突破性创新对出版业的影响及对策分析&以亚马逊Kindle为例_亚马逊论文

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      在移动互联时代，新闻出版业的市场竞争呈现出令人眼花缭乱的复杂态势。一方面，新闻出版业要通过大胆创新来应对同行之间的竞争；同时，还要面对来自传统新闻出版业之外的市场闯入者，这些跨界竞争者通常是具有互联网思维的新兴企业，它们的产品或服务会颠覆和重塑现有产品市场，在行业中开拓出全新的市场。比如打车软件滴滴对城市交通广播电台的挑战，各类新闻App应用与传统新闻媒体的竞争，以亚马逊Kindle为代表的电纸书与纸质书的竞争等等。突破式创新给新闻出版业带来深远影响，分析这些突破式创新产品兴起的原因及市场竞争策略，为传统出版业找到应对数字化冲击的对策并主动把握移动互联时代的创新机遇，具有重要的理论意义和现实价值。

      一、突破式创新理论

      突破式创新(Disruptive innovation)是哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯滕森于上世纪90年代提出的理论，经过20多年的发展深化，已成为管理学界公认的重要理论，《哈佛商业评论》将该理论评为过去80年中最具影响力的十大管理思想之首。

      克里斯滕森在研究企业兴衰成败时发现一个现象：很多企业管理良好，经理人细心研究市场趋势，管理者非常重视市场反馈，不断改进和提升产品以满足市场需求。但当技术或市场环境出现变化时，这些管理良好的企业经常会失败。为什么好的管理导致失败？克里斯滕森经过研究发现，对这些过于关注市场的企业来说，恰恰是好的管理导致其失败。“因为他们仔细研究市场趋势和有系统地把投入的资本分配给那些能得到最大回报的创新项目，才失去了领先地位。有些时候，不听取用户的意见，对那些获利点低的、性能较差的产品进行投资开发，尽力去追求小的而不是相当规模的市场，反而是正确的”。[1]

      在突破式创新理论中，创新分为两大类：一种是渐进式创新，一种是突破式创新。管理良好的企业在渐进式创新中占据优势，能够获得较好的发展。但面对突破式创新时，管理良好的公司所具有的优点将变成致命的缺陷，越是管理良好的公司，越难以应对突破式创新。

      渐进式创新是在技术环境不改变的前提下，对现有产品的性能、质量、品质、服务等进行持续改进创新，属于持续性创新。在成熟稳定的市场上，企业通过渐进式创新不断改进和提升产品质量性能，更好地满足消费者需求。

      突破式创新是技术环境改变后生产新型产品，它提供了不同于主流产品的新价值。突破式创新产品在初始阶段在性能、质量、品质、服务等方面低于现有产品，但新产品具备现有产品缺乏的功能和优点(如低价、便携、定制化等)，会吸引一部分新的消费者。由于技术进步的速度非常快，新产品的性能、质量、品质会快速提升，进而吸引越来越多的主流产品消费者，自下向上冲击现有产品。在市场相对稳定时，以渐进式创新为主的现有企业通常占据优势；在技术或市场结构出现变化时，突破式创新的新企业通常会后来居上，战胜现有企业。

      突破式创新具体分为两种：低成本突破式创新和新市场突破式创新。低成本突破式创新常常产生在成熟市场，在成熟市场中，主流企业的产品通常非常完善，企业通过持续性创新不断改善产品的性能、质量，以至于产品超出消费者的实际需求，顾客不愿意为额外的功能付费。而低成本突破式创新产品在功能、质量等方面低于现有产品，但由于其价格低廉而向现有产品发起冲击。通常，“当现有产品和服务‘好过头’，从而相对于现有顾客能使用的性能而言索价过高时，低端突破式创新就会发生”[2]。

      新市场突破式创新针对零消费市场。零消费市场指由于各种原因尚未使用新产品的市场，或虽在使用某产品但对其存有不满的市场。在这个市场中，突破式创新企业既可以推出低价、简单的产品，使顾客有机会获得产品完成某一活动；也可以提供更高效、便捷、定制化的产品，帮助顾客完成某一工作。前一种针对尚未使用产品的顾客，后一种针对虽然使用某一产品但对其不满意的顾客。新市场突破式创新会创造出新的价值网络，形成与现有市场不同的新消费市场。新市场突破式创新需要找到零消费市场，而不是与现有企业进行正面竞争，这使得创新者受到的反击较小。在这个动态过程中，创新企业不断提升产品性能和质量，将更多消费者吸引到新的价值网络中，而现有企业通过持续性创新向利润更丰厚的高端市场迈进，将低端市场让渡给新产品。

