张建国：华为的可持续发展依赖于人力资源管理价值链_张建国论文

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      对于员工总数早已超过15万的华为来说，成功是来自管理的成功、组织的成功，而非企业家的个人作为。为此，我们专访了原华为公司副总裁、第一任人力资源总监张建国。在他看来，华为的组织能力发育始于《华为基本法》，而在《华为基本法》中，关于价值创造、价值评价、价值分配的人力资源管理价值链贯穿始终，是整个基本法得以顺利运作的核心与保障，可以说，华为之后的可持续发展系于这一价值链体系的建设。

      钱应该怎样分：价值链体系建设的缘起

      问：华为的人力资源管理价值链——价值创造、价值评价、价值分配——现在已经成为华为人力资源管理的核心特色，但这条价值链肯定不是一蹴而就的。那么在最初的时候，华为是从哪一点入手开始打造这条价值链的呢？

      张建国：华为1988年成立，我1990年加入。当时华为的办公地点还在一所民居里面，公司只有二十几个人。我先是做产品开发，后来做了两年多销售，1994年，我被调到华为的市场部考评办公室做主任，负责干部的考核评价。这个工作相当于人事部长，但当时华为其实没有人事部。那时候我们对价值创造、价值评价和价值分配的标准没有什么概念，也没有什么理论体系，更多的是出于一种乌托邦式的思想——不光有钱大家分，没钱也要分给大家。就凭这一点，任正非就走到了很多企业家的前面。

      我们1992年开始做内部员工期权，一般公司的分红是和公司利润挂钩的，但华为不是。当时华为其实效益不好，甚至在亏损，贷款又比较困难，老板不得不去借高利贷。就是在这种情况下，任正非还是坚持给员工百分之百的分红，这是其他企业家很难做到的。

      至于期权分配的标准，当时也比较朴素，基本上每个人都能分到一些，后来甚至司机也有。当然，我们会根据员工未来发展的潜力和工作表现在数量上有所区别。比如干得好的员工能分到两万股，干得一般可能一万股；在十个司机中选两个表现最好的配股权，让他们起到一种榜样的力量。

      因为当时国家相关法律还不完善，我们的期权认购程序也比较粗糙。那时每个员工发一张纸，上面写着配发的股权数量，然后员工自己填好认购的股权数，签上名字。签完以后这张纸就被公司收回去了，个人手里其实没有保留任何相关的法律证明文件。但是为什么大家愿意买？因为前面的人买过了以后，真正分到钱了，大家对公司的信任也就建立起来了。华为创始之初这种“有钱大家分，没钱也分给大家”的原则持续至今，现在任正非在公司里的股权不到5%，也是这一原则指导下的结果。

      问：在这种分配方式下，要做到公平，前提是管理者对员工的能力和工作质量都比较熟悉，所以可能比较适合公司初期。但随着华为规模的扩大，价值分配方式是不是需要进行相应的调整了？

      张建国：确实，随着公司的扩大，这种分配方式越来越不方便了。人少的时候，任正非认识每个员工，知道每个人的工作状况，但人多了以后，有些人名字都叫不出来，这时候原来的价值分配方式就有点不太合适了。

      销售人员的奖金问题是华为在这方面最早出现的一个问题。1994年的时候，我们自己做了一个销售人员的奖金制度，因为没有经验，所以把业绩定为发放奖金的主要标准。结果年底发奖金的时候，制度的不完善之处一下就体现出来了。按照这个制度，华为一个在乌鲁木齐的销售人员可以拿到20多万，因为市场不错，业绩确实很好；而一个在上海的销售人员的奖金算下来不到1万，因为当时华为还没真正打入上海市场，业绩自然也不会漂亮，但他其实为开拓市场做了很多努力。从能力和贡献上看，这两个销售人员并没有太大差别，这么分奖金显然是不合理的。

      这让我们意识到，人力资源的专业问题还是要请外部专家来解决。所以1995年，我们请彭剑锋老师等几位专家来到华为做项目，第一个项目就是销售人员绩效考核与奖金分配的问题，这也是华为人力资源管理真正引入外部专家的开始。

