向左走，向右走？——求解中小企业“战略迷茫”，本文主要内容关键词为：向左走论文,向右走论文,中小企业论文,迷茫论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在高强度竞争的市场中，最令人感到惶恐与焦虑的，莫过于找不到发力奔跑的方向与步法了。
在这个产业集中的时代，赢家通吃前所未有地风行，大品牌裹挟大资本，不知疲倦地吞噬、挤压每一处可以涉足的市场，而主流营销模式与营销潮流的沉寂，使那些以跟进求发展的行业中小企业。失去了以时间换空间的蓄力机会。
行业巨头步步进逼，市场空间日益局促，产品更迭日新月异，运营成本持续攀升，营销费用水涨船高……越来越多“黑云压城”的中小企业，被竞争驱赶进了战略迷茫期，看不清前行的方向，也就难以聚焦有限的资源，在业务的惯性维持中被挤向漩涡的中心。
并不是所有人都甘于接受竞争的摆布。挣脱企业命运漩涡的第一步，就是驱散战略迷茫的雾霭——
如何把握当前营销竞争的特征与要求？
如何进行思考、认识与决策，找到自己的战略前行方向？
如何确定关键业务与行为，展开战略突破的具体实施？
实践篇：
圣元启示录
穆兆曦
原材料价格和人力资源成本越来越高，消费者越来越挑剔，行业竞争越来越白热化，企业营销费用越来越高涨不下，身处如此“水深火热”的市场环境，已经功成名就的行业领先品牌可以凭借雄厚的资源实力、强大的品牌张力和规模效益从容面对，而位于行业前10名甚至前5名开外的大量中小型企业就苦不堪言了——行业巨头“黑云压城”。经营成本持续上涨，利润收入日渐微薄，甚至濒临亏损和覆灭的边缘。
仅仅在4年前，这种困境就是圣元公司生存状态的写照。
前世今生
青岛圣元乳业有限公司（后改名为圣元国际，以下简称圣元）成立于1998年底，主要产品为婴幼儿配方奶粉和成人营养奶粉，产品线有30多个单品，市场覆盖中国26个省，采用厂家——经销商——终端的典型渠道模式。经过最初几年的全国市场覆盖成长后，到2002、2003年，圣元进入了一个平台期，不仅增长乏力，2003年更是亏损2000多万元。同期市场上，行业主要领导品牌有多美滋、美赞臣、惠氏、雅培、雀巢等外资品牌，同时也面对伊利、三鹿、南山、雅士利、飞鹤等内资品牌的竞争，圣元的行业排名仅为第9。
此时的圣元，发展思路模糊，找不到增长方向。更让人忧虑的是，销售队伍经过几年打拼后心态趋于疲惫和低迷，骨干中层干部或跳槽、或自己创业、或利用职权中饱私囊等现象频频发生。圣元董事长忧心忡忡，迫切希望突破瓶颈，跳离平台期，重新激发发展活力。
2003年12月，圣元做出了一个非常之举：与优识营销管理和信息技术公司（以下简称优识）签订了为期3年的战略合作协议，将营销管理外包给优识，由后者空降一个营销顾问团队执掌圣元的营销人权和财权，带领圣元营销团队完成2004～2006年5亿元、7亿元、10亿元的战略展目标。
结果如何呢？2004年，圣元实际完成5亿元销售额。年度同比增长40％；2005年，实际完成8.5亿元销售额，年度同比增长70％；2006年，实际完成14.6亿元销售额，年度同比增长72％。
2005年6月14日，圣元在美国：Nasdaq上市，上市股价仅为1.8美元／股。之后，随着圣元每年盈利状况大幅攀升，股价一路高歌猛进，截止到2007年9月6日，已经高达29美元／股，企业总市值超过110亿元人民币。
从一个年亏损2000多万元的中小企业，一跃成为Nasdaq的明星，在与各路强手的对垒中，圣元在顾问团队的直接执掌下，凭借什么战略实现了快速增长？
2004：攘外必先安内
2003年12月，在圣元与优识签订协议时，双方共同商定了2004年的营销策略：重点市场重点发展，即在全国选取35个市场容量大且销售基础不错的城市，集中圣元有限的营销资源倾斜投放，以图各个击破，以点带面。
出台这个策略，是基于当时的竞争环境以及圣元自身的资源：当时圣元已经铺开到全国26个省、200多个城市，战线拉得过长，资源过于分散，到处力不从心，而瞄准这35个市场集中资源猛攻，使这些重点市场年度增长翻番，其他市场只要保持2003年的水平不变，即可完成2004年的增长目标。
但实际上，这个策略出台后仅仅1个多月就夭折了。
内外交困
2004年1月，优识真正进入圣元后，一系列影响策略执行的现实问题立即扑面而来，一时间让人感到压抑、窒息和茫然。外部问题：
·圣元品牌在全国的知名度仅为16％，在一、二线城市更低，在35个目标城市最高的也仅为22％。
·以多美滋、美赞臣为代表的外资品牌阵营，已经牢牢占据了一、二线城市的高端市场，在35个目标城市中的一、二线市场，圣元根本没有与外资品牌较量的任何实力和机会。
·以伊利、三鹿为代表的内资品牌阵营，已经深入到了广大县城、乡镇和村落，圣元与这些品牌相比也没有比较优势。
·圣元在35个目标城市的销量主要出在市辖下的县城，市内销量占比很低，而在县城市场竞争品牌数量繁多，竞争不规范，假冒伪劣产品横行。
