国外人员考评状况和我国人员考评管理定位，本文主要内容关键词为：人员论文,状况论文,国外论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在我国，以量化分析为基础的制度化人员考评体系的出现只是近几年的事情，而在国外，它已走过了近二十年的历程。[1 ]当我们反观国外人员考评长期发展的经验和成果时，不难发现，尽管存在着组织制度、管理结构和人员流动方式等方面的差异，我国人员考评中所忽视的某些问题与国外的情形仍存在类似性。因此有必要从国外较为成熟的经验以及与国外的差异比较中寻找他山之石，对我国人员考评的管理定位和效用限度等基本问题建立更为清晰的概念。
人员考评作为管理的重要环节主要基于以下两大考虑：[2 ]一是考评的标准可以反映组织的竞争和生存策略，通过考评可以细致地衡量工作人员在组织的整体策略中所发挥的作用，并增进组织成员行为与组织目标的一致性；二是人员考评可以为工作人员的工资收入、奖励和晋升提供评定依据，有效稳定工作人员与组织之间的关系。上述两种考虑在国内的人员考评中正日益得到体现。但在这种基本的管理定位之下，仍存在一些有差别的细致定位方式。本文将从人员考评在人力资源管理中的上述两个方面入手，通过与国外的比较，对我国人员考评中的某些问题作出分析。
一、人员考评在激励机制中的运用
与国外人员考评相对照不难看出，我国目前人员考评在形成激励机制方面存在着过分依赖书面化的量化指标、混淆工资激励、奖金激励和晋升激励，以及分层管理不尽合理的问题。为清晰起见，不妨先对国外的考评体系作一分析。
国外人员考评的量化评分方式可以划分为以下三类：[2]（P77）
1.平均值对照模式（norm-reference format）
通过对全体人员的两两比较定出被考核者的评分级别，其实质就是根据人员的平均表现区分出平均值以上、平均值附近和平均值以下的得分者，通常分为5～6个等级。它适用于考核对象的性质可作基本上相同的比较处理的情形。
2.行为基准模式（behaviour-based format）
做法是不进行人员之间的比较，而是把各个工作人员单独地与组织制定的行为规范，如制度、守则等进行比较，定出工作人员的考评得分。
3.成果测定模式（output-based measure format）
做法是只考虑工作人员的实际工作成果，依此作出评定结论。
在上述三种考评方式中，以成果测定模式最为流行。原因是成果测定最便于客观的量化分析，可以降低考评者的主观偏差，从而容易使被考评者信服。在国内近年来的人员考评中，成果测定模式的应用也越来越广泛，并逐步在考评中占去最大的比重。但国外的研究者指出[2 ]（P77），每种考评模式都存在自身的局限， 没有一种在一切场合中都是最优的模式。
经验和研究都表明，任何一个组织对人员的要求至少包括成果、能力和态度三个方面。那么，能否把能力和态度看作获取成果的主因，从而用成果测定作为综合指标，把三者囊括于内呢？这显然是行不通的。能力是一种人员特质，它是工作人员接受的长期训练、学习、工作经验和心理气质等因素共同产生的综合结果，具有稳定性，而工作成果除去在一些机械性重复的生产岗位之类的简单劳动中是稳定的之外，一般是不稳定的，它与环境机遇、组织的工作安排等外来因素有关。以推销员为例，其能力由交际、言谈、把握客户心理的技巧和善于建立信赖等诸多因素构成，在其工作过程中始终是稳定的，但推销员的成果则往往是不稳定的。譬如，当被指派参与某一新市场的开拓工作，或遇上适销对路的新产品需要推销时，其工作成果会比常规情况下要突出得多。由此可见，能力和成果并不一定同步得到表现，这就决定了不可能把能力考评包含在成果考评之内。显而易见，能力考评在实际考评中只需了解各人的相对能力差异即可，因而平均值对照模式是一种最便利的考评方式，如把推销员两两进行对比，然后给出各人的能力评分等级等等。但这样必定在考评过程中引入考评主持人的主观因素，从而可能导致被考评者不服的情况出现。那么能否退一步，只进行成果考评而不进行能力考评呢？（这正是我国人员考评的新近发展趋向）答案同样是否定的。理由是它不利于促成组织所需要的人才与组织之间建立稳定的关系。任何一个组织都希望工作人员具备合适的能力，如果考评中只包括成果考评，而奖励、工资和晋升又与考评结果挂钩，这种忽高忽低的待遇对于事实上具有稳定能力的工作人员无疑是一种挫伤，这违背了人员考评的两大基本考虑之一，不可取。于是，在考评中为追求量化的客观性和精确性而逐步把考评内容限制在便于量化的成果测定上的做法便受到质疑。下面的这一评述曾被国外的文献广泛引用：[3]
