战略记分卡——企业治理的评测工具，本文主要内容关键词为：战略论文,工具论文,记分卡论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2005年11月4日上午，为期两天的“2005年度CFO论坛”在上海国家会计学院隆重开幕。英国特许管理会计师协会（CIMA）执行总裁查尔斯·迪利（Charles Tilley）在论坛上发表了题为《企业治理与CIMA战略记分卡》的演讲。他提出：“良好的公司治理并不足以使企业获得成功，只有将公司治理和业绩治理结合起来即实行企业治理才有可能解决问题。而能够协助董事会确保战略流程的所有方面都能彻底贯彻、帮助企业在治理过程中实现恰当平衡的工具就是战略记分卡。”随着企业将原有的着重于防范财务风险的公司治理，转变成保持持续赢利的企业治理，CIMA的战略记分卡将更有效地发挥其优势。
1 企业治理——战略记分卡的理论基础
1.1 企业治理产生的背景
2002年《商业周刊》指出，安然的失败并不只在于财务造假或高层腐败，还在于其企业文化。安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，加上常规公司的检查和平衡的缺乏，这种令人震惊的现象终于使企业从一种奖励激进性战略的文化蜕变为一种日益依赖于不道德捷径的文化。为了减少像安然那样的丑闻，提高公司治理水平，英国特许管理会计师协会（CIMA）从2002年开始和国际会计师联合会（IFAC）合作，研究如何避免那些毁灭公司价值的事件，提出了企业治理这个概念。
然而长久以来，相关的准则和董事会使用的监督机制如审计委员会等围绕的都是公司治理层面，却没有把企业战略和资源利用过程作为一个整体来考虑，监督空白也就这样产生了。
为了证明这个结论，英国特许管理会计师公会（CIMA）研究了10个国家27个企业，涵盖了10个行业，包括电讯、零售、金融服务、能源和制造业等。每个案例的研究集中于两个方面，一是公司治理状况。二是战略的形成和实施，因为战略是绩效的先决条件。最终研究表明，好的公司都做到了公司治理和战略的恰当平衡，而那些不好的公司失败的主要原因就是战略选择失误。对所有者和公司利益相关者来说，战略失误所带来的经济后果与公司治理失败同样严重。当前存在着这样一种危险：即人们花费越来越多的时间致力于改善企业的控制标准和道德水准，对能创造价值、保障公司目标实现的公司战略的关注则明显不够。
因此，填补改善公司治理与保证公司成功之间沟壑的有力工具——企业治理应运而生。
1.2 企业治理的概念界定
企业治理（Enterprise Governance）是董事会和经营管理层实施的为提供战略方向，保证目标实现，明确风险被恰当处理、证实单位资源得以有效运用的一系列的职责与实务。这个概念包括合规维度的公司治理（Corporate Governance）和业绩维度的运营治理（Business Govornance）两部分，既包括企业的架构和合规的管理，也包括企业业绩的管理，因为只有将这两者完美结合才能使公司成功。规范维度的治理内容包括以下方面：董事会主席与CEO的作用；董事会，如结构、非执行董事、培训等等；董事会下属的委员会，如审计委员会、薪酬委员会和提名委员会；企业的内部控制；高层经营管理者的薪酬等。与规范维度的治理不同，绩效维度的治理既无统一的标准，也难以审计，其相关的工具与技术需要企业灵活地加以运用。这些工具与方法主要是帮助董事会：进行战略决策；理解企业的风险承受力以及绩效的主要驱动因素；确定需要董事会决策的关键点等。
企业治理具体的概念框架如图1所示。
图1 企业治理概念框架
资料来源：CIMA.Strategic Scorecard[TM] Boards engaging in strategy.April,2007
2 战略记分卡
战略记分卡（Strategic Score Card，SSC）是一种运用于企业管理的工具，并非详细的战略计划，目的是协助董事会确保战略流程的所有方面都能彻底贯彻，以帮助企业在治理过程中实现恰当平衡。它是由战略定位、战略选择、战略实施和战略风险管理四个关键要素组成的。
2.1 战略定位（Strategic Position）
（1）内容
战略是企业成长的路径，战略定位是企业战略的原点，它是对企业未来发展方向的描述和构想。企业的战略定位涉及到企业管理的方方面面。主要内容如下所述：
