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摘要：本文首先论述了综合平衡计分卡的基本内容，然后指出了绩效形成的过程控制及在绩效考核中的常见问题，最后针对其问题提出了相应对对策。
关键词：综合平衡计分卡；战略绩效管理；对策
一、引言
平衡计分卡（balanced score card，BSC）是20世纪90年代初由哈弗商学院的罗伯特·卡普兰（Rober S.Kaplan）教授和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David P.Norton）共同提倡的一种全新的组织绩效管理方法。截至2000年底，美国、英国和斯堪的纳维亚地区（瑞典、丹麦、挪威、冰岛的泛称）的许多公司都在使用平衡计分卡，而且还有许多公司打算很快使用平衡计分卡。多种数据显示，平衡计分卡自产生以来，已经成为了绩效管理领域较为主流的思想和方法之一。自平衡计分卡产生至今，国内外的学术界也对其进行了大量的研究。
二、综合平衡计分卡的基本内容
（一）IBSC的四个角度
从平衡计分卡产生的根源可以看出，平衡计分卡是一种绩效管理方法。它通过四个相互关联的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个层面分别是价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长。
（二）战略地图与计分卡
通过平衡计分卡的四个层面，现在我们已经能够系统地开展工作，决定描述战略的目标和指标。战略地图提供了一个战略的可视化表示方法。它提供了一个只有一页的视图，说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。
战略地图提供了可视化的架构，将企业四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键内部流程的卓越表现之间的因果关系。这些关键流程为目标客户创造并传递企业的价值主张，它们也促进企业财务层面的生产率目标。进而，战略地图确定了企业无形资产的特殊能力，无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。
战略地图完成了对组织战略的描述，下一步就需要通过关键绩效指标（KPI）的设定来对组织战略进行衡量。关键绩效指标KPI（KPI：key performance index）是指对组织成功最为重要的绩效指标，能度量特定产出的实际数据，例如利润、返工率、顾客满意度等。KPI的来源主要有几个方面：1、战略地图中的关键成功要素转化成可衡量的考核指标；2、上级组织对单位的考核指标；3、单位内部既有的绩效考核指标；4、行业标准等。正确设计/收集KPI需要遵守以下SMART原则，它是德鲁克在提出目标管理时指导经理人设定目标的规则，同样可以指导我们选择衡量战略目标KPI。S：specific，具体明确的，具体明确就是要用具体的语言清楚地说明要达到的标准。M：measurable，可衡量的，可衡量是指应该有可靠的数据来源，作为计算指标的依据。A：achievable，可达成的，可达成的是指选择指标要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。R：result，结果导向的，结果导向是指选择指标要考虑目前的现实条件，包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。T：time-based，有时限的，有时限性是指选择目标是要确定时间限制的。
（三）战略回顾会
战略回顾一般以季度为周期。战略回顾会的作用在于跟踪绩效表现，重点是讨论和解决单位的战略问题。将战略回顾会议与一般的经营分析会结合起来，不仅要分析目标的业绩结果，还要分析业绩不佳的原因，制定如何提高业绩的行动方案。更重要的是，通过对指标的分析，可以检验单位战略有没有偏差从而优化战略。
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三、绩效形成的过程控制及在绩效考核中的常见问题
传统意义上的考核中，组织往往是单纯的依赖定期的、即成的绩效评估方法，考核更多的只是关注结果和形式，忽略了对各种过程的控制和督导，是一种只问结果很少过问过程的考核管理方式，而公司各单位或个人改善绩效动力仅仅是来自利益的驱动和对惩罚的惧怕。这种不问过程的考核，如过于强调近期绩效、根据自我感觉感情用事、误解或混淆绩效目标、缺少足够清晰的绩效记录资料等自然会带来诸多弊病，不仅让前期的绩效计划付诸东流，还使后期的绩效评估无法进行，更使全员职工及高层领导都对绩效考核充满疑惑，最终使整个绩效管理失效。
（一）过程控制对公司实施绩效管理的重要性
绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出联系起来的观点在许多管理学的文献中受到质疑，这是因为一部分产出或结果可能是由个体所不可控制或不能控制的因素决定的；而且过分强调结果或产出，会使企业管理则无法准确地获得个体活动信息，从而不能很好地对单位进行指导与帮助，更多时候会导致企业的短视行为。曾经有管理学者将管理定义为“管理就是管过程”，这种定义其实相当有道理。对应于绩效管理，将绩效看做是“管理过程”的观点也是有道理的。这是因为，一方面，许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来的，也可能有与工作没有紧密关系的其他因素发挥了影响，另一方面对工作结果的一味追求可能会忽略产生结果过程中那些个体无法控制的原因。尽管其行为也要受到外界因素的影响，相比而言，行为更是在个体直接控制之中。
（二）公司在实施绩效管理过程控制所能遇到的误区
绩效管理不仅需要有前期的绩效计划、绩效指标的确立和后期的绩效反馈，期间的绩效控制也起着承上启下的重要作用。没有对绩效管理的过程做周密、认真地控制，前期所做的绩效计划必然付诸东流，绩效反馈也就无从谈起。但在现阶段，许多实施绩效管理的企业仅仅是做了一些绩效计划，公司已实施多年的绩效考核，目前正在利用平衡计分卡探索新的绩效管理，如果在实施过程中又急功近利，缺乏记录，沟通不足，导致缺乏控制，从而使绩效管理未达到预期的效果。
四、提高绩效考核的有效性
在考核方案的实施过程中，可以从以下几个角度为保证绩效考核的公正性和公平性提供一些建议。
1.树立绩效管理的思想
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈，以及绩效结果应用的一个循环。在这个循环中，绩效考核时绩效管理重要的一部分，有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。绩效管理可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进企业形成一个以绩效为导向的企业文化；可以激励员工，是他们的工作更加投入；可以激发员工开发自身的潜能，提高他们的工作效率；可以增强团队的凝聚力。
2.明确绩效考核的目的
我们做任何事情都讲求“有的放矢”，绩效考核也是如此。只有明确了绩效考核的目的，企业才能更有效的进行绩效考核。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈和分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。
3.设计系统的指标体系和有效的考核标准
绩效考核的首要一步就是建立一套科学合理的、系统的考核指标体系，即公司公司一直在推行的平衡计分卡管理方法，目前正在结合这一管理方法实施绩效管理。有了要考的内容，那么具体应该达到什么样的水平才算合格或优秀，这就需要制定有效的考核标准。
有效的考核标准是根据工作来制定的，因此在订立标准时要对照所项目的文件，而且所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标定量化，但有的指标是无法定量衡量的，对于这类指标，应尽可能使用明确的描述性的定性指标，但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证且可行的。
4.正确处理考核结果
我们知道，在绩效考核过程中，各种主观和客观因素会导致一些错误性结果，如趋中效应、宽厚性错误等问题，这些问题会使大部分员工的考核结果集中处于某个区域，无法区分绩效好的单位和绩效差的单位，他们的报酬也无法拉开距离，从而调动不了大家的工作积极性。为了克服平均主义现象，在绩效考核结果的基础上，使用强制分布法进行条片处理，使得考核结果有一个科学合理的分布。
论文作者:王妍妍
论文发表刊物:《中国经济社会论坛》学术版2018年第4期
论文发表时间:2019/1/21
标签：绩效论文; 绩效管理论文; 战略论文; 绩效考核论文; 计分卡论文; 指标论文; 目标论文; 《中国经济社会论坛》学术版2018年第4期论文;