内部问题：
·市场部不清楚该如何做事。部门成立时间短、人员少，除了做些POP和广告投放外，从未开展过消费者调研，品牌战略几乎没有，产品规划缺失，工作流程模糊凌乱，人员基本工作技能欠缺很多。
·销售部做事极不系统和规范。高级经理每天的工作就是在办公室审批文件、费用申请和报销票据，从经营意识、市场洞察力、管理水平到领导才能离统领千人队伍的要求相去甚远：区域经理各自为政：城市经理普遍缺乏生意头脑，更不会系统操作当地市场，职业素养和执行力远远不足。
·内部跨部门协作意识较差。市场部、销售部、财务部、物流部矛盾重重，互相指责和推诿。
·前任总经理离职创业，挖走圣元销售部经理、市场部经理、区域经理、城市经理各级营销人员40多人。
·各类意想不到的问题层出不穷，历史遗留悬疑费用多、产品不能及时供应、人员之间存在派系和裙带关系……
面对这么多问题，是继续坚持既定方针，还是寻求切合实际的解决方案呢？尤其是中高级经理人员的大面积离职，给企业上下带来了相当大的震动，很多人员即便没有离开也处于摇摆不定的彷徨状态，根本无心恋战，“重点市场重点突破”的策略连贯彻执行的基础都没有了。
人是第一生产力
战场上决定胜负的关键因素是人、是指挥官的谋略智慧和统帅指挥水平、是士兵的斗志和战斗力。同样，商场如战场，营销理念再先进、营销手法再高明，也需要有称职的管理者和基层人员来付诸实施。员工是企业生命力的基础，再好的战略如果没有每个部门、每个员工的坚决执行，就不会有预期的理想结果。
圣元的一系列问题，追根溯源都是人的问题！是人的态度问题、意识问题、技能问题。人不行，事情就做不好；事情做不好，各种问题就接踵而至。
所以，解决所有问题的第一步，就是先从人的问题入手。
2004年第一季度，圣元营销团队上上下下弥漫着一种低迷、疲软、消极的气氛，深入调查发现，有几个根本原因导致大家没有斗志：
1.公司发展前景不明朗，增长乏力，连年亏损，在圣元工作看不到前景。
2.营销人员工资收入偏低（区域经理月薪仅2600元，城市经理仅1000元），奖金只是按照负责市场年销售额的0.4％计提，既不公平也没有吸引力。
3.基层人员在市场一线遇到很多实际问题，但没有渠道反映上来，或者反映上来后石沉大海，工作怨气很大。
4.高层人员每年虽有培训机会，但大多是空泛的理论。中、基层人员仅在入职时参加过培训，此后再没有系统的、能有效帮助实际工作的培训。
5.前任总经理离职后影响力仍在，接管的董事长管理风格迥异，给大家带来认知和习惯上的混乱、迷茫。前任总经理自立公司后频频以高薪等手段来挖人，去留问题让很多员工心神不定。
6.其他如不公开、不公平、不透明的沟通机制引发小道消息泛滥，真假信息让远在全国各地的销售人员无所适从……
这些影响士气的实际问题，是业绩提升的关键障碍，如果不能很好解决，整个营销团队势必在一种低士气的状态下工作，不仅“重点市场重点突破”的策略无法落地，连基本的市场推广、渠道建设、终端管理、促销活动等日常工作也将大打折扣。为此，狠抓团队管理和人员素质，就成为解决全局问题的突破点，并作为一项长期的基本工作常抓不懈，不断精进。
2004年2月，圣元推出新的销售人员考核和薪酬机制，大幅度提升各级经理的底薪和奖金额度。如区域经理月薪提升到4000元，城市经理根据能力提升到1500～2000元，并根据每年考核情况逐级递增；奖金根据年业绩增长额和增长率的权重计算，相比原来有2～3倍的额度提升。这样改革的目的有三：（1）解决大家最基本的日常生活保障问题；（2）给大家多劳多得的希望和公平的环境；（3）最大限度降低流失率。此举一出，立即受到各级销售人员的欢迎，低迷气氛有所缓解。
2004年2月，设立周公告栏制度。公司发生的重大事件和总部的最新思想、政策、市场计划等，在每周一以公告栏的形式集中发布，以正面姿态让全国各地的销售人员定期、完整、连贯地了解公司的动态和要求，减弱小道消息的负面影响。
2004年4月，上线KASP系统。KASP系统是一套建立在互联网平台上的营销管理系统，可以发挥销售档案管理、数据分析、快速沟通、无纸办公的作用。利用KASP的E沟通模块，圣元鼓励各级销售人员畅所欲言，把实际困难反映上来，把自己的心声表白出来。在这个平台上，总经理、总监、部门经理等高层领导可以和最基层的员工通过BBS、在线短信、邮件等多种手段无障碍沟通，达到了上情下达、下情上传的目的，公开、透明的沟通气氛逐渐形成。
2004年4月底，迅速响应阜阳劣质奶粉事件。阜阳劣质奶粉事件可以说是一次行业地震，圣元由于反应迅速、应对得当，率先向事件受害家庭提供赞助，一举建立了良好的企业公益形象。很多圣元的销售人员和经销商对这一义举感到鼓舞，开始对圣元的未来有了信心。