①微观环境，包括市场、竞争对手、客户等，可以采用波特的五力模型（Porter，1985）进行分析；②宏观环境，包括社会、技术、经济、环境、政治、法律规章、道德等，也称STEEPLE分析（Johnson & Scholes，2002）；③产生于重大或剧烈变化的威胁和机遇，如空中旅行的新限制；④企业自身的市场定位，包括价格、质量、服务等；⑤企业自身的能力，即核心竞争力，可以采用SWOT（Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats）分析法进行分析；⑥利益共享者期望的战略定位，包括投资方、供给方、员工等。
我们可以采用战略记分卡对企业成长面临的各种环境进行比较分析，然后选出对自身最有力的发展方向，以此作为企业的战略定位，但是这种战略定位并不是一成不变的，它会随着环境的改变而改变，因此，企业就需要定期的去审视它的战略定位以适应这种变化，这种定期审视的期限要视企业自身的发展情况及客观环境的变化速度而定。
（2）具体运用
①在管理层确定日起向董事会提交战略记分卡的草案初稿时，管理层要考虑应将战略定位的哪些内容报告给董事会。管理层要制定行动计划和报告时间。
②管理层要使战略定位的报告标题与其分组（例如，经济、竞争者、市场和特殊部门等）相一致。表1给出了一个战略定位的合理布局。
③然后，董事会检查战略定位的结构和内容，这时需要考虑以下内容：
a.我们对战略定位的标题和总体结构满意吗？
b.信息的提供来源是否准确，是否完整？有无需要修改的地方？
c.我们是否应观察一些细节内容，这些细节该怎么获得？
d.制定的是哪种类型的分析报告？这种报告形式合适吗？是否告诉了我们想知道的内容？
e.是否需要补充其他信息？
f.这种分析是否在过去几年当中一成不变？应如何更新？
④在上述讨论的基础上，管理层可以更新战略记分卡，并更好地理解战略定位的内容。
2.2 战略选择（Strategic Options）
（1）内容
战略的本质是选择，它是企业寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业在确定战略定位之后就需要根据外部环境及自身方向来进行战略选择。前者主要包含变化的范围，如地理环境、产品竞争环境、市场因素等；后者则涉及变化的方向，如增长率高低和性价比等方面，可以采用经营单位组合分析法予以确定。
我们可以采用战略记分卡将所有对企业有利的战略都列出来并进行分析，分析各个选择的优劣势，并在比较的基础上选出对企业最有力的一项或者几项选择。
（2）具体运用
①管理层应尽可能地考虑合适的战略选择。并通过集体决策，确定出哪一个选择是战略选择中必须包括的。
②在这一步，管理层同样要使其报告标题与其分组相一致。表2给出了一个战略选择的合理布局。
③然后，董事会检查战略选择的结构和内容，这时需要考虑以下内容：
a.我们对战略定位的标题和总体结构满意吗？
b.这些选择是怎样产生的？
c.他们和组织的战略定位是否相符？
d.管理层还考虑了哪些选择因素？他们为什么被拒绝了？
e.其中的一些战略选择是否需要修正？
f.对于每个战略选择，我们应采取什么样的行动？
④如果董事会决定进一步推行某项战略选择，一项正式的商业交易将会产生，并伴随一个单独和详尽的董事会谈论。如果董事会赞成此项业务，那么战略选择将进入战略实施阶段。
2.3 战略执行（Strategic Implementation）
（1）内容
战略执行是企业决胜的关键。一项符合逻辑且具适应性的战略，本身通常无所谓对错和优劣，重要的是企业是否具备执行战略的能力。一旦一项选择通过评估阶段顺利地进入到执行阶段之后，董事会就需要根据随时变化的信息作出相应决策，加速、延迟、中止、改变抑或是继续执行原战略。同时，战略的执行绝不是一劳永逸的事情，企业需要不断地积累经验，并在执行的过程中定期审视外部环境，这才是成功的关键。
（2）具体运用
①因为是战略记分卡的草案初稿，管理层需要决定将哪些重要内容列入其中。这是战略选择的后续工作，因为，董事会一旦决定执行战略选择，战略选择将转变为战略执行。同时，董事会要决定将哪些重要执行事件提上董事会议程。
②在这一步，管理层同样要使其报告标题与其分组相一致。表3给出了一个战略执行的合理布局。
③然后，董事会检查战略执行的结构和内容，这时需要考虑以下内容：
a.我们对战略执行的标题和总体结构满意吗？
b.我们对上述列出的工作进展和下一步工作的预期满意吗？
c.还有需要囊括的战略活动吗？
d.从事后审计中我们能学到什么？
④此时，董事会已经完成了战略分析并到达了战略执行阶段。但是，存在的一些难以预料和复杂多变的外部因素，可能会影响组织的执行能力，并最终影响组织的目标。因此，董事会要考虑战略风险，以及在相同条件下，不同投资者的风险偏好。董事会的这些考虑，导致了下一因素——战略风险的产生。
2.4 战略风险（strategic Risks）
