兴办连锁商店的国际经验，本文主要内容关键词为：商店论文,经验论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
连锁店这个能够实现规模效益的商业组织形式，具有广阔的发展前景，它是重新构建国有企业优势和使中小零售企业摆脱困境的一条出路，同时也是便民利民的一种服务方式，受到政府和企业的普遍重视，于是各种形式的连锁店如雨后春笋似的蓬勃发展起来。这里介绍当代世界著名的连锁店德国的阿尔迪食品连锁店、日本的大荣公司、泰国的麦克仓储商店等经营成功的经验。对我国正在热衷于创办连锁店的企业家，不无启发和借鉴意义。
一
树立正确的经营思想。
首先，连锁店的经营者要具有较高水平的思想认识，商业不能单纯以追求利润为目标，还应站在消费者立场考虑问题，要将社会效益与经济效益结合起来，树立服务大众的经营宗旨，敢于打破常规，自立创新经营。
德国阿尔迪食品连锁店，在德国家喻户晓，它在竞争中成长壮大，从1970年到1994年25年中，从500家发展到2950家，年营业额从25亿马克上升到300亿马克，这种经营成绩，在德国企业史上是破记录的。这个商店的经营者是兄弟二人，他们抱定服务社会，坚持廉价经营方针，毫不动摇，不是用广告宣传，而是用实际行动始终如一贯彻商店目标，在德国别的商店也学习它的经验，但总学不到手，关键是广告宣传与实际行动脱节而纷纷败北，只有这家连锁店一枝独秀。
泰国著名的正大公司投资于商业，在曼谷建立了4家大型仓储商店，名叫“麦克”，目前正向全国大中城市进军，准备建立众多的“麦克”。这种麦克商店，统一建筑模式，即一间大篷式售货大厅，简易朴实，外面一个大型停车场，并附有加油站，一切从顾客利益出发，服务周到，一律明码标价，顾客认为商品有问题或不合意，可以退换，因此麦克大得人心，树立了商业信誉和权威。
日本大荣公司1957年创业以来，经过15年奋斗，超越当时的大商业集团，一跃而为日本零售业第一而且长期保持这个荣誉。大荣的创办人中内功，是位优秀的企业家，他提倡薄利多销哲学，认为不应提为顾客服务，而是应该与消费者亲密合作手拉手，打破流通领域里大厂商和批发商垄断市场的旧秩序，实现大量销售物美价廉商品的经营目标。他申言薄利多销哲学的理论基础是“中国共产主义革命，或者说是毛泽东理论”。
中内功说：“日本流通革命的苏维埃是由消费者、革新的流通业者和中小厂商的代表组成，”苏维埃“通过这三者来进行革命”，“如果把流通革命比作无产阶级革命论，那么消费者和量贩店就是无产阶级，中小厂商是资产阶级的一部分”，“苏维埃的领导权应由消费者，以及赢得消费者信任的革新型流通业者来掌握”，“流通革命的目标是从厂商手中夺回价格决定权，”“流通革命的道路是漫长的，这漫长的路程让人想起毛泽东的伟大尝试——二万五千里长征。”“革命是无止境的、高举理想的旗帜，为成功而竭尽全力的过程就是革命，无论是孙中山，还是毛泽东，历史上的革命家大都是乐天派，我多么希望流通革命的斗士们也都是乐天派”。（见日本记者针木康雄著：中内功）中内功能运用中国革命理论到流通革命上去的精神，值得敬佩。
中内功热爱自己的商业活动，他说：“我是商人，对我来说，收银机工作时发出的声音，是世界上最动听的音乐，而且看着在商店里逛来逛去的顾客们，是一种比欣赏名画更令人赏心悦目的事。”这种敬业心情，是办好连锁店服务社会的精神力量。
中内功制订的“大荣誓词”：（一）通过自己的工作，为顾客更富裕生活服务；（二）满怀真诚之心，为不断提供价廉物美商品而劳动，（三）热爱顾客，热爱商店，不断努力。
二
坚持以最低价格销售商品。
阿尔迪商店在价格政策上，坚决果断，毫不含糊，规定所有商品都要以最低价格推向市场。如果该商品是同行业竞争激烈的“焦点商品”，即使不赚钱也要削价竞争，其损失由其他商品销售的盈利来弥补，这种“焦点商品”的比例约为10～16%，占整个销售比重不大。