2004年5月至6月，在全国开展声势浩大的“心心相印，关爱中国宝贝健康”大型路演活动。圣元以“健康、活力、关爱”的新品牌形象结合地面消费者活动，在笼罩全行业的阜阳事件阴影下率先打出国产奶粉品牌的质量牌、关爱牌、公益牌，动员了全国的经销商和销售人员，高层领导均下到各市场亲临一线。这次活动既达到了品牌宣传目的，也一举全面扭转了营销团队的低迷状态，开始形成一致对外的凝聚力。
图：圣元营销团队素质和技能框架
2004年7月至2006年年底，展开全员培训。借助优识公司的培训资源，3年中圣元对各营销部门、各级人员进行正式培训40余场，并通过各种会议、沟通、市场走访等机会，不断以言传身教的方式给营销团队以简单实用的营销理念、知识、技能和案例培训。由此，通过一次次系统化的培训，逐步建立了各级销售人员的专业素质和技能。
整个2004年，圣元“重点市场重点突破”的策略基本没有执行，可为什么销量还能完成预期目标？其实，最关键的是把各级营销人员的心聚拢了起来，让大家看到多劳多得的激励机制，感觉到努力上进的希望。人有了希望，就有了努力工作的原动力；有了原动力，自然就能想方设法去提升业绩。最关键的人的问题解决了，就为接下来的营销策略推进奠定了群众基础。
抓团队素质和技能，虽然看起来艰苦、不易短期见效，但却是企业核心的竞争力，是企业可持续发展的原动力。
2005：星星之火，可以燎原
早在2004年2月底，圣元决定撤出上海市场，停止与家乐福的全国厂家直供合作，改为地方经销商单店合作。上海市场是当时全公司投入产出最不合理的市场，而与家乐福的合作更让人痛苦不堪：2003年全年销售额200多万元，同期费用也达到200多万元，完全是入不敷出。撤出上海市场、停止与家乐福的直接合作，某种程度上充满了壮士断腕般的凄凉和无奈，很多人质问：好不容易挤进去的市场和全国KA，为什么要自毁长城？
圣元当时的考虑是，这两项举措，全年可以节省下近600万元的市场费用，按照2004年公司全国市场平均的投入产出比计算，这些钱投在基础好的市场用心操作，可以带来将近4000万元的销售额，而上海市场和家乐福加起来，2004年最多也只能创造1000多万元的销售额，之间3000万元的差距，对当年5亿元的销售目标绝不是一个小数字。而且，优识的空降顾问团队深知，上海市场和家乐福虽然市场地位和影响力举足轻重，但它们是大品牌、有钱人的跑马场，是小品牌、没钱人的伤心地。对圣元来说，上海市场和家乐福并不是永远不做，而当下则需要战略性收缩。
到了2004年年底，圣元的销售网络已经遍及全国除内蒙、新疆、西藏、青海、宁夏、海南之外的各个省市，表面看来该做的市场都做了，但战线拉得很长，营销资源明显不足。再深入研究，圣元的主要销量是来源于三、四线城市的外埠和下辖县城。例如，2004年1月武汉市场完成销售额近80万元，其中70万元来自武汉外围郊县，诺大的武汉市内只有可怜的10万元。武汉的状况基本代表了圣元当时在全国各大城市的情形：一、二线城市知名度极低（不超过10％），销量大多惨不忍睹，即使在三、四线城市的市内，销量也好不到哪里去。
摆在圣元面前的问题是：2005年要比2004年实现40％的净增长，增长点在哪里？企业的营销费用并不充足，要操作全国市场，如何投入才能有最理想的产出？
向左，还是向右
向大城市进军？
一、二线城市是奶粉行业最大的市场，有调查数据表明，一、二线城市的KA店占据了整个行业80％的销售份额，同时一、二线城市也是圣元薄弱的市场，市场空间看起来很大。但是，现实的困难也摆在面前：
圣元品牌在一、二线城市知名度很低，消费者基础异常薄弱。例如，上海的奶粉市场总容量少说有7亿元以上，而圣元在上海2003年全年销售额仅仅366万元，连1％都不到，但全年市场费用却开销了254万元，费用率高达81％。相反，外资品牌在一、二线城市牢牢占据了大部分市场份额，在人才、品牌、媒体、渠道、终端、活动、消费者服务等各方面表现强势。同时，一、二线市场渠道的门槛很高，各种终端费用是圣元支付不起的，而且圣元操作一、二线市场的销售人员素质和技能。也远远没有达到与市场相对应的水准。此时的圣元，如果进入一、二线城市的市内，只能是陪外资品牌读书，为KA店贡献费用。
向乡镇市场进军？
乡镇市场地广人稀，消费习惯和档次都不理想，很多地区消费者还没有对婴幼儿配方奶粉的认知，或者使用一般的全脂奶粉，或者使用鲜奶。即使有婴幼儿奶粉消费习惯，除了江苏、浙江、广东等发达省份的乡镇外，大多数乡镇的主流产品价位在10元左右，有的甚至低到五六元钱一袋。这么低的零售价格，正规品牌厂家根本无利可图，再加上消费者辨别能力弱，贪图小恩小惠，忠诚度差，造成正规品牌厂家不愿意做、假冒伪劣产品大行其道的市场局面。
圣元的主力产品优聪系列，零售价是20多元一袋，在乡镇市场是绝对的高价产品了，贸然进入这种市场曲高和寡，成功的几率有多大？况且，很多地方的乡镇之间路途遥远，交通不便，维护和配送成本也都是不小的费用。当时，圣元的经销商实力并不雄厚，二级分销网络非常稀松，即使想做也没有人员和车辆条件。市场环境、消费习惯、产品价格、分销渠道、专职人员、配送车辆等条件，一时间看起来都不成熟。
