中介作用，假设1d得到部分验证。最后，将高绩效人力资源实践、员工关系协调性同时加入回归模型后，得到模型11，结果显示，关系协调性是组织创新绩效的完全中介变量，(β=0.569，p＜0.001)，可见假设2d得到验证。最后，为了验证两种机制的增量效应，我们将人力资源实践，实践整合性，关系协调水平，实践整合性和关系协调的交互项同时加入模型进行回归，此为模型12，结果显示，在控制住两种中介机制的作用后，两种机制的互补项对创新绩效没有支持作用，假设3b没有得到验证，回归结果见表4。

      

       四、结论与讨论

       通过实证结果，我们首先发现人力资源整合性可以作为高绩效人力资源实践对市场绩效影响的中介变量，其次也发现关系协调性也可以看作高绩效人力资源实践对市场绩效和创新绩效的完全中介变量，再次，我们验证了两种中介机制互补后对市场绩效的增量支持作用。这些证明了我们的分析：一方面员工对目标的认识和员工在工作过程的相互协调两者互动起来，这使得阻碍企业的商业目标能够有效地克服一些潜在的困难；另一方面是在实现目标的过程中，由于两者的协同互动，产生了类似“社会复杂性”作用方式，从而会对市场绩效和创新绩效起到支持作用。另外，我们也发现了实证结果和我们假设的不一致之处，这种不一致这可能与人力资源整合能力的特点有关，整合是一种针对组织目标进行的管理活动，不管是自上而下进行还是自下而上进行，都可以归类为具体要求和行为标准，而且也会受到组织已有规则和结构的影响，这可能不利于促成大规模的创新。

       总之，从实证结论上来看，从人力资源实践角度改善企业市场绩效和创新绩效，仅仅依靠采取先进的管理措施是远远不够的，一方面要重视人力资源管理活动和战略运营计划的有效整合；另一方面还需要人力资源管理者要将一致的管理信息翻译到整个管理层，促进员工协作规则的统一，提高组织绩效。由于本文采取了横断面的数据，因此在研究上还有很多不足，未来研究应该结合组织层面的人力资源实践和具体员工绩效内容，从组织和个体的衔接角度上对中介调节效应做进一步探讨。

       注释：

       ①Fleetwood， S.， and Hesketh， A.."HRM-Performance Research： Under-Theorised and Lacking Explanatory Power"， International Journal of Human Resource Management， 2007， 17（12）， pp.1977～1993.

       ②Chen， C.J.， Huang， J.W.."Strategic Human Resource Practices and Innovation Performance：The Mediating Role of Knowledge Management Capacity".Journal of Business Research， 2009， 62（1）， pp.104～114.

       ③Luc Dorenbosch，et al.."On-the job Innovation： The Impact of Job Design and Human Resource Management through Production Ownership"， Creativity and Innovation Management， 2005， 14（2）， pp.129～141.

       ④Ericksen， Jeff."High performance Work Systems， Dynamic Workforce Alignment and Firm Performance"， Academy of Management Annual Meeting Proceedings.2007， pp.1～6.

       ⑤McClean， Elizabeth， Collins， Christopher J.."High-commitment HR Practices， Employee Effort， and Firm Performance： Investigating the Effects of HR Practices Across Employee Groups within Professional Services Firm"， Human Resource Management； 2011， 50（3）， pp.341～363.

       ⑥GIL A.Preuss."High Performance Work Systems and Organizational Outcomes： The Mediating Role of Information Quality， Industrial and Labor Relations Review， 2003， Vol.56， No.4， pp.590～605.

       ⑦Martin-Tapia， Inmaculada，Aragon-Correa， J.Alberto，Guthrie， James P.."High Performance Work Systems and Export Performance"， International Journal of Human Resource Management.2009， Vol.20 Issue 3， pp.633～653.

       ⑧Christopher J.Collins， Ken G.Smith."Knowledge Exchange and Combination： The Role of Human Resource Practices in the Performance of High technology Firms"， Academy of Management Journal， 2006， 49（3）， pp.544～560.

       ⑨Takeuchi， R.， Chen， G.， and Lepak， D.P.."Through the Looking Glass of a Social System： Cross-level Effects of Highperformance Work Systems on Employees' Attitude".Personnel Psychology， 2009， 62（1）， pp.1～29.

       ⑩MacDuffie， John Paul."Human Resource Bundles and Manufacturing Performance： Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry".Industrial and Labor Relations Review， 1995， Vol.48， No.2： 197～221.

       (11)Zhang Yi Chi， Li Shuling."High Performance Human Resource and Corporation Output： The Mediated Effect of Strategy Implement Ability"， Management World， 2008.4， pp.107～139.

       (12)Francoise Danya， Zied Guedrib， Florian Hatta."New Insights into the Link between HRM Integration and Organizational Performance： The Moderating Role of Influence Distribution Between HRM Specialists and Line Managers"， The International Journal of Human Resource Management， 2008， Vol.19， No.11， pp.2095～2112.

       (13)Yu Zhou， Ying Hong， Huselid， M.A.." A Perspective of Strategic HRM： Strategic Capabilities， Configurations and Complementarities".2008， The Best Paper Proceeding of Academy of Management.

       (14)Boswell， W.R.."Aligning Employees with the Organization's Strategic Objectives： Out of ' Line of Sight'，out of Mind"， International Journal of Human Resource Management， 2006， 17（9）， pp.1489～1511.

       (15)Francoise Danya， Zied Guedrib， Florian Hatta."New Insights into the Link between HRM Integration and Organizational Performance： The Moderating Role of Influence Distribution between HRM Specialists and Line Managers"， The International Journal of Human Resource Management， 2008， Vol.19， No.11， pp.2095～21.

       (16)刘帮成、朱晓妹、唐宁玉：《基于社会网络构建的人力资源实践与知识转移关系研究》，《科技进步与对策》2007年第2期。

       (17)Jody Hoffer， Seidner， Rob et al.."A Relational Model of High Performance Work Systems"， Academy of Management Annual Meeting Proceedings.2008， pp.1～6.

       (18)Christopher J.Collins,Kevin D.Clark."Strategic Human Resource Practices， Top Management Team Social Networks， and Firm Performance： The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage"， Academy of Management Journal， 2003， 46（6）， pp.740～751.

       (19)Armstrong， Claire， Flood， Patrick Cetal."Should High Performance Work Systems Include Diversity Management Practices"， Academy of Management Annual Meeting Proceedings， 2008， pp.1～6.

       (20)Liu Shanshi， Liu Tingting， Liu Xiangyang，"Human Resource System， Innovation Ability and Organization Performance"， Studies in Science of Science， 2007， 25（4）， pp.764～771.

       (21)Christopher J.Collins， Ken G.Smith."Knowledge Exchange and Combination： The Role of Human Resource Practices in the Performance of High-technology Firms"， Academy of Management Journal， 2006， 49（3）， pp.544～560.

       (22)Kenneth W.Green， Cindy W.H.， Dwayne Whitten and Bobby Medlin，"The Impact of Strategic Human Resource Management on Firm Performance and HR Professionals' Work Attitude and Work Performance"， In F.J.of Human Resource Management， 2006， 17（4）， pp.559～579.

       (23)Mark A.Huselid."The Impact of High Performance Work Systems Implementation Effectiveness and Alighment with Strategy on Shareholder Wealth".1997， Academy of Management Proceedings.

       (24)Jody Hoffer， Seidner， Rob et al.."A Relational Model of High Performance Work Systems"， Academy of Management Annual Meeting Proceedings.2008， pp.1～6.

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