同样一包面粉，该店价格比别处降低一半，一匣鸡蛋，比别处便宜三分之二，即使名牌产品也比别处低三分之一。价廉物美的关键是商品货源比一般商店价格都低，阿尔迪供货者大都是中小食品加工厂或新开企业，它们与商店有依存关系，因而质量上有保证，价格合理，这些食品厂商与阿尔迪商店签订合同有一大好处，商店能保证其产品销售不成问题，能拥有一定的市场占有率，有安全感。消费者信任阿尔迪商品的质量，这种信任和赞誉，使进入该商店的商品成为一种质量保证的可靠商品，形同一种名牌价值，商品进入阿尔迪即进入市场的荣誉通行证，这对于经济实力不很强而力量占有一定市场份额的厂家具有重大意义。因此各生产厂家都刻意迎合陈尔迪的价格，降低成本，保证商品质量。
顾客对商店的信任，商店视为一种荣誉，一定要珍惜它，如果顾客不满意所购的商品，要求退货时，规定要退钱，即使理由并不正当也要退，关键在于退钱后产生的效果，是让顾客有安全感。如果顾客受了委曲，怒气始终不能平息，小区经理要带着礼品，登门拜访以换回信誉。
大荣公司的廉价政策，一般比别的商店低10～25%，作为商业经营者当然不能不讲获利率，中内功制定的价格原则是要确保10%的毛利，“毛利10%中，7%是各项开支，纯利占3%，这叫十、七、三经营。”为了实现低价进货、廉价销售的经营方法的措施：（一）要从原产地直接采购，避免流通环节中间商人的加价。如大荣卖的苹果是直接到产地青森地方低价购进，挑选质量优良大小一样的五只苹果包装成一袋，以100日元价格出售，十分畅销，比别家商店低10%至20%，又将选剩下的苹果装袋，降价为30日元一袋，几乎是原价出售，所售利润甚微。（二）自办牧场和屠宰场，大批购进活牛（有一次达5000头）饲养，按时按量屠宰销售，以新鲜味美价廉而著称。当时100克牛肉在市场上售价为60日元，但大荣只卖39日元，因此大荣牛肉异常畅销，成为该公司最受欢迎的商品，大量购进活牛这一点，其他商店无法与之竞争，大荣公司自然是门庭若市。
大荣惊人之举是70年代初，在全国一片涨价风暴中，敢于勇气十足发表降价挑战，大荣以“阻止物价上涨运动”为名，发表一年之内物价冻结宣言，选择33种300件商品绝不涨价，同时吸引新闻媒界宣传帮助，中内功身为日本连锁店协会会长又发表声明支持物价冻结，敢于向涨价挑战。当然无论是大厂商的涨价声势，或是竞争对手的降价声明，都是一种商机、商战，对于企业家中内功来说，要想保住“日本第一”这个位子，必须及时捕捉商机。
泰国麦克的经销方式与众不同，采取会员制，曼谷所有商店都在千方百计地招徕顾客，而麦克的大门都必须凭会员证进入购买，麦克也不在电视上做广告。麦克出售的几百种商品，尤其是农副产品，大部分为正大集团所产，或由与正大挂钩的厂商提供，对于一些进口商品如彩电、录音机、电脑、仪表仪器等都经过反复调查，选择物美价廉的货源，同时正大还有自己的国内外运输系统，因而供货所花费用比一般商场要便宜得多。
三
建立精干的管理机构。
阿尔迪商店分南北两家，归属兄弟二人所有，名字一样，经营方式也相同，但在法律上是两家独立的公司。该公司最高战略决策机构，每两月召开一次地区经理会议，将德国划分为47个地区，南23个，北24个，每个地区经理下辖50家左右商店。地区经理机构是个中层组织，承上启下。地区经理部门下设5个部及部主任：（一）采购部主任负责整个地区50家商店的进货，并作质量检查。部主任下只有一名半日工作的女秘书。（二）业务扩展部主任，负责选择新建商店地址，并监督施工，按统一建筑方式。（三）营业部主任，管理50名职工的仓库，负责调配各店商品。（四）管理部主任主管财务、会计与人事。（五）运输部主任，控制15部大卡车送货。
下面再划分为小区经理，这是基层组织。