在这两个截然相反的市场开拓方向之间，圣元权衡再三。相对来讲，往乡镇市场进军的难度小一点，既能节省营销费用，还能借助已有的县城市场基础，做市场下沉的延伸。但是，乡镇市场到底空间有多大、是否值得重兵投入、渠道如何操作、用什么开拓模式，此时还都是未知数。
善谋者借势
2004年8月，乡镇市场的转机来了。
2004年的阜阳奶粉事件，对奶粉行业假冒伪劣产品是个沉重打击，从此，很多杂牌子、假牌子从乡镇市场绝迹。乡镇市场的消费者也从中吸取了深刻的教训，认为10元以下的婴幼儿配方奶粉质量不可信，转而寻求正规厂家12～15元一袋的产品，品牌意识开始增强。2004年6月，圣元在“心心相印，关爱中国宝贝健康”全国大型路演活动完成后，发现了这个市场的新动向。
为慎重起见，圣元先期成立了乡镇市场开拓试点项目小组，对乡镇市场做全面摸底和试验，探索乡镇市场开拓模式，以尽快摸索出一套简单易行的乡镇市场推广方案在全国推广。2个月后，一套车载路演推广模式瓜熟蒂落，同时，乡镇市场开拓和维护的很多经验数据、技巧也被系统地总结出来。例如，乡镇市场每公里的油耗、平均一次路演的费用、乡镇消费者最喜闻乐见的宣传方式和促销活动方式是哪些、几个乡镇应该配置一名专职销售人员、什么条件下一个镇只开设一家店而什么条件下可以开设多家店等。试点项目为2005年圣元乡镇市场全面开拓积累了大量实际而鲜活的数据、经验和成功案例。
2005年1月，圣元发出了进军乡镇市场的总号令，向全体营销人员详细分析了乡镇市场的空间、发展趋势、消费特点、操作方式和困难，让大家对乡镇市场建立全面和正确的认识，并着重指出乡镇市场对2005年各区域市场的战略重要性，为乡镇市场的全面启动做舆论铺垫。
2005年4月，乡镇市场燎原战役打响，有车开拓模式和无车开拓模式全面铺开，同时提出了开拓10000个乡镇和建设万元镇的进度指标。截止到2005年8月，圣元自购路演车16辆，圣元经销商自行购置的路演车达60多辆，在圣元100多个乡镇市场主力拓展区域奔波，带动全国乡镇市场开拓的燎原之势。到2005年10月，国内各主要奶粉品牌看到圣元乡镇市场开拓的成功，纷纷杀入乡镇市场，而此时圣元已借助先入为主的先机，牢牢占据了乡镇市场中档婴幼儿奶粉品牌的头名。
优秀的营销策略不在于多么新颖，而在于能不能审时度势，顺理成章。2005年，圣元仅凭乡镇市场一项策略的坚决贯彻，就实现了全年近2亿元的净增长。2006年，乡镇市场更成为圣元业绩增长的一个主力战场。
2006：品牌跨越。从低端到高端
2004年6月，圣元的品牌战略规划项目在阜阳奶粉事件平息后拉开序幕。此前，圣元的品牌战略几乎不成体系，存在诸多与自身发展阶段不匹配的问题：
1.圣元旗下有圣元、优博、宜品三个品牌，品牌传播费用本来就捉襟见肘，多品牌操作更是有心无力。2003年，宜品销售占比只有12％，优博销售占比更低到3％。
2.品牌定位模糊，圣元品牌同时又是企业品牌，却定位在了中档产品线圣元2代上，给将来企业形象和品牌上升空间设置了潜在障碍。
3.品牌资产只有品牌蓝色的基色和品牌口号“圣元，伟大的开始”，空洞无物，缺乏让人信服的功能利益和深入人心的情感利益。
4.产品线交叉重叠，各产品系列缺乏整体感，产品设置不完整，包装陈旧、落伍。
5.产品价格定位不当，性价比透支（即产品质量远远超过该价位其他品牌产品的平均水准）。优博作为旗舰产品，因销售额太小，并没有发挥出应有的感召作用。
6.品牌传播手段单一，只有线上的电视广告和几本母婴杂志。虽然电视广告创意制作不错，目标对象却是大城市的消费者，而真正的三、四线市场的消费者却不知所云，有很大的心理距离。电视广告投放也主要落地在大城市，真正的销量市场经常看不到。
从长久看，圣元到底是甘心于中低端的定位，还是要往高端进军呢？
系统规划，全局思考
从企业的经营效益着眼，中低档产品的利润空间有限，对企业成长缺乏支持；从市场竞争着眼，掌控一、二线市场的外资品牌也有中低端产品，虽然暂时他们对三、四线市场没有兴趣，但未来会不会将市场重心下沉呢？综合考量，与其将来被动应战，不如现在主动出击。
但从中低端往高端去，圣元欠缺的东西太多了：产品结构不理想，产品形象不专业，资源不充足，人员信心也明显不足。“霸王硬上弓”风险太大，思来想去，圣元决定用“两年两步走”来完成“夯实中端，进军高端”的品牌战略。
2004年6月的品牌战略项目会议上，圣元提出了“系统规划，统一形象，借势造势，整合传播”的品牌管理思想，以此指导各项品牌活动，拉开了“夯实中端，进军高端”的序幕。这次会议确立了如下品牌战略：
·圣元大品牌战略。取消优博独立品牌，将其归并到圣元品牌下，致力于将圣元品牌打造成一个高档的、专业的母婴奶粉专家形象。
·将宜品的婴幼儿产品剔除出去，只做成人奶粉，将其定位成一个战术性品牌。
