派克兰帝的领先之道，本文主要内容关键词为：派克论文,之道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无论行业大小，行业先锋企业都必然存在“在同行业受到推崇和认可；注重组织完善和管理提升；企业存在明显的规模化发展；存在自主经营的产品、品牌”等共同特质，它们都是行业的典范。当人们在关注海尔、宝钢、联想、华为、TCL等企业的领先之道的时候。而本刊把目光聚焦在童装行业的派克兰帝身上，虽然它的产值仅有2亿多元，但它的典范意义可以用“震撼”二字来形容。
在中国的童装界，派克兰帝是一个举足轻重的名字。它既是行业发展的见证者，也是行业历史的创造者。当它把前瞻性的思维、国际化的视野、信息化的手段附加在服装这个传统产业的时候，呈献在我们面前的是一个新型的极具活力和魅力的现代化的服装企业。它的贡献不仅在于为中国服装企业寻求产业核心竞争力提供了解决之道，而且为构建“一个高效运行的企业机器”提供了借鉴。可以预见，随着派克兰帝典范作用的不断显现和放大，它在行业的领先地位将会得到进一步巩固和提高。
派克兰帝创立于1994年。诞生伊始，它即采用国际化运作模式，摒弃国内童装企业劳动密集型的做法，发挥智力资源优势，自主开发出拥有完全知识产权的大型信息系统，把现代网络理念贯穿于财务管理、产品设计、生产和市场营销等所有环节，形成行业内领先的智力信息密集型营运模式。通过信息化管理，实现最大效率。目前企业拥有“派克兰帝”、“加菲猫”、“贝美依”三大不同定位知名童装品牌。它专注于国内儿童服装市场，其立体式的运作覆盖了从设计到采购，到生产(OEM)，直至分销、零售和品牌推广及维护。它在全国8个城市设有分公司或办事处，在全国100多个城市设有500多个销售网点，每年营业规模以平均40%以上速度递增。据统计，“派克兰帝”品牌凭借超前的理念和品牌运作，在品牌童装市场中，连续三年稳居全国市场占有率第一。“加菲猫”品牌以国际品牌的雄厚底蕴，在中国面市四年来，风靡全国，进入了北京高端童装前列，多次被评为“北京个大畅销童装品牌”。“贝美依”品牌，异军突起，成长迅速，在北京婴童类品牌市场占有率连年攀升，并在全国市场出现供不应求的局面。2004年，派克兰帝通过ISO14001环境管理体系认证，并正式入选中国知名商标，被誉为中国优秀企业。2005年派克兰帝部分产品通过了世界最权威、运用最广泛的统一标准——欧盟Oeko-TexStandard 100认证。2006年3月，派克兰帝品牌获得了“中国服装品牌年度创新大奖”。随着市场和品牌的不断扩展，派克兰帝作为中国童装界的典范被全国各种媒体所报道：国内著名财经杂志《财经界》将派克兰帝誉为中国的“童装大王”。世界最著名的商务杂志之一——《Inc》以封面专题文章形式对派克兰帝进行了采访报道，被誉为在中国大陆以现代化运作传统产业获得高速增长的典范。据了解，在历年来的行业和媒体评选中，派克兰帝及其所属品牌获得各种奖项上百个。
那么，是什么力量推动了派克兰帝的飞速成长并保持了行业领先的竞争力？它的领先之道又是什么呢？
身为中国服装协会童装专业委员会主任的派克兰帝总裁罗建凡给出了这样的答案：产业核心能力，高效的企业机器，以及团队活力。对于这个观点，我们从品牌化经营、虚拟化生产、信息化管理三个视角可以得到验证。
品牌化经营
作为行业领先企业的领导者，他的一个重要特质就是对企业环境的变化和行业形势的发展有超前的眼光和准确的判断力，能够站在行业的高度引领企业成长。
罗建凡是清华大学无线电电子系的高材生，毕业于美国Adelphi大学物理系，曾任纽约华尔街I.C.I公司高级软件系统分析师。1994年回国后却选择了做童装生意。当初做童装，罗建凡顶着很大的压力，父亲不支持，同学嘲笑他，罗建凡却始终坚持自己的选择，“生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。”
