曾鸣：C2B是新的商业生态，本文主要内容关键词为：生态论文,商业论文,曾鸣论文,C2B论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
阿里巴巴集团总参谋长曾鸣在5年前就开始研究“后工业时代”，3年前在业内首提C2B模式，到今天有关C2B的讨论已逐渐升温。他现在的判断是：“再有3～5年，C2B将能从星星之火连成一片。”
他不希望C2B被单纯理解成一种沿着C2C、B2C演进而来的电子商务模式。“C2B应该定义为一种商业模式的变化，它背后的大潮在于我们正全面进入互联网时代，云计算、云管理、云模式以及大数据等新趋势正改变着商业的形态。”
记者：您曾表示“B2C只是一个过渡性的商业模式，未来的真正模式在于C2B”,其他模式将不存在了吗？为何现在还没有一家大企业是靠C2B模式起家的？
曾鸣：其他模式当然会存在，就如固定电话与移动电话虽然还并存在大家生活中，但所占的重要性已不可同日而语。每次大的创新浪潮来临，原有的模式将沉淀为社会的基础体系，而新的模式比重会越来越大。
每轮颠覆性技术创新出现时，最先响应的一般都是创业公司、小公司，大企业是在原来商业模式下最成熟、最有竞争力的企业，它们很难面对新的变化。只有新旧力量的对比达到一个转折点时，你会发现C2B模式将催生出一批巨无霸企业。当然，很多小企业会在探索过程中失败、消失，但总有人能找到正确的方法，把C2B价值发挥出来，使其成为一种真正的驱动力。
记者：企业产品设计的起点是用户调查,但一方面用户也许不知道自己想要什么，另一方面现在的工具和手段也无法完全把握用户需求,C2B会带来大的改变吗？
曾鸣：真正的C2B不是你问消费者要什么，而是让他参与设计，跟他一起磨合、实验和创造新产品，这是一个共同参与的过程，不是你问我答的过程。不过，前提是企业内部的设计流程要足够平台化，试错的成本要足够低，与消费者互动的门槛要足够低，这是一个快速反应的C2B模式最基本的要求，由此在实践中碰撞出最有价值的设计成果。
很多人一提到电子商务就想到网络零售，想到渠道，但很少有人明白网络销售最大的价值是抓住用户。一方面，利用网络比如微博发布一些新产品的设计，从消费者反馈中进行选择，可以有效降低营销成本；另一方面，企业可以基于用户数据分析进行精准营销和新产品的测试。
记者：大规模定制已经提了很多年了，C2B是否会遇到与之相同的情况,从提出到实现需要漫长的过程？
曾鸣：大规模定制之所以并没有大范围实现，是因为在过去的20年中，无论从消费者端还是企业端，条件都不成熟，现在情况正在改变。
从消费者端看，大规模定制需要把有类似需求的人聚集起来，原来的技术条件是很难实现的，比如在线下销售中你很难把对大码鞋有需求的消费者拉到一起，但现在你只要在淘宝上开一个专门卖大码鞋的店就可以做到。同时，消费者的隐形需求在以前很难挖掘，而社交网络让消费者形成了一个个的族群，互动的成本也降低了，企业据此推出定制化的产品就容易多了。
从企业端来看，大规模定制和C2B的一个前提要求就是实现柔性化生产，随着信息技术对生产流水线的重新设计和改造，现在柔性化生产的水平已经提高了很多。
我一直强调C2B是一个生态系统，它是环环相扣的。C2B从提出到最后生根发芽，需要各个环节形成一个匹配的系统，很可能需要10年左右的时间。
记者：C2B时代如何做个性化营销？真的可以做到完全针对不同个体的营销么？
曾鸣：这是动态演进的过程，针对个体的营销是一个终极的理想，可能需要10～20年才能实现。目前，主流的营销方式还是针对特定人群的营销，但它越来越会智能化。从历史上看，互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，从精准的P4P（Pay for Performance，为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台，也提高了营销的效率。