·圣元大品牌之下的产品线做好精细规划：优博系列——高档婴幼儿奶粉产品，代表圣元的品牌形象和专业技术水准；优聪系列——中档婴幼儿奶粉产品；优强系列——中低档婴幼儿奶粉产品；国标系列——低端婴幼儿奶粉产品；优爱系列——高档成人奶粉产品。
·全面更新品牌形象，品牌Logo改用更加国际化、时尚化的设计，品牌口号改用“圣元，有健康，就有可能！”，“健康”是实实在在的功能利益，“可能”则给人无限遐想的空间，并且增强了圣元大品牌的包容性。
·全面更新产品包装设计，一改原来凌乱、陈旧、老气的形象，统一产品包装设计的范式，每个SKU既要自成个体，同时每个系列的产品放在一起又要有非常强烈的整体阵势，在终端表现抢眼、醒目。
·提高部分产品系列的零售价格、让产品的品质、档次能通过零售价格体现出来。
品牌和产品规划好了，接下来就是传播的功夫了：
2004年7月，与迪士尼进行品牌联合营销。圣元首席赞助“迪士尼100周年冰上巡演”北京站，借助迪士尼深入中国消费者人心的品牌形象和号召力，在线上做联合广告，线下开展促销活动和小型演出活动。这是圣元第一次与国际品牌合作，经验不足加上时间比较仓促，活动效果并不太理想。
2004年8月，赞助中国体操队。借雅典奥运会的时机和中国体操队的良好形象，进行集中的线上广告投放，通过借势造势迅速扩大品牌知名度。圣元专门制作了3D的跳马篇、吊环篇电视广告，并制作了大幅户外广告，奥运会一开幕就形成铺天盖地的广告攻势。据调查，圣元知名度在雅典奥运会后提升很快，全国平均达到24％。遗憾的是，本届奥运会中国体操队铩羽而归，很大程度上影响了广告投放效果。
2005年6月，再度携手迪士尼。圣元第二次赞助“冰上巡演—丛林历险记”北京站，这一次圣元上下准备充分，线上传播和线下活动配合良好，取得了比较好的品牌传播效果和美誉度。
2006年1月，和搜狐网站达成战略合作伙伴关系。圣元品牌的全系列产品都印有搜狐的Logo，同时，搜狐网站为圣元5月份开展的“非常宝贝非常Show”大型整合营销活动提供网络平台。这次活动吸引了全国各地300多万年轻父母的关注，10万多人上传了自己宝宝的精彩照片。
2006年6月，和CCTV—少儿频道合作，共同开办《动感特区》综艺节目。圣元以植入营销的方式，将品牌理念、品牌资产与目标群体展开了深入互动。
通过这一系列品牌形象再造和传播活动，圣元品牌不断地在借势造势的过程中发展壮大，知名度和美誉度不断攀升，产品物美质优的口碑也在三、四级市场消费者群体中广泛传播。
产品＋服务：做强、做大的脊梁
第一步“夯实中端”的计划基本成功后，2004年11月，圣元开始对优博产品进行重新设计。因为优博产品已经划归到圣元大品牌旗下，并且肩负着未来高端品牌形象定位的关键任务，圣元对优博的产品设计尤其谨慎。
优博应该定位成什么样的产品？应该是最好的产品！什么产品最好呢？纵观市面上的外资、内资品牌，其最高端的产品什么卖点都有：DHA/AA、乳白蛋白、牛初乳、核苷酸……婴幼儿配方奶粉中最值得炫耀的营养成分几乎都被用光了。
答案还得从消费者当中找。婴幼儿吃什么最好？当然是母乳！如果有一种婴幼儿配方奶粉能够完全模拟出母乳的成分，应该就是上佳的好产品了。顺着这个思路，圣元根据专业研究机构对母乳成分的权威试验数据，研发部、供应商、生产部、品控部鼎力协作研发，虽然最终不能100％地按照母乳成分生产出成品，但已经可以做到其中58种重要营养元素等于或接近母乳成分，并可以进行批量生产。印在优博1段听装产品包装上的营养元素平均分析表（母乳营养成分含量与优博逐一对照标识），使消费者对产品的技术含量一目了然。
优博的产品形象该怎样设计？既然是最好的产品，包装设计就要足够精美、大气符合身份。圣元在香港聘请优秀设计师精心设计优博的包装，从色调、字体到插画力求精益求精，并请来很多年轻妈妈测试评价，精雕细刻出了一整套尊贵、温馨、漂亮、别致的优博形象。
优博应该定位在什么价位？优博的零售价是168元／听，比当时所有的外资、内资品牌的产品都贵。很多人对此表示担心：消费者会信服吗？渠道敢进货吗？而圣元如此定价的原因有四：其一，产品最接近母乳配方，技术含量高，加上用料精良、生产工艺难度高，自然成本不菲；其二，优博是圣元品牌的旗舰产品，不能简单地按普通产品来思考；其三，产品质量和技术水准有信心超过外资品牌，定价不必跟随外资品牌，这是一种敢于亮剑的气魄；其四，圣元的主要市场是三、四线，与一、二线市场的外资强势品牌并不直接发生冲突，只要把消费者沟通工作做好，应该有很大的市场机遇。
如何向消费者推广优博的高端价位？只有好产品和广告宣传是不够的，更重要的是让消费者深刻感受到优博物有所值，甚至物超所值。为此，2005年3月圣元筹建了营养教育部，负责对优博的目标消费者及潜在消费者做持续的教育工作，使消费者在售前就接受圣元的企业理念、产品质量和信誉，打消购买顾虑。同时，圣元成立了营养咨询服务部，负责对消费者售后使用的跟踪服务，并设立金、银卡会员制度，使购买优博的消费者一方面享受到营养咨询、婴幼儿早教的免费增值服务，另一方面享受到多买多实惠的切实好处。
