加入世贸后民族零售业的发展方向，本文主要内容关键词为：零售业论文,发展方向论文,世贸论文,民族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国将根据与世贸组织的协议全面开放零售市场。不仅我国的广大普通消费者，就连一些地方官员也希望外资零售业占据我国的市场，他们认为这不仅会给老百姓带来实惠，也会促进当地的经济发展。笔者认为零售业是关系到国家经济安全的产业，零售市场的开放，不仅要根据加入世贸协议，按照开放时间表有步骤地、有计划地进行，更重要的是迅速的建立一批拥有自有品牌，能参与世界范围竞争的大型民族零售集团。
一、中国零售业面临的挑战
我国目前的零售业与国外企业抗争，我国的零售市场很可能在短期内被国外零售企业占据主导地位。很多人认为零售市场是外资企业占主导还是民族零售企业占主导仅仅是老百姓到哪里买东西的区别。本文认为其实不然，实际上谁控制了零售市场，谁就掌握了工业命脉。零售业对生产和消费有很强的导向。例如可口可乐和娃哈哈都是著名的饮料品牌，质量都有保证，但如果家乐福认为娃哈哈达不到它选择饮料供应商的标准，而只与可口可乐合作，那么对娃哈哈来说就会丧失相当大的一批顾客。如果放任国外零售商控制了我国的零售市场，未来我们的生产必须按照国际零售业的标准决定自己的成本、产品质量和性能，虽然这对促进中国制造企业的不断按照国际标准提升发展有好处；但同时，它也有可能不采购中国产品。因为它是全球采购，要把最高性价比的产品采购来交给消费者。一旦按照这种要求在全球采购，不采购我们企业的产品，我国很多生产企业就会无法生存。要么因无法适应而破产，要么沦为为国外企业生产贴牌产品的加工车间。
也有人认为，国外零售企业大举入华的同时也会带来大量的外国资本。事实上，外资零售企业在中国除注入一定初始股本金外，绝大部分是用中国的信贷资金和供应商的资金来发展其在华项目的。随着2005年的到来，国外零售企业为了迅速占领中国的零售市场有可能凭借其雄厚的资本优势，在中国实施亏损战略，挤压本土企业，抢占市场份额，同时通过国外总部集中收取管理费等，获得利润，逃避在中国的税收，以降低成本。这会对我国的市场秩序造成巨大的冲击。
二、盲目扩张并不能壮大民族零售业
我国有一些零售企业也在积极应对挑战，其表现是不断地开设分店以占据市场。中国最大的超市集团上海华联超市集团，就将其未来3年规划的主题定义为“发展”，并计划在未来3年，使其连锁门店达到1800家，销售额突破180亿元。这种发展方式使企业表面上看起来发展的很快，但实际上，却充满了风险。零售企业一定要通过扩大规模来生存，但扩大规模不是目的，目的是通过扩大规模，来实现规模采购，统一管理；最终使成本下降，使企业获得利润。零售业盲目地扩张不仅成本不会下降而且优质服务也将成为一句空谈，这是因为：
1、按照我国目前的国情，消费者的流动能力十分有限。每一家具体的超市的目标顾客群只是其辐射范围内常住人口，这代表着一定的购买力，如果在超市的辐射范围内有其他的竞争者，超市为了竞争必在实际成本没有降低的条件下，被动的减低价格。在短期内，由于低价带来的需求有可能使超市的营业额在短期内上升，但利润上升的幅度必定没有营业额上升的幅度大。我们知道“成本=收入-利润”它代表了在利润一定的情况下随着收入的上升，成本也随之上升。在收入和利润都上升但收入上升的幅度较大时，可认为利润一定，收入上升，成本也就上升了。
2、随着超市的扩张，人员的缺乏就成为了越来越突出的问题。很多超市为了解决它，同时降低人员成本，在与供货商谈判时，就要求供货商在提供商品的同时，向超市派驻驻店代表、促销等来充当营业人员，甚至有的超市80％的店内人员都是驻店代表或促销。这一举措看似解决了眼前的问题，其实它会给超市的发展带来严重的问题。第一，超市想通过它将店内人员工资转嫁到供货商身上，但实际上供货商会将这笔费用转嫁到其提供的商品上，反映到最后就是商品价格的上升。第二，服务是除价格外的第二核心竞争力，为了通过店内人员向顾客提供优质的服务，增加商品的附加价值，提升顾客的满意度。国外大型超市都会对店内营业人员进行培训，并制定严格的制度，规范他们的言行、服务态度等，从而给顾客提供统一的优质的服务。但由供货商派驻人员，无论从人事上还是从归属感上都是倾向于供货商的。超市不可能对他们进行统一的管理，所以也就不可能为顾客提供统一的优质的服务。
长此以往，无论是股东还是投资银行都会因为回报太低和风险太高，而逐渐对其投资企业失去信心。而且一旦亏损，国外零售企业就会以极低的价格对其收购，这不仅造成了企业本身的崩溃，也使大量的国有资产流失。综上所述，盲目的扩张，对我国发展民族零售业来说，并不是一条可行之路。
三、在核心竞争力提高的基础上，稳步扩张才是民族零售业发展的道路
零售业的核心竞争力，归根到底，包括两点：一是价格领先，二是差异化的服务。具体应怎样做呢？以超市为例，笔者认为应当：
（一）价格领先。