      在做这个项目的过程中，我们越来越发现人力资源体系建设对华为的重要性。这时候华为的规模发展到了1000多人，销售额在15个亿左右，任正非也开始思考华为的整体管理体系应该如何搭建。在这个背景下，1996年，彭老师就带领他的团队来帮忙搭建《华为基本法》了。

      

      《华为基本法》从研究到成型大概历时一年半，前后有十多次版本修改。在这个过程中，历史学、哲学、人力资源等不同领域的许多名校专家都参与了讨论。当然，华为的管理层和员工也一直在和专家们交流，提供我们这边的意见。华为的价值创造、价值评价、价值分配的思路和框架，就是在基本法起草期间逐渐成型的。

      有了这个架构之后，后来我们又请了一些国外咨询公司来搭建华为的相关管理体系，比如请Hay Group来建立华为的薪酬体系，请德国国家技术应用研究院来做生产工艺、质量控制，请毕马威来做财务四统一，请韬睿来做股权，请埃森哲来做客户关系，等等。2000年，我们又请了IBM来做集成产品开发体系、供应链流程和财务流程；仅为IPD和ISC这两个项目，华为就支付了5亿元的顾问费，而且一点都不心疼。善于借鉴西方成熟的管理经验，而且不惜代价引进最先进的培训和咨询，可以说也是华为管理体系一直具备强竞争力的重要原因。

      以价值评价为内核：价值链体系的搭建

      问：当时为什么需要请国外咨询公司来华为做管理体系？您能否举例介绍一下这些人力资源管理体系的搭建过程？

      张建国：华为价值链的搭建，其实是以价值评价体系为内核的。对于一个企业，没有建立价值评价体系是非常危险的一件事，而如果建立的架构错误，就更危险了。因为价值评价和价值分配直接挂钩，所以如果一套价值评价体系存在问题，在三年以后不得不推倒重来，那会出现两种情况，一是原本给得少的人要给多，二是原本给得多的人要给少。前者问题不大，后者却很不好办，往往会导致比较能干的员工离开公司，这对公司的打击是非常巨大的。所以说，价值评价出问题的代价远远不是一个项目咨询费能比的，这也是我们非常谨慎的原因。

      当时华为做工资改革，内部讨论了三个多月都没有任何结果。为什么？因为所有的部门都要为自己争利益，没有部门认为自己不重要。销售说我们在直接给公司挣钱，研发说我们开发了产品，财务和行政也都觉得自己不可或缺，到底谁更重要？没有公理。所以吵来吵去，最后还是觉得我们内部无法解决，所以请了Hay Group来做薪酬架构体系，把岗位和人分开。这样一来，由个体员工所带来的不确定因素大大减少，组织结构也得以正常化和规范化。

      Hay Group设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位评出来的分数对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平，同样都是经理，但岗位级别不同，薪酬就有差异。现在十六七年过去了，虽然华为的组织架构一年变两次，但这套体系仍然适用。某个职位没有了，就从职位架构表中把这个职位去掉；新增了某个职位，就先进行职位评估，然后加入这套体系中。经过18年的发展，华为的员工从当时的1000多人发展到今天的15万多人，这套体系依然运作良好。总之，当时的顶层设计做好了，规则科学，符合公司的价值导向，后面就比较轻松。

      问：确实，在华为的人力资源价值链中，价值评价可以说是扮演着承上启下的角色。那么，您能否更详细地谈谈华为的价值评价体系是如何建立起来的？

      张建国：刚才提到的薪酬体系其实就是华为价值评价体系的一部分，我们把它叫做岗位价值评估。除此之外，华为的价值评价体系现在还包括绩效价值评估、能力价值评估和劳动态度评估。1995年的时候，彭老师团队所做的销售人员绩效考核与奖金分配项目算是华为绩效价值评估体系建立的开始。当时为销售人员的每一个岗位都建立了一张考核评估表，里面分为五个等级，最高级为S，然后顺次为A、B、C、D，每个月考核一次。试行一段时间后，我们觉得这一制度略有些繁琐，所以又做了一些微调，把考核等级改成了四个等级，考核周期变为一季度一次。