每个小区经理管辖7家商店，小区经理有职有权，对商店经营有直接指挥权。小区经理大多是大学或专科学校毕业的年轻人。雇用职工的工作量和劳动强度都经过严格的计算，往往一人身兼数职，或者使用钟点工，精打细算。
麦克商店的布局选址也与众不同，它不像其他商店建在市中心或繁华街道，而是建在曼谷市区与郊区乡村的结合部，即市区的东南、西南、东北、西北4处。为何建在城郊结合部，他们有两点考虑：一是郊区缺少大商店，乡村人民采购十分不便，麦克正好满足了这些地区人民的需要，这是该店便民宗旨的体现；二是因为曼谷市区经常出现堵车现象，供货不方便，设在郊区正好避免这个缺点，同时麦克的货源工厂、农场一般都设在郊外，向麦克供货比向市内商店供货方便得多。
麦克售货大厅不搞华丽彩色装饰，货架多为铁木结构，只求牢固耐用，售货大厅不需要售货员，只有几名导购人员，这也是麦克商店成本比其他商店低的重要原因。
麦克每天要接待数万名顾客，而且每名顾客往往是机关单位采购员，他们是成车成篮地采购，为尽快结帐，保持出口畅通，尽快疏散顾客，麦克的结帐处有几十台电脑，选用业务熟练训练有素的电脑操作员，她们只需几分钟就能为一名货物满车的顾客结完帐，很少看到顾客出门为结帐排长队的现象。
四
重视培养年青经理。
智力资本是最重要的经营成功的因素，世界各国无不非常重视。阿尔迪商店吸收大专学历，年龄在30岁以下，精力充沛，事业心强，将这些“未经过书写的白纸”，进行数月培训后出任经理，委以重任，一般都能胜任，充满活力，在待遇上对这些年轻经理给予优待，他们的工资比同龄人同学历者高出15～20%，并配备一部奥迪牌公车，以便工作，3年以后工资再增加20%，干得好可以升任部主任，当上部主任有年薪18万马克。经过6年工作而升迁无望，又不愿继续工作者，允许经理跳槽，认为跳槽现象是正常的，对商店来说，又可再招新人，人才流动快，能使商店始终拥有一批精力充沛朝气勃勃的管理者。
大荣公司提倡员工勤劳工作，要发誓成为“工作鬼”。中内功解释“工作鬼”概念，他说：“所谓鬼，就是一种极端的执著，是指人死后，精神在墓中不能安眠而变成的东西，它的必要条件，第一不是凡人，第二有非常强的信念。”他对员工分为“专业员工”与“业余员工”，专业员工的劳动量是常人的3倍，而业余员工并不是全心全意工作的，他提拔干部就在专业员工中寻找，这几乎是日本企业津津乐道的“工蜂”精神，也是中内功所欣赏的“工作鬼”。他很重视经理人才，认为经理好比“军官”，员工好比“军队”。大荣推行“现场主义”，重视在实践中发现人才，公司规定每6个月就进行一次人才清点，透过严格考核，准确地分析每个员工的能力，工作欲望，然后重新安排合适的岗位，在大荣不可能有人在同一个岗位做同一件工作超过2年。
上述3家著名连锁店的国际经验好比一面镜子，对照我国的实际情况，存在一些不容忽视的问题：一是办连锁店一哄而起，规范性差。有的地方说搞连锁店，一夜之间就办起好几家，甚至连这种店与其他商店区别都还未弄清楚，就迫不急待上马，赶潮流，其结果是办企业的资金、管理、进货渠道、统一价格、人才等方面不具备条件，所办的连锁店很不规范，难以称得上真正的连锁店。
二是新名称、旧内容。一些连锁店只注意搞形式的东西，装修门面和货架非常华丽，计算机、收银机等现代化装备一应俱全，然而“软件”却跟不上，管理水平、员工素质与过去差不多，效率与服务态度还是老样子，连锁店新名称、老步伐。
三是建立连锁店选择网点困难，由于历史形成的原因，我国行政地区界限和行业界限不易打破，使连锁店网点扩张很困难，难以形成规模效益。就是在同一个城市中，东城区办的连锁店发展不到西城区去，反映地区性割据现象不容忽视，这跟我国市场经济体制尚未建立有关，打破各省、市界限，在全国范围内建立连锁店就更难了。
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