他给公司取名派克兰帝(Paclantic)，Paclantic是Pacific（太平洋）与Atlantic（大西洋）的合音，精心设计的企业名字，反映了罗建凡的远大志向。
在罗建凡看来，“做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，从外行到精通，只不过是时间的问题，关键的是要通过经营自有品牌来获得持久的发展”。罗建凡对品牌的理解，给企业的发展指明了方向。
“1994年的服装市场还处于卖方市场，特别好做，做服装的只有倒爷和练摊的，压根就没有服装产业这个概念，当时国内的童装业在设计方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态，做起品牌来要容易的多”。罗建凡要做的是中高档次的品牌童装。
正是这种超前意识使派克兰帝在起步阶段就抢占了先机。几年后，当别人开始做品牌的时候，派克兰帝已经坐享品牌收益。1999年，派克兰帝成功进入全国市场的前十名。
在品牌经营方面，罗建凡有着自己独到的见解，他认为，品牌经营的关键在于终端管理，而不是人们所认为的打广告。“我们更愿意通过服务于自己的分销渠道来建立传播企业的品牌认知。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，因而也成为公司品牌和产品最直接的市场推广武器”。
随着企业品牌经营能力的提高，罗建凡开始进一步整合渠道资源，全面实施多品牌战略。2001年，他们与美国C.A.N.公司合作，引进美国时尚婴童品牌“贝美依”(babyme)，投入市场即获热烈反响。到2002年，蓄势已久的世界著名卡通漫画形象——“加菲猫(garfield)”正式登陆中国内地。“加菲猫”是备受世人瞩目和熟知的著名童装品牌，它对合作伙伴有着非常严格的要求。据了解，专门负责该品牌推广的加菲猫公司在全世界有25个机构和550个生产商，产品遍及世界111个国家和地区，其主要合作伙伴不乏“sony”、“麦当劳”、“必胜客”等著名跨国集团。派克兰帝则凭借其国际化的运作、出色的业绩和品牌经营能力，被选定为中国唯一合作伙伴。
对于这三大品牌，派克兰帝进行了不同的定位，并赋予不同的品牌文化内涵：中高档品牌“派克兰帝”，自信的小鱼，缤纷的大海，“健康、科技、时尚”的理念，让孩子快乐，健康，自信的成长；个性化时尚婴童品牌“贝美依”，健康呵护宝贝，健康成就未来；时尚高端的国际童装品牌“加菲猫”，精彩跳动，极至生活，酷到永远。
如今，三大品牌齐头并进，产品畅销于北京、上海、深圳等全国100多个城市，500个零售终端，并已迈入了俄罗斯等国际童装市场。
虚拟化生产
派克兰帝与其他国内童装企业不同的是，它是一个“没有工厂的工业企业”。公司只是负责采购、设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这就是美国耐克和德国阿迪达斯等世界级品牌所共同推崇的虚拟生产机制。
罗建凡认为，“中国是服装生产大国，也是世界上最大的服装加工基地，如果做工厂的话，投入肯定比较大，与国内生存和发展了几十年的工厂竞争，肯定是没有出路的。相反，我们可以选择的加工厂很多，质量过硬，价格也合适。通过借力发展，可以摆脱传统的服装行业‘低水平、高劳动密集’的陷阱，轻装上阵”。“传统的服装企业是典型的劳动密集型企业，而越是劳动密集型企业，它对市场的控制能力就越差。服装生产不是我们的强项，我们的特长应该是行业以外的东西”。
高教育、高起点、高追求、国际化，这是派克兰帝管理阶层的特点。他们用知识、智力和信息技术武装派克兰帝，发挥知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，从而构建一个现代化的智力密集型服装企业，走一条立足于产品设计开发、销售渠道建设和品牌经营的道路。