新优博在2005年1月正式上市，配合教育营销和服务营销等专业化、闭环式市场推广的努力，2005年全年销售额同比增长10倍，2006年同比增长5倍，实现了圣元品牌从中端到高端的跨越。
在圣元从困境到崛起的整个过程中，并没有什么神来之笔，也没有任何近年流行的种种营销新概念。事实就是这样，圣元每一天的努力，都是在做营销管理的几个基本要素：产品、价格、渠道、推广，再加上最重要的人和品牌，只是根据不同的市场情形、不同的发展阶段，不断地深化和精进。期间，有大量的事情需要决策，决策的一瞬间是短暂的，而花在决策前的调查、分析、研究、思考的时间是大量的，花在决策后的计划、部署、动员、培训、跟进的时间是大量的。其实，这就是营销管理的基本过程，将最基本的、看起来最简单的事情做好，结果就不再简单！
研究篇：
中小企业战略方法论
穆兆曦
1.中小企业的发展原则
中小企业在行业竞争的波澜中处在相对孱弱的位置，如果自身没有明确的竞争方向和策略，或者说频繁改变自己的竞争方向和策略，就不可能安全、健康地发展。作为优识与圣元合作项目的负责人（笔者2004～2006年带队空降圣元并出任其营销总监），反思圣元发展的案例，其中折射出中小企业很重要的一些发展原则。
众目独断——做正确的事
中小企业既缺乏对企业发展过程和规律的全程认识，同时也因为自身资源的匮乏而不敢做出一些“敢为天下先”的事情，企业内部往往缺乏敢于亮剑的自信，对很多问题和困难也缺乏魄力。众目独断，不是独裁和一意孤行，而是要做正确的事情，即不理论化、不教条化、不经验化，从企业实际现状出发。具体问题具体分析，实事求是地找出关键的问题并予以解决。在关注问题的同时，还要关注机会，敏锐洞察行业和市场，及时把握稍纵即逝的机遇。一句话，做正确的事就是明确方向问题。
比如2004年1月，当“重点市场重点突破”的策略几乎完全失去了执行基础时，我们没有一味死守僵化，而是从现实出发，把工作重点全面调整到稳定军心、发展团队上，全面调动人员的积极性和向心力；比如2004年2月决定撤出上海市场和停止家乐福全国合作，是基于对当时圣元营销资源捉襟见肘的全盘考虑，将有限的资源用在更有产出的市场上，以图扔掉包袱轻装前进；比如2004年6月开始的品牌战略规划，也没有急于求成，而是顺应事物发展的必然过程步步为营：再比如2005年1月开始的全国乡镇市场拓展，则是考虑到外部市场机遇和圣元自身实力，立足先发展壮大自己，再谋求日后“农村包围城市”。所有这些决策过程，都是基于对现状的清醒认识、对市场状况的深入调查、对未来发展趋势的理性预判，同时，也是基于对自身实力合理、大胆的评估而决断的。
详预力行——正确地做事
制定一个策略不难，真正挑战中小企业的，是能不能把这个策略贯彻执行下去，并持之以恒。详预力行，就是正确地做事，即执行过程不死板化、不粗放化、不复杂化。在方向确定的前提下，不急于马上动手做，而是把执行的方案细节做多角度、多层次仔细推敲，把复杂的工作简单化，把简单的工作标准化，力争一击中的。
很多中小企业的老板并不缺乏头脑，甚至有犀利的市场眼光，但缺的就是把握市场机遇的策略执行能力，很多工作一哄而上，虎头蛇尾，或者老板自己就朝令夕改，让下面的人无所适从。在圣元3年的经历中，我们每年只推出1～2个大的营销策略，把一部分精力花在营销策略如何拆解为各部门、各级人员可以执行的行动计划和操作细节上，然后把更多的时间和精力都花在如何宣讲、引导、鼓动、指导大家把这为数不多的策略贯彻到每一天的工作中去，贯彻到最基层的业务人员的实战动作中去。
例如2005年1月推行全国乡镇拓展策略时，之前我们已经在山东局部市场做过充分试点，对乡镇拓展的几套操作模式进行过反复推敲和实地演练，同时搜集到全国2万多个乡镇的地理、人口和GDP数据，充分估算乡镇市场的容量和潜力，并早在2004年第四季度，就把来年要推行乡镇拓展的大方向宣讲到区域经理一级。这样，在2005年营销大会上宣布乡镇拓展策略时，大家已经有心理准备，再加上全面翔实的数据支持、完整详细的操作模式以及试点市场的实战过程，大家对这个策略就会心悦诚服。
精益求精——高效地做事
很多策略在一开始执行的时候，由于大家对预期结果的迟疑和实践经验的匮乏，往往是在“摸着石头过河”的心态下笨手笨脚地前行，走一些弯路是难免的，甚至有时候不仅没有给生意带来贡献，还会有暂时倒退的可能。这时，企业的高级领导者一方面要坚定不移地排除众议，贯彻既定的策略方针，另一方面要深入实地研究策略执行过程出现的具体问题，帮助大家寻求更好用、更高效的工作方法，并鼓动大家运用集体智慧，分享好的经验，共同解决困难。
