关键词：建筑工程；EPC总承包；成本管理
EPC（Engineering Procurement Construction）是指建筑公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包模式。承包公司通常在总价合同条件下，对工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在这种模式下，承包方在获得较大的项目管理权限的同时也面临着沉重的成本管理压力。而EPC总承包模式目前在广西区内应用还不够成熟，缺乏管理经验。本文将结合融安县高速新区第一初级中学EPC工程（以下简称融安初中项目）的实际经验浅谈一下建筑工程EPC总承包模式下的管理方法:
1 EPC总承包成本管理的重要性
广西区内现行的EPC项目一般为政府投资的公建项目，且为固定总价合同，能调价的范围极其有限，想要突破合同价追加投资额手续十分复杂且流程漫长。因此在合同总价的条件下控制项目全过程的总成本是项目盈利与否的关键。
另一方面，尽管承包方在EPC模式下有较大的管理权限，可以整合多方面的资源加以控制项目成本。但也正因为承包方管理的范围太广，涵盖设计、施工、采购等，可变因素多，风险较大，必须以科学的管理方法全方面、全过程地把控项目的成本支出。
2 EPC总承包各个阶段的成本管理
2.1 设计阶段
在EPC总承包模式下，设计方在成本管理中处于主导地位，从方案规划到图纸设计再到装修选材，每个环节都根本性地决定着项目的成本支出。故设计方应充分了解业主的投资意图、项目的建设要求、施工现场的地质情况及工程所在地的建材市场等，综合多方面的效益要求进行规划设计。
2.1.1 方案规划
在满足业主需求及设计规范的前提下，本着经济适用的原则去规划项目的设计方案，避免处出现过多花哨的装饰内容。设计方要精心编制设计概算，并充分考虑到建设周期内人工费及材料费的上涨情况，严格将项目建设投资控制在合同总价之内。
2.1.2 图纸设计
施工图纸设计紧紧遵循方案设计阶段经济适用的原则，在满足设计规范及项目功能的情况下可根据工程实际情况适当降低绿色节能标准、装饰装修标准，进而降低施工成本。
2.1.3 装修选材
目前广西区内的EPC总承包建筑工程大部分均为普通的学校、安置房等，以满足功能性为主，装饰性要求不高，工程选材应尽量满足80%以上的建材建筑工程所在地及附近城市的建材市场均能供应，从而大幅度节约材料运费。
2.2 施工阶段
2.2.1 合同管理
工程开工后应及时与材料供应商、机械租赁方、劳务公司及专业分包单位按照公司相应的合同范本签订合同，如因特殊情况不能按合同范本签订，应确保合同内容清晰、完整、全面、权责明确、风险有限，所有合同均需按要求进行评审。
本文着重讲述劳务分包和专业分包合同的管理：①分包原则。劳务及专业工程分包应遵循以下原则：合理划分分包单元；禁止大包；实行资格准入；竞标选择劳务队伍；先签订合同后进场施工；明确履约保证金。②分包指导价。由公司层面制定劳务和分包指导价，子（分）公司根据指导价按照区域划分制定具体项目的分包限价，限价是分包的单价上限，不得任意突破。项目部严格按照分包限价进行合同单价谈判，因特殊原因需要突破分包限价，应报子（分）公司审批后执行。③计量与结算。项目商务部门根据分包合同编制分包计量报表并建立协作队伍计量费用汇总台账，并负责合同外计量、中间计量和末次结算。工程部门负责开具任务单，建立收方台账。材料及机械部门负责计量统供材料、统供设备使用费、水、电费等。质安部门负责对协作队伍已完工程进行质量验收，出具安全、质量、文明施工应扣款清单。财务部门负责及时清扣质量保证金，代扣代缴各种税费。
分包四不结算：没有分包合同不结算；超出合同单价不结算；超出合同清单项目不结算；质量不达标不结算。
(1)工期管理。工期管理一直都是建筑工程的一大痛点，影响工期的因素数不胜数，关键在于沟通协调与动态调整。对外加强沟通，以不停工为底线；与分包签订工期管理协议，共担工期风险；对内动态调整进度计划与资源分配。
(2)材料管理。进场材料签字验收不能流于形式，对材料的数量、质量进行两人验收，签字人承担连带责任，要求当日结账登记，不得补签。每周提交项目经理和成本核算员，以便核对结算单据。坚持限额领料制度，对项目自购的办公用品等要登记造册，专人管理。所有的材料均应由使用部门提出材料使用计划，注明材料使用数量、使用部位及进场时间，项目经理签字确认后方可提交采购部门。
(3)机械管理。根据施工方案及施工实际需求合理安排各种机械设备进场，按合同租赁费或者工时与单价付款。项目部除水泵外不宜拥有其他自有设备，大型机械应从具备相应资质的租赁公司租用，一般的土方机械如钩机、铲车、压路机等可从私人处竞争谈判租用，小型机具应由劳务班组自备。租用的机械时间计量应从实际进场达到可使用的状态时开始计量，以告知租赁方退场的时间结束。一般的土方机械应实行旁站监督管理，适当扣除非客观原因的损失时间。
(4)资金管理。对建设单位未能及时支付工程款项及时书面告知，并按合同要求进行索赔。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆对已支付的工程款应做好资金支付计划，优先解决严重影响工程进度的人、材、机的费用需求，避免窝工。对材料供应商、分包商实行比例付款制度。
2.2.2 采购阶段
(1)供应商管理。建立材料供应商库，根据产品类别、产品质量等级、供应商服务品质等对名单进行动态管理。供应商库的建立与管理，有利于采购部门熟悉产品的性质、功能及结构构成，快速掌握市场信息，建立动态发展的市场价格信息档案和价格评估体系，以精准的产品定位选择最优供应商。