几年来，他们通过定牌生产、委托加工等形式，充分整合中国大陆在世界闻名的服装生产能力，与大批国内优秀的加工商和供应商合作，形成利益共同体。建立了京津塘、长三角、珠三角三大供应和生产基地。
而在原料采购、产品设计、质量监控等方面，他们尽可能做到精益求精。比如像设计部这样的核心部门，被划分得非常细致，先按品牌分，而后每个品牌又分为款式设计、平面设计和专场设计，每个细小的环节都有专人负责。
开阔的国际视野、细心的市场考察和良好的电脑制作能力，使“派克兰帝”很快就能出一个全新的设计。凭借对国际服饰多元文化的体验和市场目标客户群生活方式的深入调研，派克兰帝的设计师把握都市脉搏、洞察时尚变迁，把全新设计理念贯穿于各服饰系列的设计创意之中，形成了国际化、都市化和时尚化的设计风格，赢得市场和业界的高度认知。使企业迅速实现了与国际潮流接轨。
信息化管理
派克兰帝的奋斗目标并不局限在树立一个良好的品牌上，如何催生一个强大的公司实体才是企业立于不败之地的根本，而且赢得消费者信任的品牌形象也是根植于健康系统的企业组织之中的，筹建规范的企业系统需要投入大量的时间和资源，也需要智慧。
罗建凡指出，“做服装这一行我们是外行，但以外行人的眼光来看待这个行业，来做这个行业，反倒成了我们的优势。”信息化管理就是最好的印证。
与成衣品牌相比，童装地域分布特点明显不同。由于单店产出相对较低，分销网络的布局成为童装品牌竞争中胜负的决定性因素。但其中的一个矛盾是，网点分布越多，就越分散公司的管理精力。这就需要一个有效针对终端的信息收集和反应系统。罗建凡不懂服装，但他在美国公司的工作中积累了丰富的信息处理和管理经验。在他的推动下，早在1995年，罗建凡就与其他骨干人员开发出一套与派克兰帝的经营管理模式相适应的应用管理软件。正是这套软件的应用，使派克兰帝在国内服装行业率先实现了完全信息化。从创建初到现在。这个软件得到了不断完善，而且变得越来越复杂，每年的投入达到100多万元。在信息管理上，派克兰帝全方位引进MIS先进信息管理技术，自主开发拥有100%知识产权的大型信息系统，充分应用现代网络理念，并贯穿于产品设计、生产直至市场营销所有环节，形成了“智力密集型、创造力密集型、信息技术密集型”的现代化营运模式。目前，这个系统愈发显现出巨大的威力，成为派克兰帝的“大脑中枢”。为公司的高效运转、信息收集、灵敏决策和成本最低化提供了最大保障。
派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地区珠三角和长三角路途遥远，这导致公司的整个供应链拉得非常长。比如派克兰帝拥有三个品牌，六条产品线，一个季度投产的款式就有500到600款，牵扯到200家供应商，原料的种类上万种，仅一份原料合同就需要考虑数量的多少、质量验收、价格比较以及到货时间等情况。“以我们的规模操纵这么大的市场，没有软件是非常可怕的”，罗建凡说。
如今派克兰帝有一支由10个人组成的工程师队伍专门负责公司这套信息系统的开发和维护，而这套软件正是派克兰帝核心竞争力的核心所在。
有了这个系统作支撑，派克兰帝对于企业操作的规范给予了高度的关注，他们在产品开发、质量控制、人力资源、市场开拓、供销伙伴管理以及资金控制等方面确定了严格的企业政策和制度。并建立顾客的管理模式和控制机制，形成了成熟的流程管理。“我们的目标是让企业像一台精密的机器那样精确运转而不出差错。”
在竞争激烈的市场环境下，谁的反应更快，谁就具有更强的竞争力。像零售行业里的沃尔玛，与之合作的经销商都感受到了它的一项实力，那就是沃尔玛自称与美国国防部有同等规模和效率的信息处理系统。
罗建凡的意图就是努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购、产品设计、生产，到终端的销售中的各个环节。
目前，派克兰帝就是一台高效运行的企业机器，它的大脑就是信息管理系统，而团队活力则是它的润滑剂。