摘要：随着国家能源结构问题和环境问题越来越突出，核电在解决能源结构调整和环境治理方面的作用进一步凸显，在电力改革的背景下，核电企业也开始真正走向市场，这对核电企业而言既有机遇又有挑战。战略规划将为企业的发展确定明确的目标和方向，帮助企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险，实现企业资源与外部环境的动态平衡，全面推进企业安全、高效和可持续发展。
关键词：战略规划管理；
一、前言
中国能源资源品种丰富，但人均占有量少，在已探明储量中煤炭占世界人均的56%、石油占11%、天然气4.6%，能源结构不尽合理。核电不排放污染物和温室气体，属于清洁能源，随着技术的发展，核电的安全性能也在不断提高，在核电安全、环保及节能的综合优势下，在我国经济持续保持较快增长的条件下，发展核电越来越成为解决国家能源结构不尽合理和环境问题的必然选择。
根据国家《核电中长期发展规划（2011-2020年）》，到2020年我国核电产业仍有较大的发展空间。在核电“走出去”上升为国家战略的大背景下，核电企业将会面临更多的国际竞争机遇和挑战。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入，特别是核电发展规模的快速提升，核电作为电力产品的特殊性逐步减弱，市场化程度将逐步提高。在未来几年，核电发展将面临前所未有的挑战和机遇。企业战略规划是一次企业内部环境审视，是对企业生存发展规律的深入探究，是一次企业内部全员智慧的凝聚。只有“科学、合理、可行”的规划才能成为企业内部的行动纲领，成长的标准和前进的方向。如何制定科学、可行且具有长远意义的战略规划意义重大。
二、三门核电战略规划编制现状
三门核电有限公司（以下简称“三门核电”）是我国首个三代核电自主化依托项目的建设者和运营者，三门核电厂址规划建设6台125万千瓦的核电机组，总装机容量750万千瓦，分三期建设。一期工程采用美国西屋公司先进的AP1000三代核电技术，是中美两国最大的能源合作项目，其1号机组更是全球首台AP1000核电机组。引进AP1000三代核电技术是党中央、国务院为高起点引进世界先进核电技术，统一核电技术路线，积极发展核电而作出的重大决策；是实施国家能源战略，尽快提高我国核电自主化能力、推进核电建设、加快能源结构调整的重大举措。三门核电作为该项目的承担者，责任重大，使命光荣。三门核电以国家《核电中长期发展规划（2011-2020年）》、《中国核电有限公司五年发展规划（2016-2020）》为指导，合理分析内外部环境以及公司实际情况，明确公司中长期发展目标，持续提升公司的经营管理水平，全面推进企业安全、高效和可持续发展。
1.战略规划编制原则
所谓的战略规划管理就是指企业制定基本长期目标并配套以行动方案和必需资源以实现目标的过程。三门核电在规划编制中一直秉承如下原则：
三门核电战略规划的制定既要承接中核集团公司、中国核电的战略规划部署，又要切合自身发展的实际情况，确保公司总体战略规划在突出主业发展方向的同时，能够实现全方位协调发展。规划的制定既充分考虑外部环境的影响，又紧密围绕公司中心工作，将外部环境与自身资源、能力及发展目标相结合。规划是公司发展的思想灵魂和行动纲领，是公司实施管控的基础和依据，战略规划必须经过充分论证以确保其完整、科学。各领域战略规划应遵照公司战略规划目标科学、合理的制定各领域战略规划。
2.规划主要内容
三门核电战略规划根据分析的不同逻辑和层次，从纵向上分为内外部发展环境分析、企业战略目标和战略职能保障等。其中内外部发展环境分析包括行业环境分析、市场环境分析和公司内部环境分析。企业战略目标包括公司战略总目标和安全、工程建设、产能、经济、电站性能、国际化、标准化体系及管理改进等总体目标。战略职能保障包括十六个专项规划的工作目标、主要任务和保障措施等。
根据各职能部门的不同分工，规划内容从横向上分为十六项专项规划，包括：安全质量管理、项目控制、运营管理、维修管理、技术、设备及系统管理、核安全管理、辐射防护、节能环保及自然灾害应对管理、财务管理、人力资源管理、培训领域管理、信息化建设、供应链管理、全面风险管理、企业文化建设、利益相关方管理、电站调试管理。这十六项专项规划相互联系、相互制约，相互促进，共同构成三门核电战略规划体系。
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3.规划编制流程
