企业竞争新思维：超越“顾客导向”——来自微软、英特尔的启示，本文主要内容关键词为：新思维论文,英特尔论文,微软论文,导向论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，IT业巨头微软和英特尔，放弃“客户主导”的分权化管理模式，采用典型的集权管理下“功能主导”的产品领先战略，取得了巨大的成功。在这种模式下，你看不到顾客的主导地位，甚至“完全看不到什么对消费者的尊重”（姜汝祥，2002），它体现的营销观念是顾客适应产品，而非产品适应顾客。
为什么在“顾客导向”已深入人心的今天，上述企业竟会采取以产品为中心而不是以客户为中心的经营战略？如何理解他们的成功？这种模式能走多远？对其他企业是否具有普遍意义？
一、“顾客导向”的由来及其局限性
1.“顾客导向”观念的由来
一百年来，企业的经营观念，先后经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念四个阶段，表现为经营思想从“生产导向”到“市场导向”的重大转变。发动这一场“经营观念革命”的，是美国哈佛商学院的教授特德·列维特。1960年他在《哈佛商业评论》上发表的《营销近视症》一文中，最早提出了市场营销概念。列维特指出：“管理当局必须把自己视为创造顾客、提供超值满意的人，而不是产品的制造者。”（注：Ted Levitt，“Marketing Myopia”，Harvard Business Review，1960（7/8）.）这表明，企业经营中优先考虑的应是满足顾客，而不是简单地生产产品。列维特1975年回忆到：“‘营销近视’与其说是一篇学术文章，不如说它是一个宣言……更多涉及到企业经营政策的本质。”（注：Ted Levit，“Marketing Myopia 1975”，Harvard Business Review，1975（9/10）.）可见，“顾客导向”体现了市场营销观念的思想核心和最高境界。
回顾“顾客导向”观念的产生，它是工业经济时代社会经济条件发生巨大变化的必然结果——买方市场的形成、竞争的加剧、消费者需求的多样化、个性化等，导致消费者与生产者之间的关系发生变化，消费者成为支配者，并拥有了话语权。因此，“顾客就是上帝”、“以顾客为中心”理所当然地成为当今企业的基本经营理念，并被广泛应用。
2.“顾客导向”观念的适用范围
值得注意的是，“顾客导向”并非放之四海而皆准，它有其自身的适用范围——即竞争仅存在于已结构化的产业市场中。（注：所谓“已结构化的产业市场”就是已经发育成熟的产业。参见芮明杰：《新经济·新企业·新管理》，上海人民出版社，2002年版，第187页。）
在成熟的产业市场上，由于产品概念已定型，市场容量相对稳定，企业进行创新的空间有限，扩大市场份额只能从竞争对手那里获得。因此，企业的理性策略是一切以顾客为导向，迎合、争取并留住顾客成为经营成败的关键。就从4Ps组合来看，这时企业致力于提供顾客所需要的产品、顾客所能接受的价格、便利顾客的渠道以及使顾客满意的促销服务，否则难操胜算。可见，顾客导向策略在已结构化的竞争市场中是必须的，其实质是为防止竞争对手的侵袭而进行防御战。
3.“顾客导向”观念面临的挑战
但是，随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场与挑战。企业要想未雨绸缪，仅局限于颐客导向已不够，因为它会随着竞争条件的变化而逐渐失效。
因此，“顾客导向”观念受到严峻挑战：一方面，要完全、准确地了解顾客需求并非易事。特别是面对处于信息爆炸时代的消费者，他们每天接受太多信息，以致于难以准确把握自身的真实需求，或者，难以完整、清晰地表述出来，更不要说对自身未来需求的分析了。另一方面，“顾客导向”在竞争中立足于现在，实质是一种追赶、防御策略，因此难以使企业在未来的市场上处于领先地位。现实中，由于顾客往往缺乏先见（他们的欲望多来自于自身的见闻），因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。结果，顾客以具有先见的企业为导向，自愿追随于那些具有远见和想象力的公司。因此，要想取得未来产业的领先地位，企业就必须超越顾客导向，而非仅把目光聚焦于顾客需求，变被动、追随为主动、创造。
二、微软、英特尔的“超越”战略剖析