      就这样，员工和管理人员都慢慢习惯了这个制度，大家觉得还不错。因此做完销售人员的考核表以后，我们觉得也应该为研发体系、财务体系、生产体系等等建立这种考核评估。所以现在华为的每一个岗位都有一张独立的考核表，总共大概有几百张。

      考核表的内容跟工作目标息息相关，主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估：这就是现在华为的绩效考核评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。

      更具体地说，KPI体系是与战略地图挂钩的。每年公司所制订的战略目标不同，对应的KPI指标也不一样。然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准；每个岗位都有所不同，比如同为市场部的销售人员，办事处主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。

      考核的问题搞清楚了，很多管理问题也就明白了。其实华为是通过考核的方式来分解目标，明确下一步应该做什么，然后每个季度再作回顾。当时开始做考核的时候，前三个月大家都很兴奋，因为以前没做过，很新鲜，觉得有办法管人了。三个月以后，管理者发现开始出现反弹，这个时候内心就很痛苦，因为公司要求提交考核结果，但是同事间的面子又要照顾。再过半年，大家逐渐掌握了技巧和方法，学会了应该如何设立合适的目标，如何和下属进行有技巧的沟通，就感觉轻松一些了。一年以后，他们开始真正理解了考核对工作的帮助；两年以后，考核变成了管理习惯的一部分，如果没有考核，大家就不知道应该怎么管人了。事实上，考核本身并不是目的，而只是手段；重要的是通过考核，让那些良好的习惯和原则内化到管理者和被管理者的日常行为之中，成为他们自然而然的行事方式。

      问：绩效价值评估可能更侧重于对事的考核，那么对行为的考核主要是通过哪种价值评价方式实现的？这一评价体系又是如何建立的？

      张建国：之前也提到过，在业绩之外，华为还关注能力评估，这种评估主要是考核员工的行为，具体的考核工具就是任职资格体系。华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。

      这种能力管理体系对一个中国企业来说实在是太重要了。能力培养的传统方式是师傅带徒弟，这种培养方式是非常模糊的，限制也很大。现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，我们当时花了两年多时间。比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。他们三人一组，到各地办事处里面去待了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。之后，他们又花了三个月的时间对他们的工作特征、基本结构等进行分类、总结和整理，最后才形成了一套比较科学的销售人员任职资格体系。所以说，华为的人力资源体系建设不单单靠理论，也靠实打实的摸索，这就是我们常说的人力资源工作需要“上接天，下接地”。

      问：除任职资格体系之外，华为的素质模型是否也承担着行为评价的作用？它和任职资格体系有何区别？

      张建国：任职资格体系和素质模型其实是两个概念。任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。所以华为在晋升的时候会更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。

      华为的素质模型也是Hay Group参与设计的。他们当时对每个人做了两个小时的访谈，要求被访者讲两个成功的故事、两个失败的故事，然后把所有的访谈全部整理记录下来，再拿这厚厚的一本访谈记录资料去做编码，分析每句话背后所反映的素质类型和对应级别。然后将业绩好的员工和业绩不好的员工的素质进行对比，反映出的差异就是影响业绩的关键素质，也就成为人才选拔的素质标准。

      顺便提一下，华为所有的面试人员都要经过系统培训，学习相关题库和提问技巧，确保每个人都能理解素质模型的内涵。比如在招聘开发人员时，比较看重成就感、逻辑思维能力和学习能力这三项素质，那么面试人员应该需要提出能够衡量这三项素质的所有相关问题，并根据应聘者的回答做出相应的判断。所以素质模型可以在一定程度上避免个人偏好在招聘中的影响，让招进来的人才更适合岗位需求，更有发展潜力。

      问：之前您提到，华为的价值评价体系共包括岗位价值评估、绩效价值评估、能力价值评估和劳动态度评估四类。我们已经讨论了前三种评估方式，那么劳动态度评估具体又是如何操作的呢？

      张建国：劳动态度的评估，其实是一种不断强化华为核心价值观的方式。每年年末，我们都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没有拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。