比如，我们在推行乡镇拓展策略伊始。有车模式要求每天完成2500元销售额（低于此数圣元和经销商都会亏损），由于实践经验不足，很多市场都达不到这个标准，甚至有些地方一天销售只有100多元，这时就出现了很多负面声音，认为乡镇市场没有潜力、做乡镇市场费力不讨好云云。
面对这种情况，我们首先继续强化各级人员对乡镇市场开拓战略意义的认识，然后将各地乡镇市场做得比较好的案例和经验迅速总结出来。立即在KASP系统E沟通平台上分享和点评，还要求各级销售经理亲临乡镇市场实地指导，现场发现问题解决问题。通过这一系列脚踏实地行之有效的措施，很快许多市场就基本能够达到2500元／天的销售指标，而且大家每做完一天，都在KASP系统上积极分享经验，同时学习别人的心得，第二天马上应用，立即改进。一两个月后，乡镇市场有车模式可以很轻松地达到每天销售近万元。
心胸有多大，生意就能做多大
在圣元这三年的快速发展中，有一个关键人物不能不提及，就是圣元董事长张亮先生。他不仅生意眼光独到、思维敏锐、头脑精明，最难能可贵的是为人宽厚、心胸博大。他不但敢于“吃螃蟹”，将企业最核心的营销管理外包给我们，而且在三年合作过程中总是能够理解和支持我们的思想和方案，力排众议全力做我们的后盾，甚至在我们的想法、做法和他本人的观念发生激烈冲突时，也能站在客观和理性的立场上克制自己，坚定地支持我们。当我们出现一些小的决策失误，或者决策执行过程出现混乱和嘈杂声时，他也能宽厚地给予谅解。
中小企业资源匮乏，而其中最匮乏的就是人才。“千里马常有，而伯乐不常有”，作为企业老板，能否有博大的胸怀，能否容纳和接受极端的不同意见，能否放开人权、财权让德才兼备的职业经理人大胆操控，其实就决定了这个企业能走多远、做多大。人是第一生产力，中小企业能不能成长为百年老店，第一决定因素就在老板本人，第二决定因素就是他的员工。
2.用营销模式创新突破“战略迷茫"
张戟
为什么许多企业会对战略方向感到迷茫？
战略是对企业发展方向的定位，企业面临的所谓战略迷茫有两层含义：其一，不知道企业的发展方向是什么，也不知道企业的核心业务应该是哪些；其二，不知道通过什么方法或途径来作出战略，多数凭借经验和市场直觉决策，依靠原有方法惯性运作，往往陷入业绩停滞乃至下滑的局面。
企业对战略的误解，主要表现在将目标当作战略，将指标分解当作规划。比如在鞋服行业，有的企业认为自己的战略就是“多开店、开大店、开好店”，这只是目标而已。实际上，中国企业对于未来的发展多数都有构想，问题并不在于这些构想是不是可以作为战略，而在于不管是构想还是战略，多数企业都缺乏清晰的途径来实现它，这才是企业产生“战略迷茫”的根本原因。
可以这样说，企业其实不缺乏战略，而是缺乏实现战略的方法和途径。所谓的战略迷茫，都是因为缺乏具体途径引发的，而要避免这个问题，就需要恰当的营销模式，并且不断根据环境变化对营销模式进行创新。
那么，为什么恰当的营销模式可以解决企业的战略迷茫呢？
这是因为，企业只有有效地开展营销活动，才能将企业带向增长及其对未来的发展构想，而有效的营销取决于企业对营销要素的有机整合。恰当的营销模式，正是各种营销要素有机整合的结果，如果缺乏成熟的营销模式，企业的构想或战略就难以得到实施的保障。
进一步说，营销模式怎样形成呢？
营销模式与企业战略构想之间存在互动的关系：战略构想引领营销模式，营销模式支持战略实施。企业要根据自己的战略构想或定位，找出那些与之密切相关的关键营销活动或要素，将它们按照在企业营销业务运作中的步骤加以排序，这就形成了企业的营销价值链：接下来，按照支持战略构想的要求，进一步对这个营销价值链条中每个环节的活动、要素进行设计安排，就形成了具体的营销模式。
每个企业的战略构想各不相同，营销模式也会因此而不同，如果企业缺乏对营销模式的清晰提炼，或者营销模式与战略构想缺乏关联，那么营销活动将是低效乃至无效的。企业势必也将陷于战略迷茫的泥潭。现实中，国内企业常见的动作是借鉴同行业或相近行业企业成功的营销模式，比如“深度分销”、“盘中盘”等。他们的思维方式是，我们属于同样的或相似的行业，这些企业运用这种模式成功了，那么借鉴他们的模式也能获得成功，或者成功的可能性很大。但实际上，这种“三段论”的思维却难以行得通，因为成功的模式往往是不能复制的——事易时移，当初企业成功的背景已经不存在了。太多企业的失败，就在于认为当初成功的模式还会让他们继续成功。所以，成功的营销模式必须随环境及战略的动态变化而适时变化，不断创新，以保障营销活动的持续有效。
今天的市场，已经发展到了分众化的时代，不同的区域市场、不同的消费群体、不同的消费需求，决定了大一统的营销模式再也无法适应市场的发展，这也是不少企业感到战略迷茫的原因。实践中我们看到，不少企业纷纷导入多元化的营销模式，在不同区域市场分别加以运用，取得了良好的成效。
采用多元化的营销模式，目的是解决整体战略下不同区域市场的差异问题。营销的本质在于实践，企业必须从市场实际情况出发，有效发展出不同的营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略构想之下，在不同的市场环境中支持企业的战略实现。