（1）内容
近来学术界对风险管理研究相当热烈，并形成了很多结构框架，如企业风险管理（ERM，enterprise risk management）。战略风险管理就是指根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、评估、监控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。
我们可以采用战略记分卡对企业所面临的风险随时进行分析。列出每种风险对企业影响的大小，并采取一定的措施化解或减轻风险。若确定某种战略选择所带来的风险是不可分散的，那么我们就必须及时地终止或改变这种战略，以保证企业的经济损失达到最低。
（2）具体运用
①在CIMA战略记分卡的草案初稿中，管理层需要考虑应囊括哪些内容，其中战略风险应该包含在内。虽然战略风险已包含在上述三个维度中，但是管理层要确保这些风险做到了有效管理。另外，有一些一般的风险，虽然不涉及具体的战略，但会影响组织的执行能力和目标实现，因此，管理层应将这些内容也包括在内。
②表4给出了一个战略风险的合理布局。
③然后，董事会检查战略执行的结构和内容，这时需要考虑以下内容：
a.我们是否确定了风险偏好？
b.是否存在风险管理能力的不足之处，怎样改进？
c.所有风险的界定是否与潜在和实际的战略相关？
d.有无预期的战略风险出现？制定的风险回应机制是否有效？
e.组织的风险管理框架是什么？是否合适？
以上介绍了战略记分卡的具体内容，现在我们将这四个维度综合一块，形成一张简单的图表（见表5），以便企业董事会迅速运用。这对于没有执行董事的企业更是尤为必要。
3 战略记分卡相对平衡记分卡的优势
从上述内容我们可以看到，战略记分卡主要是服务于企业的战略层面，它是向外的。与此相对应，平衡积分卡（Balanced Score Card，BSC）是向内的。平衡记分卡是由罗伯特·S·开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫·P·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论中》，它也是一种战略管理的工具，并且企业中已经具有一定的影响力了。笔者试从以下几个方面来比较两种战略管理工具的区别，并说明战略记分卡的比较优势所在。
（1）平衡记分卡是内向型的，战略记分卡是外向型的。平衡记分卡从学习和创新、内部业务流程、客户以及财务四个方面全面考察企业，主要是注重企业内部的管理。而战略记分卡则更注重外部环境的变化以及企业针对这些变化所作的战略分析和决策。
（2）平衡记分卡更多地关注怎么做，而战略记分卡关注做什么。平衡记分卡主要关注于某一年或某一期间，在财务上或经营上员工应该怎样做，如怎样与顾客打交道、怎样保证产品质量等。而战略记分卡则主要解决从外部来看，公司应该关注什么，当公司决定应该往哪里去的时候，那些具体的问题也就进入平衡记分卡的体系了。
（3）平衡记分卡相对独立，战略记分卡具有系统性。在企业里的每一个董事和每一个部门的经理都有他们自己的平衡记分卡。而战略记分卡则横跨组织里的每一个领域，把组织里的各个方面都连接起来，从整体上对企业进行战略规划和实施风险管理。
（4）平衡记分卡大多数都是以年度为单位来考核的，但是战略的执行有时可能跨度很长，而战略记分卡可以持续地从不同的角度来对待长期战略，常常是当我们知道外面发生了什么，我们才能决定在内部做些什么相应的改变。
（5）战略记分卡区别于平衡记分卡的一个重要的程序就是战略风险管理。战略记分卡可以找到公司目前所面临的最大风险，我们可以定期进行战略审视，对公司面临的风险进行评估和控制。
4 评论
综上所述，战略记分卡使企业实现公司治理和运营治理完美的平衡，是企业治理的有力工具，具有广泛的应用前景。又因战略记分卡是可操作性强的企业战略管理工具，对企业具有普遍的适用性。
但是，战略记分卡并不是一个完美无缺的测评工具，也存在着一些缺陷：第一，战略记分卡关注的问题较为宏观，没有进行细节的可行性分析，也不是一份详细的战略计划；第二，由于难以KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicators）牵引，极易造成决策的“信息淤积”；第三，“工具化”的具体作用较差；第四，服务对象主要限于董事会，而不像平衡计分卡和绩效棱柱那样，服务对象是泛化的企业和企业组织；第五，没有像绩效棱柱那样，实现了利益相关者之间、需求与结果之间、战略与流程之间、愿望与能力之间的平衡。因此，为了更加完善战略记分卡，学术界还需进一步努力。