      突破式创新需要分辨三类顾客：零消费市场的消费者、未充分满足的消费者、过分满足的消费者。零消费市场的消费者既包含尚未使用新产品的顾客，也包含正在使用某产品但并不满意的顾客，企业可以针对零消费市场的消费群体实施新市场突破式创新；未充分满足的消费者是指产品的性能、品质还不能满足其需要，愿意支付额外货币获得更好产品的顾客，对企业来说，引入持续性创新提升和完善产品质量、性能，可以满足这部分顾客的需求，现有企业通常善于进行持续性创新；过分满足的消费者是指企业不断改进产品以致超出其实际需求，不愿意为性能更高的产品付费的顾客，这为低成本突破式创新提供了机会。

      二、亚马逊Kindle的突破式创新

      目前，亚马逊官方网站销售三款Kindle产品，分别是低端版的Kindle、第二代Kindle Paperwhite和最新款的Kindle Voyage。三款产品都有含广告版和不含广告版，广告版售价比不含广告版低20美元，含广告的三款产品在美国官网售价分别为79美元、119美元和199美元，在中国亚马逊网站的对应价格为499元、899元和1499元。

      亚马逊推行“硬件加内容”的双重收费战略，按照贝索斯的设想，Kindle产品硬件以成本价销售，亚马逊官方网站的电子书和广告构成主要收入来源。有学者将这一模式称为“资源整合平台+Kindle阅读终端”。[3]

      我们从创新类型、目标市场、产品优势三方面分析亚马逊Kindle对纸质书、平板电脑和其他电纸书的影响，见下表。

      

      首先，在纸质书市场上，Kindle对传统纸质书的零消费市场进行了新市场突破式创新。随着各种数字移动终端的兴起，一些读者已经习惯无纸化的数字阅读方式，他们很少购买图书和报刊。同时，一些购买纸质书的读者也对纸质书产生不满，比如购买和携带不方便、价格高、占用空间、阅读之后不易处置等，如果出现有竞争力的替代品，可以随时随地购买和阅读图书，不占用空间并且读后易于处置，他们将考虑选择使用新产品。另外，低版本Kindle 79美元的价格相比美国的纸质书极具价格竞争力，国内低版本Kindle 499元的价格也只是一二十本纸质书的价格。相对于纸质书的厚重不便，6英寸大小的Kindle可以放在上衣口袋，随时随地进行阅读。读者可以在亚马逊官网以低于纸质书的价格购买数十万种正版电子书，网上完成支付后系统会自动将书籍推送到Kindle。读者能够在Kindle上定制并储存数千本书，相当于随身携带着个人图书馆。读者可以反复使用Kindle，既可以把书保存在电脑上，也可以删除，不用担心如何处置读过的书。对于喜欢读书的人，使用Kindle的长期平均成本更低，还可以解决纸质书存在的各种不便。因此，对传统纸质书市场来说，Kindle以便携、丰富和定制化为优势，在纸质书的零消费市场进行了新市场突破式创新。

      其次，对平板电脑市场而言，Kindle体现出低端市场突破式创新的特点。在电纸书出现前，一些读者选择用平板电脑看书。特别是苹果公司推出iPad之后，很多读者选择使用iPad自带的应用程序iBook阅读，但阅读书籍只占用iPad上极少的一部分功能，其绝大部分功能处于闲置状态。iPad过于明亮的屏幕也不适合长时间阅读。在2012年底苹果推出小屏iPad之前，iPad的价格一直在3000元左右，读者没必要单单为读书而购买价格昂贵的iPad。如果有一款性能、配置、软硬件和操作系统低于iPad，但其价格低、能够满足阅读需求的电子设备，读者将选择低端低价的新产品。亚马逊将Kindle定位于电子阅读器，去掉包括安装应用程序、播放音乐、玩游戏、网络社交在内的全部功能，用极低的硬件配置支持核心的阅读功能。尽管Kindle在硬件、软件、操作系统等方面不如iPad，但Kindle的价格远远低于iPad。对于消费者而言，他们只需要一部电子阅读器，而非一台能够用于阅读的平板电脑，消费者不愿意为性能超出实际需求的平板电脑付费。Kindle以低价为优势从市场底部对iPad过度服务的市场发起冲击，瓜分电子阅读市场。由于阅读并不是iPad等平板电脑的核心功能，它们并未对Kindle发起有效反击。