1、降低成本。首先就应当将自己的目标利润定在一个较低的水平。其次应积极地开办实行会员制的商店，每个顾客只要缴纳少量的管理费就可以拥有会员资格，实行会员制的商店销售的商品的销售利润是微乎其微（一般为5％-7％），但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加，利于超市短期内实现规模化的经营。在实现规模化经营后，就要从采购和物流配送上入手降低商品价格。实行进销分离的体制，实行“统一进货，同一分配”的分销方式，由总部负责所有分销商品的统一订货，超市只是一个纯粹的卖场。同时划分销售区域，根据划分的结果设立分销中心。支持这一构想的一定是采用先进的信息技术的现代化的物流体系。以世界零售业巨子沃尔玛为例，沃尔玛为了给美国的各个销售区域配送而设立了20多个分销中心，它们以离所服务的商店的距离一天的路为限。同时，又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。沃尔玛销售的85％以上的货物都由公司的分销中心供应的，而竞争对手仅能达到50％-60％的水平，这样，沃尔玛的分店从计算机上开出订单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而竞争对手则需要5天以上。这样以来沃尔玛运往商店的成本不到3％，而竞争者则需要4.5％-5％。如果沃尔玛以竞争者同样的价格出售同样的商品，就能获得比竞争者多2.5％的利润。沃尔玛就是靠着这多出来的2.5％的利润占据了零售业霸主的地位。由此可见分销系统中所实现的效率与规模是零售业价格能否领先的关键。
2、降低损耗。由偷窃造成的损耗是零售业的大敌。因此企业应将因减少损耗而获得的盈利同员工共享，通过让员工全身心参与到其中来消除。
3、供应链管理。现代的企业管理观点认为应当采用供应链管理，及时满足顾客需求，实现库存水平下降，降低成本。
（1）采用品牌管理，加快周转。为了实现这一目标就必须提高企业的核心竞争力即成本领先和差异化竞争。许多公司都在不断努力使产品或服务在一个日益拥挤的市场中标新立异，来获得竞争优势，但要使产品差别化变得越来越困难。过去，创立品牌的目的是藉以辨认某个或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来，它是实现差别化竞争战略的手段之一。
（2）随着信息技术的发展与管理思维的创新，采用有效的供应链管理。供应链管理是指对生产商、供货商、零售商、顾客之间信息的即时性传递。它不仅要求零售商在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库等这些基础信息化建设上投资，更重要的是零售商应将系统采集到的有关顾客需求的实时信息迅速地反馈回整个供应链。与供货商、制造商共享即时销售数据，最终提供给顾客想得到的商品，实现差异化竞争。有效地管理供应链既能实现成本节约与服务改善，实质性降低公司经营费用，也能有更多时间去关注顾客。这样，我们可以发现，它比品牌化带给公司的价值要多。一个高效的供应链可以产生优良的顾客服务水准，最终也带给顾客更多的价值。为了使众多的顾客关注供应链，公司必须采取创新的思维与方法，开发新的流程与系统。
（3）有效供应链的表现形式。向有效的供应链迈进有两方面要求。一是在生产商、供货商、零售商、顾客之间即时性的传递信息。但这不是目的，这仅仅是手段。二是在业务开发上创新，重组并稳定新的业务流程，这才是目的。因为它将反映到外在的绩效以及顾客对公司的印象，使公司获得竞争优势。大规模定制就是一种优化供应链、增强对顾客反应能力的有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择，接订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。按订单制造更有把握获利，因为库存与仓容减小，且顾客满意。
（二）差异化竞争。
受我国消费者流动能力不强的限制，超市的目标客户群主要为其辐射范围内的常住人口，因此，其差异化竞争策略就必须以深入考察当地人口构成为基础，结合其购物心理、消费习惯来制订。如果当地为居民区，超市的顾客以家庭主妇为主，这类顾客对生活必需品柴、米、油、盐、酱、醋等的价格波动十分敏感，比较在意价格。超市就应在质量、包装、价格诸方面提供一个可比空间，采用诸如“加量不加价”、“买一送一”等营销手段，使其生活必需品的价位明显低于一般大卖场。如果当地企业较为集中，顾客以白领为主，这类顾客相对于价格，更强调绿色环保。这时超市就应向顾客承诺专售以放心肉、放心蔬菜、放心熟食为代表的食品，树立自己新鲜、安全、称心的形象。
零售业有一个奇怪的现象，那就是每个国家最大的零售企业都是民族企业。为什么会出现这种情况呢？那是因为每个民族的消费习惯都是建立在各民族文化的基础上的，只有自己民族才最了解自己的习惯，而零售业正是满足消费需求的行业。因此，我国民族零售业天生的就具有发展壮大的优势。再加上我国政府正在积极建立的市场经济环境。只要我国民族零售业坚持走一条提高核心竞争力的良性发展之路。它就应该而且一定会迅速地真正地走向壮大!