在微软和英特尔的发展历程中，人们看到了太多的“神话”。撇开这些神话，我们发现他们在市场上的战略如出一辙——一种不同于传统的“消费者主导”的分权战略，即“功能主导”的产品领先战略。
以微软为例，从Windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，以及XP的版本升级，我们发现微软远远地走在消费者的前面，带给顾客一个别无选择、只能跟进的局面。虽然微软在XP中声称提供的是“人性化设计”，但这也更像是对跟随者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身。
再看英特尔，20多年来该公司一直遵从“摩尔定律”（注：1965年，Intel公司的总裁戈登·摩尔（Gordon Moore）发现，集成电路的性能每24个月就会提升一倍，而成本却降低一半，这就是摩尔定律（Moore′s Law）。现在，随着科技的进步，摩尔定律中的“24个月”已被改为“18个月”，并成为IT产业中的一条黄金定律。），不断推出新的CPU，从8080、8086、286、386、486系列，到奔腾Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ系列等等。现在，英特尔每隔9个月就建造一个芯片生产厂，建造成本高达20亿美金。在英特尔发展轨迹上，我们看不到什么基于对消费者需求的了解甚至尊重。正如其CEO葛罗夫所说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，……甚至在我们还不能够肯定行业的发展前景之前就做好必要的生产准备”（注：Andrew Grove，Onle the Paranoid Survive，New York：Doubleday，1996.）。其结果是，英特尔公司以其系列产品迅疾推出的速度让最大竞争对手AMD公司望尘莫及，终日埋头追赶。此外，英特尔公司的用户，如戴尔电脑、Adobe软件公司等不得不调整步伐，以迎合英特尔的战略节奏。
可见，以上两家公司有一个共同点：始终强调产品的领先能力，通过以产品为中心而非以顾客为中心来建立自身的竞争优势。这体现的是顾客不断适应产品，而非产品适应顾客。但事实上，这种产品导向策略完全不同于过去产品观念下不管顾客需求而强行推销的思想。从本质上看，它已超越了传统的最佳产品和顾客导向模式，通过主动引导顾客朝他们愿意但还不自知的方向前行，由此不断获得惊喜。那么，是什么原因构筑了微软这类企业超越“顾客导向”战略的成功？这种模式适用于其他企业吗？
三、超越“顾客导向”战略模式分析
归纳起来，微软、英特尔现象说明知识经济时代企业经营战略具有以下特点：
1.知识经济时代的企业，要求企业突破传统顾客导向观念的束缚
首先，这两家企业均属在新经济中迅速成长的IT企业。在该行业中，科学技术飞速发展，产品日新月异，产品寿命周期越来越短，消费者无法成为这个领域的专家。对企业而言，“创造需求、引导顾客”的功能就更为突出。因此，高成长性行业有别于传统成熟产业，创新和速度成为生存的根本保证。在这种环境下，实行“功能主导”的产品领先战略不仅可能，而且现实，事实上也获得了巨大成功。
这一奇迹，是超越了传统的顾客导向观念之后的成功——企业不再简单地“顾客需要什么，我们就生产什么”，始终被动追随于顾客。现在，企业需要做的，如英特尔公司一样，一切遵从“摩尔定律”——不断开发、推出新产品，赢得时间，避免被动地盲从于消费者和竞争者，从而失去对市场的主导。可以这样说，“顾客导向”是工业经济时代企业经营政策的本质和核心，而“超越顾客导向”则是新经济或知识经济时代企业经营战略的核心。
2.能否成为规则制定者，是企业实行超越战略的重要因素
微软和英特尔不仅在产品推出速度上远超对手，而且他们都已成为所在市场的竞争节奏的控制者，游戏规则的制定者，行业的领导者。因此，“产品主导”战略才能超越“顾客主导”战略。
以微软Windows视窗操作系统为例，它可能是模仿的，但重要的是它在微软手里成了一种标准，成了微软用来左右市场游戏规则的力量，同时也改变了市场的竞争格局，使众多的厂商（其中不乏非常优秀的厂商）和用户以及竞争对手不得不跟他走。可见，标准的形成不在于你的技术有多高级或者是否原创，而在于你能让多少人跟随。