3.对标：中国企业成长的必经之道
赵继宏
2000年时，为了使老板这个品牌重新焕发活力，老板电器把国内某领导品牌确定为标杆对手，经过几年的努力。老板这个曾经跌落谷底的家电老品牌重回宝座，并开始超越所有主要对手，成为厨电行业的领导品牌和家电行业的一线品牌。进入2006年，为了把老板真正打造成世界级的家电品牌，老板电器又把标杆锁定在了西门子。
从某种程度上讲，老板电器的成长史，就是不断对标行业领导者，进而超越成为新领导者的过程。对标，不仅适用于老板这样的国内领军企业，更适用于所有的中国企业。对于任何企业来说，领先也好，落后也罢，都是相对的，都是相对于不同的区域、不同的行业、不同的时间而言的。
对标，是战略，更是理念。一个企业，只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快；只有瞄准了自己的标杆对手，才会让自己发展得更快。这就像爬山一样，只有征服了一个又一个高峰，才会不断激发起自己挑战又一个更高远的目标。
这就是对标之道，更是中国非一线企业和品牌成长的必经之道！
对于中国企业来说，对标是能让自己快速、持续、稳健成长最有效的战略，尤其是对于非一线品牌。而从目前中国各行业比较优秀的企业来看，我们现在其实是在全方位地对标西方优秀企业，这是一个不可跨越的阶段。中国企业正在全方位上演一场“对标秀”，而对标对象就是企业版“偶像”——那些如日中天的世界500强企业。
这未尝不是一件好事。我非常赞同这样的观点：对标战略至少是中国企业在未来3～5年的必经之道，甚至是唯一的出路。因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，对标既是战略，更是规律，同时也是方法。”
在国内外的优秀企业中，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、老板，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学习过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下成长起来的。在老板电器市场突围的过程中，曾经对标国内某领导品牌，而现在开始对标西门子家电，为的就是更好、更快地进入新一轮的国际化发展和实施多元化家电产品战略。
对于中国这样的发展中国家而言，现阶段就规律意义上研究战略选择，对标就是一种最有效的选择，甚至在某种程度上，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，也可能比目前我们标榜的那些所谓的“中国特色”更有价值。道理很简单WTO已将中国经济与世界经济一体化，当游戏规则是人家制定的时候，需要学习的是我们自己，不管你承认还是不承认，事实就是如此。
在未来的国际市场，对标战略至少是中国企业在未来几年内唯一的出路。当当网对标亚马逊成为中国最大的网络图书超市，联想对标HP成功并购IBM的PC业务，中海油对标挪威石油越战越勇，奇瑞对标现代成功挑战国际巨头……相反，也有许多品牌在国际化上追求“中国特色”，却陷入了进退两难的境地。
对标战略，就是先向已经成功的企业学习，看看人家成功的道路上有哪些反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，哪些是其长处，哪些是其短处，哪些地方应该学，哪些地方可以超越……就此而言，绝大多数战略创新，其实很大程度是向别人学习的结果，是在继承基础上的扬弃和创新。模仿和创新，本就是一个问题的两面。
真正搞懂别人之后，模仿其实比创新更难，所以大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿而是创新，因为与其我去一步一步学你，不如我自己照道理做。只有那些非规律意义上的模仿，比如技术模仿、战术模仿才是低成本的，但这种模仿是较低层次的模仿，不是真正意义上的对标，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距，优秀的公司不会总在这种层次上学习。
对标当然不乏失败者，但并不能因此否定对标的战略导向作用和战术方法作用。失败的关键不在于对标本身，而在于对标者只对到了形，没有对到神；只对到了术，没有对到道。
只有在规律意义上的对标——学习对方如何对待消费者，学习对方如何通过内在变革塑造竞争优势，这种层次和境界的对标才会最终转化为自己独特的模式和核心竞争力，甚至反过来超越老师，就像今天的三星超越了当年的标杆索尼一样。
破对手强中之弱，立自己短中之长——这就是对标的精髓，中同企业成长的必经之道。