      最后，对其他电纸书产品来说，Kindle属于持续性创新。亚马逊很早开始研发电纸书，早在2007年就发布了第一代Kindle，迄今已发布了6款电纸书，产品质量和性能优越，已经形成了较好的口碑和影响，其他竞争者如巴诺、汉王、盛大、博悦等暂时处于下风。另外，亚马逊公司目前拥有全球最大的网上书店，其官网有60余万种电子书，中国官网也有10多万种图书。读者在注册后可以直接从亚马逊网站向Kindle推送图书，丰富的电子书资源库也是Kindle相对于竞争对手的核心优势。亚马逊还开创了“包月制”购书。2014年7月18日，美国亚马逊官网推出名为“Kindle Unlimited”的服务，称用户每月只需9.9美元，就可以无限制使用和下载60余万种图书。[4]亚马逊总裁贝索斯说，Kindle的目标是让任何语种的每本图书都可以在一分钟内被下载。在电纸书行业内的持续性创新方面，亚马逊仍然走在了竞争对手前面。

      三、出版业如何应对突破式创新

      Kindle对出版业的影响符合突破式创新的基本特点，在面临突破式创新时，出版业可以从以下几方面做出应对：

      首先，区分持续性创新和突破式创新，尽早关注突破式创新，将突破式创新纳入自身战略。突破式创新产品往往针对主流产品之外的市场，或是主流产品的低端市场，这些市场都不是出版业目前最核心的市场，这使其对突破式创新产品缺乏应有的关注，但是当突破式创新产品开始占据一定市场份额后再作反应往往为时已晚。而且，在面临突破式创新时，现有组织常常会作出错误反应。它们把突破式创新看做对现有产品的威胁，因而更加关注如何利用创新产品和技术维护现有市场和顾客，但创新产品的市场是现有产品未能覆盖或完全满足的零消费市场，零消费市场对产品的需求与主流市场有很大不同。针对主流市场改进产品属于持续性创新，持续性创新的举措无法应对突破式创新。在这种情况下，出版业应将突破式创新看做对自身的威胁，投入更多精力观察和监测行业内外的突破式创新。在起始阶段，突破式创新产品市场规模较小，很难满足出版业的利润要求，出版社可以成立独立的小公司进行突破式创新的开发设计。新公司的组织结构与母公司不同，资源分配和工作流程都是围绕突破式创新产品展开的。同时，突破式创新产品在初始阶段较小的市场规模也能够满足小公司对利润的需求。出版社需要及时监测并成立小型公司管理突破式创新，将突破式创新纳入自身战略发展轨道。

      其次，为创新产品寻找新市场，避免让创新产品迎合主流市场。突破式创新产品在性能、质量、软硬件等方面低于主流市场产品，但它们具有主流产品缺乏的便携性、低价、定制化等优势。对突破式创新产品来说，它们应以自身的优势为基础，寻找适合突破式创新产品的新市场，而不是改造产品以迎合主流市场。传统出版业在市场相对稳定的环境下开展持续性创新，通过不断改善产品的性能、质量以满足现有市场需求。它们在面对突破式创新产品时往往运用持续性创新思维，试图改变新产品以迎合现有产品的主流市场。但是，突破式创新产品拥有不同于主流产品的技术和市场，很难在现有主流市场中找到新产品的市场空间。出版业需要认识到，问题的关键不是让新产品在技术上做出迎合主流市场的改变，而是为突破式创新产品找到属于自己的市场，寻找最能体现突破式创新产品优势的新市场。持续性创新与突破式创新需要不同的管理方式，“在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中”。[5]

      第三，跨界竞争，基于顾客需要完成的工作任务划分产品市场。在持续性创新环境中，市场竞争主要在出版业内部不同企业之间展开，各家出版社根据客户人口统计学特征、产品定位、产品内容特点等因素进行市场细分。突破式创新常常来自于产业外部的其他企业，它们更关注创新产品在特定情境中如何更好地帮助顾客完成某项任务，而顾客的人口统计学特征和产品内容特点等因素是次要的。这使得突破式创新跨越不同行业、产业之间的壁垒，在不同产业之间出现错综复杂的跨界竞争。例如，在碎片化时代人们缺乏整块的阅读时间，读者希望利用日常生活中零碎的时间进行阅读，哪种产品能更好地满足读者的这种需求，帮助他们完成随时随地阅读的任务，哪种产品就会受到读者的青睐。这使得图书市场的竞争成为跨界竞争，竞争不仅在图书类产品之间展开，而且在图书产品和其他产品之间展开，智能手机、平板电脑、电纸书、地铁报、户外媒体等产品都成为图书出版业的竞争产品。对出版业来说，应该基于对产品所要完成的任务来把握和认识市场，顾客在何种情景、条件下需要完成何种任务，哪些产品最适合完成这些任务，这是思考产品市场定位的关键。以跨界竞争作为思维视野，以顾客需要完成的任务为产品定位依据，不仅有助于出版业应对行业之外的竞争对手，也可以帮助出版业开拓低竞争、高利润的蓝海市场。

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