精确性并不是对下属进行考评时最值得关心的问题，重要之点在于如何运用考评去激励下属。因此，考评的管理导向和管理效用，而非精确性，才是真正值得追求的，绝不能为了精确而给管理带来不便。但明智的管理者不应因此而放弃考评。
上述观点意味着，必须在精确性和实际管理效果之间达成某种折衷，并注意使考评引起的管理效果为被考评者所接受。[2]（p79）在这方面，国外已形成比较成熟的处理方式。其做法是，同时进行成果考评、能力考评和态度考评，但区分考评结果在每年一次的奖金激励和构成每月稳定收入的工资激励或提薪激励中的运用方式。以企业中的主管职位为例，一次性奖金发放主要根据工作成果的考评，而每月发给的工资激励或提薪激励数额则主要取决于能力考评和态度考评。通过这种考评结果的有区别的运用，建立起对工作人员来说比较自然的考评激励效果。“表1 ”是一张国外较有代表性的在不同激励中运用考评因素的比重表。[4]（p97）表中所列的成绩、能力和工作态度评定项目的说明见“图1”、“图2”和“图3”。[4]（p91、94）
表1 不同级别职工的评语中各考评因素的比重
评 级
考评种类价 初级 中级 高级普通职 中、高级
因 别
素 普通职 普通职 初级指导职 指导职
提薪考 成绩
20%
25%
25% 25%
评评语 工作态度
50%
40%
35% 30%
(100%)
能力
30%
35%
40% 45%
奖金考评评
成绩
40%
50%
60% 70%
语(100%)工作态度
60%
50%
40% 30%
从上表可以看出，成绩考评和能力考评、工作态度考评在决定奖金和决定提薪的两种不同激励中所占的比重有明显的差异，对于不同职位的工作人员，比重的考虑也同样不同。
从成绩评定、能力评定和工作态度评定的项目还可以看出，除成绩评定较易于客观量化之外，后两者的评定都离不开考评者的主观判断。这意味着，单纯地由被考核者填写量化考核表的方式是行不通的。国外的做法是，严格限定必须由被考评者的直接上级主持完成整个考评打分工作，[2]（P81）以此保证近距离的评定，避免单纯书面化填报的信息失真。并且，为了尽可能消除主观性引起的不满，国外还兴起了交谈式考评这一补充形式，目的是使被考评者之间建立起相互沟通机制和信任，在允许考评者直接说明和被考评者申辩的条件下，由双方参与作出考评结果。[2]（P79～85）这种交谈式考评更要求必须由被考评者的直接上级主持完成。
以上是国外人员考评的一些发展状况。在目前国内的激励机制中，已经采纳了使激励金额与考评结果挂钩的做法，这无疑是可取的。但是，对奖金激励和工资激励的划分不明确，而不少管理部门实际上在奖金激励、工资激励和晋升激励中都使用以总分标定的综合考评结果。这样不利于激励机制的有效运用，被考评者往往无法在一种比较自然的积极工作状态中获得应有的考评结果，从而失去相应的上进激励。对人员考评的这一不够细致而失当的管理定位，应引起足够的重视。
另一方面，目前国内的考评大多处于由高层人事部门主持的大考评阶段，被考评者的直接上级，即基层主管人员，往往只起真实性审定的作用。事实上，正是这种分层管理方式的不恰当导致考评内容只能越来越集中于便于客观量化的项目上。精确化的考虑压倒了管理效果方面的考虑。其直接后果是，考评本身往往不切合工作人员的成绩、能力和态度三者的结构特点，使工作人员在考评中产生削足适履之感。