再看英特尔的历代芯片产品，都是以标准战略制胜的。英特尔每推出一个新的芯片，能够在几个月内覆盖整个世界计算机市场，足见其市场力量。因为芯片是计算机硬件系统的基础平台，从芯片到主机板，从主机板到整机，是一条完整的价值链，比如联想公司是主机板的重要制造商，他如果不能在芯片出来后几个月内推出相应的主机板，就会被人从这条价值链中掐掉，所以联想公司不得不紧跟英特尔公司的技术换代节奏。可见，英特尔正是通过制订标准控制了微机市场竞争的节奏和游戏规则。
难怪有人道出了其中的真谛：“三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖规则！”
在进入21世纪的今天，数字经济已逐步渗透各行各业，日新月异的市场变化使那些靠低廉的劳动力、产品性能、价格、广告等拼命推销的二、三流企业步履维艰；那些靠卖技术、卖服务，以“提高用户满意度”、“为客户创造价值”为目标的一流企业也难以壮大，而真正具有广阔发展空间的是像微软和英特尔这样的一流企业。
超一流企业与前三种企业的最大不同点，是不以顾客为中心，而以竞争对手为导向。由于市场中存在多个主体——顾客、竞争对手、协作厂商、替代品厂商、新进入者等，都在一定的“游戏规则”之下参与竞争。超一流企业通过对游戏规则（标准）的控制和垄断取得优势地位并获得超额利润。因而它们属于“规则创造”型企业。
可见，微软和英特尔是通过对标准的掌控、规则的制定成为市场的主导者，从而不再受制于用户和对手，成为超越顾客导向下功能主导战略的积极推行者。
3.超越“顾客导向”观念具有一定的适用范围
至此，我们已对传统的“顾客导向”及在此基础上发展起来的“超越导向”有了初步认识。但后者的适用范围如何仍值得认真推敲。本文借鉴约翰逊和斯科尔斯（注：Gerry Johnson＆Kevan Scholes，Exploring Corporate strategy，Englewood Cliffs，New Jersey：Prentice-Hall，Inc.1988.）（Johnson ＆ Scholes，1988）运用行业生命周期与竞争地位相结合，以帮助企业确定战略的思路，采用行业类型（成长型和成熟型）以及企业所处市场地位（强或弱）两个纬度展开分析，从而得到以下四种战略组合（见表1）。
表1 运用行业和市场状况确定企业战略
从表1可知，在发育成熟的行业中，企业面对的是已结构化的市场，竞争异常激烈，顾客对该领域的需求往往自身能清晰地意识到。因此，处于弱势的企业较明智的作法就是尽可能多挤奶，然后伺机退出；反之，在市场上居于强势的企业则应实行客户至上的策略。这方面的典型实例就是戴尔电脑。对于自50年代初创至今已发育为较成熟的个人计算机市场，戴尔通过按单定产、量体裁衣的直销方式建立了自己的计算机王国，并且将这种客户至上的直销方法扩展到互联网上，以更好、更快地满足顾客个性化的需求，因此成为产业的佼佼者。
但是，在成长型行业中，技术的更新速度往往使顾客无法清楚地把握自身的需求，因此这一领域蕴藏着巨大商机。其中，那些处于强势地位并想赢得长期竞争优势的企业，必然成为超越顾客导向战略的推崇者，通过超越带给顾客不断的惊喜。这也是行业领导者的必然选择——如微软、英特尔、思科等（注：思科公司自2001年8月宣布改组，放弃过去的客户定制网络运营模式，改为集权管理下的产品领先战略。其结果是，扭转了此前连续两个财季销售严重下滑的局势，赢得其后财年利润的迅猛增长。参见姜汝祥：“华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？”，《经济观察报》，2002年10月14日。）。但对于尚处于劣势的企业而言，加强内部运营，降低成本成为战略的首选。
最后，想要强调的是，微软、英特尔的新模式说明，知识经济时代的企业组织效能和效率来自于技术创新，来自于知识的积累和运用知识创造新的知识基础上产生的组织创新。只有知识才能应付知识经济时代残酷市场竞争条件下提高组织效能和效率的挑战。
此外，本文提出的“超越顾客导向”战略，并不是对传统“顾客导向”观念的否定和悖逆。因为随着社会发展和技术进步，企业的经营思想也不断发生变化。事实上，“超越顾客导向”是对传统观念的补充和完善。它如同营销理论中，从最初单纯强调被动适应顾客需求的4Ps理论，到重视建立新型主动的企业顾客关系的4Cs理论，再到强调竞争导向的4Rs理论一样，在螺旋式上升进程中，每一种新理论的出现，都是在原有基础上的创新和发展。超越“顾客导向”观点的提出，正是对传统理论的补充和完善。