借鉴和参考现代战略管理流程和系统分析方法，三门核电战略规划的编制流程为：
3.1成立规划编制组织机构
成立由总经理牵头，各分管理业务副总经理为成员的规划编制领导小组，领导小组主要负责公司战略规划编制总体协调和决策；负责公司战略规划整体目标审查；负责公司战略规划及调整规划的签发。同时成立由规划编制归口部门负责人牵头，各业务处室负责人为成员的规划编制办公室。规划编制办公室成员涵盖公司项目管理、综合管理及调试生产的26个业务部门的主要负责人。规划编制办公室具体职责包括：落实领导小组的要求，完成各领域规划的编制和修订；按期完成战略规划的上报；负责战略规划的调整和修订；定期向公司规划领导小组汇报规划完成情况汇报。
3.2战略规划编制“四步走”
启动阶段：本阶段主要任务是确定规划的总体大纲、制定详细的工作方案，确定各专项计划提纲等；开展数据、资料的收集，召开公司内部战略规划编制启动会，确定战略期间总体目标，开展战略环境分析。
编制阶段：组织各处室编制专项规划，规划归口部门汇编公司规划初稿并报上级单位。本阶段规划编制全面展开，在启动阶段资料、数据收集的基础上，规划编制部门采用定性及定量分析、比较分析等方法开展对市场环境和市场需求总规模预测，在确定发展战略重点的基础上，给出企业总体发展目标。规划编制阶段并非规划编制部门独立完成，而是在规划编制部门给出初步总体目标的情况下，公司各层面充分沟通、讨论并提交决策层决策后才确定的。
规划修订阶段：规划编制完成后将在公司层面对规划文稿进行评审、论证和修订。
规划定稿阶段：通过对规划内容和方案的多次论证，已经对企业
的整体发展安排有了比较完整和系统的结论。至此，可以视为规划的编制工作已结束。由于规划工作内容与计划的紧密相关性，在完成规划工作的基础上，要开始年度计划的编制。
3.3规划编制
首先，对公司内外部环境进行综合分析、评价，识别发展所面临的机遇、挑战、优势和劣势。核电企业的外部环境包括行业环境、市场环境及国家政策等。内部环境包括三代AP1000技术引进的背景，项目管理特点，机组建设现状，投资管理现状，人力资源情况及安全与质量管理情况，结合发展环境、基础能力、面临的风险与挑战，在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，明确规划重点领域、主要任务与保障措施，阐述公司使命、愿景、企业精神、价值观、总体战略和核心能力。通过对内部环境和外部资源条件的分析，评估企业在市场竞争中所拥有的优势和劣势，分析企业所具备的发展能力，挖掘企业发展中存在的主要问题，为制定发展战略和发展目标提供依据。
其次，在识别企业发展所面临的机遇和挑战后，根据竞争优势和劣势，在企业的长远发展目标和远期战略指导下，制定战略期间的发展目标，如安全、工程建设、产能、经济、电站性能、国际化、标准化体系及管理改进等总体目标，并结合企业发展所面临的问题和挑战制定规划期的发展思路和发展重点，发挥战略规划对公司经营管理的统领、指导作用。
最后，在发展目标指导下，结合现状分析，制定比较详细的业务及专项发展目标和发展策略,以及为保障专项目标的实现而采取的保障措施，以此来指导公司业务发展。
三、规划编制的思考
1.定期修编，滚动调整
规划编制是在对公司所处的行业、市场及公司内部环境综合评估后，结合公司实际情况而确定的公司未来一段时期内的目标。在规划执行时段内，由于外部环境、内部条件的发展变化，使得企业规划在实施过程中由于客观条件的变化而与实际情况产生了差距。因此规划的编制应该是个动态调整的过程，为了充分发挥规划的统领、引导作用，要对规划进行滚动调整，在调整时严格有进有退、有所为有所不为的原则。
2.将规划与年度经营计划紧密结合
为保证企业近中远期计划的融合和连贯，规划正在成为与现实工作紧密相关的一个重要组成部分，承担长远期计划的功能，具有年度计划预编制的作用，可操作性也进一步增强。规划通常为5-10年远期目标，因此需要将规划目标按年度进行分解，使规划目标能够落地、实施，进一步加强与年度计划的结合，提高可操作性。
3.不同专业领域的融合和配套
三门核电战略规划由相互独立又互为条件的十六项专项规划组成，而十六项专项规划看似相对独立，但都互为条件，相互依存。因此在后续规划编制时要特别注重专项规划间的有效整合和配套，进一步发挥合力，服务于企业总体目标。
论文作者:郭小娟
论文发表刊物:《电力设备》2018年第35期
论文发表时间:2019/5/24
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