有些时候消费者并不需要完全意义上的个性化定制，即使单个人的需求再稀奇古怪，也会有成百上千的人与他有共同需求。型牌男装总经理黄岳南曾提到，就人体的身材尺寸而言，3000多个号型可以覆盖95%以上的人体尺寸，即使考虑穿着习惯的不同，比如大致分为“收身、合体、宽松”三种习惯，那么约1万个号型左右也就可以覆盖95%的人群了。因此，某种程度上说，大规模定制已经逼近个性化定制的极限了。
记者：现在营销最大的一个变化在于企业需要与消费者进行互动，共同创造价值，那么该如何来推进？
曾鸣：企业跟消费者应该更多是合作关系，而不是企业主导、消费者被动接受。目前来看企业和消费者真正实现共同创造的成功实践还比较少。
以淘宝为例，作为一个开放的平台，我们一直在考虑如何与卖家共同创造价值以满足消费者。淘宝正在调整自己的定位，它需要用生态系统的方法将淘宝卖家、电商服务商以及其他合作伙伴聚合起来，共同为消费者服务，而消费者也越来越成为这一生态中主动变化的环节。所以，现在淘宝以及整个大阿里的生态还处在一个混沌的状态，我们大概知道C2B会是未来的方向，但如何来做其实是比较难，这是一个共同演化的共生过程。
究其原因，C2B带来的是类似于世界是湿的、粘稠的、模糊的这种意义上的商业逻辑，这跟工业时代计划的、清晰的、单向的、可预测的逻辑有着本质不同。
记者：消费者的崛起会带来零售的崩溃与重建吗？
曾鸣：会出现这一局面，但原因不仅仅在于消费者的崛起，还在于整个社会基本面正在发生变化。第二次工业革命是电力的革命，在此基础上形成了现代工业经济的基本框架与样貌，而IT技术经过70多年的演变，到了云计算和大数据的时代，我们现在才真正感受到正进入信息时代。
从这个角度来看，中国的三四线城市在未来可能不再需要大量的传统零售业，“线下体验+线上下单+中央仓储配送+售后服务”的形态将越来越普遍。零售商也会更加注重实现消费者在线上与线下的无缝购物体验。零售商最关心的就是人流量——人往哪里去，当线下的人流量逐渐转移到网上时，零售商必须随之进行网络环境下的价值创造，以此吸引网上的人流量。
不过，当一个行业面临颠覆性创新的时候，大部分的传统领军者是很难转型的，只有极少数的企业能适应新潮流。传统零售商转型的最大难题在于如何平衡线下的利益，如何保证线上业务不会冲击到线下。而另一层挑战在于，互联网零售企业正越做越大，当它的盘子超过你20%的时候，无论从效率还是规模，双方的力量对比会产生戏剧性的变化。我们预计在4～5年后，淘宝的零售总额可能会超过沃尔玛全球的总额。
也就是说，大家都看到了未来一定是立体的、无缝链接的零售形态，但关键在于谁先用最好的效率去做出这个立体模型，谁的基因更容易进化成未来的狮子，而不是羚羊。
记者：海尔张瑞敏将消费者驱动商业浪潮中的企业称为“与合作伙伴同呼吸共命运的有机体”,您如何看待C2B会带来的价值链重构？
曾鸣：张瑞敏是我非常敬重的企业家，我们对于未来商业模式的基本看法是一致的，只是角度不同。我称之为价值网的协同，本质上就是企业需要建立从消费者到零售商、分销商、物流商、品牌商、生产商以及原材料商之间的协同关系，这也是一个信息共享的关系。
但我为什么不提供应链，因为它是工业时代的标志性概念，未来更多将是互联网方式带来的价值网，它不再是一个单向的链条，会有很多新的角色出现，这些角色会在网上进行实时的匹配和沟通。比如淘宝上会出现一些专业的Prosumer，作为B和C之间的中介，比如淘宝达人、设计师平台、代运营商等，这就使得卖家可以专心做自己擅长的领域，其他交由专业的中间商来完成。这就是一种网状协同，这意味着更精细化的专业化分工，更高的合作效率。
记者：新的C2B浪潮是否会导致恐龙级大型制造企业的消亡？
曾鸣：很有可能，甚至公司本身在未来也将不再是占据主导地位的组织模式。公司其实是工业时代的产物，是当时最有效的组织管理方式，而未来整个商业世界都变得有机化、生态化的时候，你需要一个灵活多变的组织形式。也就是说，组织是会永远存在的，但公司这种组织形式或将不再是未来的主导形态。