(2)工程设备。EPC总承包工程通常需要由承包方全部采购或者大部分采购项目所用的工程设备，其中不乏特种设备或者大型设备，这些设备因其技术要求高、工艺复杂、制作周期长等特点，价格一般比较昂贵，且可选择的供应商有限。承包公司应和常用的设备供应商建立战略伙伴关系，通过排他的协议模式，有效降低并锁定产品的采购价格，尤其是对市场竞争不充分的商品，或者处于长周期价格上涨的产品，这是降低采购价格的有效途径。
2.3 竣工结算与成本分析
竣工结算前应将所有的设计蓝图、设计变更、签证及索赔材料整理齐全，区分合同内、合同外，核准工程量与单价，明确可调价范围。
竣工结算后应进行“三算”对比，分析亏损部分与盈利部分，关键部分与非关键部分，着重挖掘可降低成本的部分，总结经验，制定相应的对策。
3 项目部的成本管理
3.1 组织保证
项目部必须设立专门的商务部门和成本管理部门。项目商务部门应充分了解施工合同所使用的计价要求及调价范围，及时沟通监理单位、建设单位及第三方审计单位协调工程调价事宜。此外，还应充分熟悉当地建筑市场各种定额及单价，制定出符合项目实际情况的零星用工定额及报价，用以指导施工现场零星用工的签单。
项目成本管理部门由成本核算员和财务员组成，项目部所有实物性开支必须由成本核算员确认，财务才准报销。成本核算员确认前，项目经理不得签字确认。项目应坚持每月月底开一次成本分析会。
3.2 任务单管理
任务单是施工成本管理最基本的环节，也是全员参与成本管理最重要的环节。项目商务部门应向项目部其他管理人员进行工程量、施工定额，套用单价等进行详细交底，生产经理和现场工长应准确计量施工现场实际发生的工程量，如实反映到任务单之中。
任务单应经过多部门联合签字管理，由现场工长开具，生产经理、商务经理、项目经理共同审核并签字确认。
3.3 台账管理
项目部应建立并逐步细化各类成本台帐，为核算分析提供完整的原始资料，并为公司成本管理收集原始数据。每月底应召开成本分析会，成本分析会要求全体项目人员参加，从预算收入、实物量、单价、分项成本、费用、资金以及工序安排等方面进行分析对比，找出盈亏原因，做好会议记录。并向工程管理部报送成本分析报告，以便工程管理部及时掌握项目成本状况，指导和督促项目采取有效的预控和整改措施。
3.4 签证与索赔
对于固定总价的EPC总承包工程，能签证的内容极少，即使建设单位认可签证内容，流程也极其漫长，需要经过多部门审批。作为承包方，掌管着统筹设计的权限，故可将需要签证的内容尽可能地转化成设计图纸，进而纳入到工程进度款申报之中。融安初中项目由于原场地标高相对于室外工程完成面较低，且开工前期洽遇雨季，为满足雨季期间土方车、混凝土罐车、货车等重型车辆的行走，拟将临时施工道路与永久道结合，填筑足量的片石作为路基。此片石填筑工作本属于图纸外工作，但由于EPC总承包合同中明确表示本项目的三通一平工作由我公司负责，即可将填筑片石的做法根据现场实际纳入到校园道路的设计（变更）做法之中，避免了无法签证或者难以取证的风险。
EPC总承包工程除合同规定的可调价事项外，工程量风险及其余事项的单价风险基本由承包方承担，故项目商务部门应对工期或费用可索赔的事项保持足够的敏感性。施工图量差、设计变更、政策性调整、不利自然条件、业主履约不到位等导致工期延长、业主要求提前赶工、不可抗力等均可作为索赔的内容，但必须以合同为依据。商务部门应与现场管理人员保持沟通，做好索赔的取证工作，并按合同要求及时提交相关索赔资料。
4 设计与施工的协调关系
EPC总承包工程最大的优势就是设计与施工一体化，施工与设计保持良好的沟通协调关系能高效地解决施工过程所出现的各类难题。例如由于融安初中项目施工现场土质不良，大部分楼栋的基础实际开挖深度超过了设计开挖深度，个别楼栋基坑甚至超挖了4米左右，但设计受限于广西地区关于人防设计的要求（中小学校项目基础深度超过3米需要单独设计地下人防），为避免在校园内单独设计地下人防工程，将超深部分做法设计成用C15毛石混凝土回填，极大增加了施工工期及费用。
项目部经过与建设单位沟通，确认融安初中项目已纳入异地人防，故可不必单独设计地下人防工程。随即将此信息反馈到设计团队，共同提出通过加高基础柱、加大基础柱配筋或者截面面积、增加一道基础梁等方案来解决基础超深的问题，不仅节约了一大笔投资，还大幅度提高了施工速度。
5 经验交流与总结
随着EPC总承包模式不断推广，公司将会中标相当一部分EPC项目，领导层应该不定期组织各EPC项目的项目经理、生产经理、技术负责人、商务负责人、成本核算员等进行项目管理经验交流，互相借鉴各自好的管理制度和方法等，取长补短。并应当要求项目经理组织编写EPC项目成本管理总结，以文献的形式共享到公司内部，公司标准化部门可汇总整理编制成EPC总承包项目成本管理办法，并不断加以修改和补充，使之不断完善，进一步提高公司EPC总承包项目的成本管理水平。
参考文献
[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社,2009.
[2]范云龙.EPC工程总承包项目管理手册及实践[M].清华大学出版社，2016.
论文作者:李昌权
论文发表刊物:《城镇建设》2020年2期
论文发表时间:2020/3/17
标签：项目论文; 总承包论文; 合同论文; 工程论文; 承包方论文; 成本论文; 部门论文; 《城镇建设》2020年2期论文;