大考评中容易出现的另一管理偏差是，对人员激励起重要作用的各下属部门内部的合理相对评分等级关系往往被跨部门的划一化评分等级标准完全或部分取代。人员激励的原则之一，是适当区分由工作人员的能力、意愿和态度产生的成果和由专业特征、环境等外部因素造成的不能通过努力加以改变的结果。一般，外部因素在同一专业部门中对所有人员的影响是基本同等的，因此，在一个专业部门中建立合理的相对评分等级可以不考虑外部因素的作用。但跨部门的大考评要求划一的标准，这必然导致两种后果，一是不同部门之间的评分差异往往由外部因素引起，而与工作人员的努力无关，从而削弱考评在激励中的作用；二是部门内部的相对评分差异不能建立在真正适合于本部门具体情况的考评标准之上，失去合理性。但另一方面，由于外部因素的缘故而获得较好成绩的部门，长期与成绩一般的部门享有相同回报，也有可能造成积极性的挫伤。譬如，由于外部因素，某一部门的工作量比另一部门更加饱满，因而经济效益更好，就属于这种情况。因为工作量的饱满意味着工作人员劳动投入的增加，理应比另一部门获得更大的回报。如此看来，由外部因素引起的部门之间的回报差异又是必要的。解决这一两难问题的办法是，区分激励性收入和工作量回报，前者与考评结果挂钩。这是因为，不同部门之间由外部因素引起的成果差异一般较为恒定，且与工作人员的主观努力没有太直接的关系，无需由考评来测定。但在目前的一些大考评中，把两者都同等地与考评挂钩，这是不可取的。由此可见，考评并非法力无边的灵药，它也存在固有的效用限度，要发挥好它在激励中的作用，首先要把握好不同激励种类的性质差异和激励机制自身的固有规律。
二、人员考评在长远发展战略中的考虑
有文献指出，国外的不少学者认为，一个组织中个人的长远发展定位在人力资源管理的整体策略中处于突出地位，应该通过考评对之深入了解，并予以长期引导，但在国外流行的人员考评体系中，实际上极少包含个人长远发展的考评内容[2]（P75）。在这一问题上，从事实际工作的管理者的做法与从事研究工作的专家学者的观点之间存在明显区别。这与国外企业和团体组织的人员流动方式有关。因为，在一个人员流动和更替相对便利的环境中，人员能力结构、知识结构和专业结构的调整，大多通过辞退原有不合适的工作人员和聘用合适的新工作人员来实现，而对工作人员的长远定位调整并不构成日常的普遍问题。但国内的情形则有所不同。就目前的状况而言，在国有企事业、机关单位中，人员正常向外流动和更替的比例很低，与国外相比更是如此。这样一来，人员素质结构的定位调整有很大的比重是通过原有工作人员的逐步培训、学习、进修甚至修读高一级学位来完成的。一个不争的事实是，国有单位内部工作人员的长远发展定位调整从未间断。如此看来，国外学者的观点更切合于我们国内的情形。在合理推断的意义上说，国内人员考评体系中应该包含个人长远发展的考评内容。
那么，着眼于实际情形，在国内的人员考评中增加个人长远定位发展的考评内容又是否必要呢？以近年来国内各级人事制度中普遍出现的职位学历要求为例，可以对这一问题作出清晰的回答。从1997年开始，国内许多地方政府的人事管理部门或对科级工作人员，或对处级工作人员的学历要求由原来的“具有大专以上学历”提升为“具有本科以上学历”或“研究生学历”，从而引发新一轮机关企事业单位在职工作人员的求学热。但是，学历要求只是一种抽象的要求，而不同部门或同一部门的不同工作岗位对专业结构要求必定是具体的，如经济管理部门中的工业经济管理，农业经济管理、金融管理等等，不可能由一个抽象的学历等级来标志。不少部门和个人为了“达标”，只着眼于学历的级别，便选择修读一个无论什么专业，只求容易毕业即可。于是，为保住职位，电脑操作员“潜心”修读领导科学，而对专业对口的计算机科学却避而远之的怪事屡见不鲜。从而导致学历要求抽象化的倾向。这一倾向不符合学历要求的宗旨。这一行政偏差的出现，原因在于学历标准的制定一般来自高层人事部门，而对数不胜数的具体岗位要求难以制定实施细则。在由部门领导层主持的人员考评内容中，增加个人长远发展的考评内容，如学历学科的长远计划等等，将无疑对正确引导在职人员的长远学历考虑提供有效手段。以上事例说明，国外学者的有关观点是值得我们重视的。由于国内目前的考评方法多少是参照国外最有特征的做法制定的，对个人长远发展定位的考评今天仍鲜见于我们的考评体系中。