      华为公司劳动态度基本行为标准

      ·是否上班时间打私人电话；

      ·是否在会议中和会客过程中，手机交秘书处理，不干扰和影响会议或接待效果；

      ·是否在公共场所听课或听报告会时不尊重他人，无故中途退场，起哄，交头接耳；

      ·是否上班时间闲聊，大声喧哗；

      ·是否陪客人或自己到过低级场所活动；

      ·接待工作中，是否饮酒过量、失礼或影响工作；

      ·是否在办公场所着无袖衣、背心、超短裙，衣着、化妆有失得体；

      ·是否在公共场所不尊重他人，上车时为别人占座；

      ·是否挤过电梯，未主动让客人或女士、老人先上电梯；

      ·是否未将草稿纸两面用，未将废的复印纸、打印纸作为草稿使用；

      ·是否不排队就餐，随便扔东西在桌上、地下，浪费，饭后不清洁垃圾，未将餐具送到厨房；

      ·是否参与公司内的有关工作小组；

      ·是否能及时指出管理和业务工作的问题；

      ·是否正面善良地指出过别人的缺点并帮助改正；

      ·下属中有多少人工作热情很高（对下属工作进行指导和帮助）；

      

      人力资源委员会的这种组织运作方式和人员的不断学习保证了人力资源的价值评价规定能够持续地贯彻下去，这就是华为把事情做到实处的表现。

      这张表是每个人自己填写，没有人会来督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中做自我检查。这其实是在潜移默化地不断传递信息、不断强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。

      把事情做到实处：价值链成功运作的关键

      问：很多企业都做人力资源管理体系建设，但是华为做得特别出色，而且这么多年这套体系都运作良好。您认为华为能做到这点的主要原因是什么？能举几个例子具体说明一下吗？

      张建国：我认为最主要的原因，是因为华为一向把事情做到实处，而且吸收能力非常强。如果一个公司只注重请咨询和培训，却缺乏落实和吸收的能力，后面其实是做不下去的。1998年的时候，当时我负责整个的人力资源，公司里面人力资源的员工有200多人，很多都是北京大学、清华大学、人民大学等名校背景的专业人才，大家在咨询项目合作过程中学了很多东西，然后都非常积极地在工作中去深化。

      华为的价值评价体系的突出特色，就是把事情做到实处。比如我们不是让人力资源部承担评估工作，而是设立了专门的人力资源委员会来负责。这个委员会分为一至五级，公司层面设一级委员会，研发、生产、销售等部门层面设二级委员会，部门内部的办事处层面设三级委员会，以此类推。每层委员会的人数是五到七人，遵循同一套评定标准和规则。由此，华为就将价值评价这件事在组织结构上固化了下来，从而保障了价值评价的持续、有效和公平，避免了领导一个人说了算的问题。

      我当时的工作其实有半年都是在组织人力资源委员会做评价，时间一般从12月开始，到第二年的6月结束。评价的过程是从底层到上层，一层一层逐级评价，内容包括奖金评定、股权评定、工资评定等。这样一来，整个评价过程是通过组织方式来运作的，而不是完全靠个人的自觉性去落实。换句话说，一个员工去讨好领导是没有任何用处的，领导一个人说了不算。同时，如果认为这级委员会的评议不是很客观、标准太松等，上一级委员会还可以把评议退回，要求修改。这个过程其实对管理者本身也是培训和教育的过程，这样反复几次之后，大家都能够比较准确地领会和把握评价标准。这种组织运作方式和人员的不断学习保证了人力资源的价值评价规定能够持续地贯彻下去，这就是华为把事情做到实处的表现。

      再拿华为对销售人员的培养举个例子。华为有专门的一套体系来培养销售人员，一般培养一个销售人员的时间是一年半。他们进入华为的时候都是刚刚毕业的学生，进来后先去参加一个月的封闭式企业文化培训，培训结束后需要到生产线干两个月，干完以后再去参加培训营，也就是“装机”。装机一般要做八至十个月，还要通过考试。最后，他们还要到市场部培训半年，一边干一边学，半年以后才能出营。这样踏踏实实做下来，培养出来的人才能上手快，做得好。

      又比如考核，如果做不到实处，谁也不会重视考核。所以华为的考核首先与奖金挂钩，而且从1998年起，华为就开始实行内部员工下岗制度。概括地说，我们一个季度做一次考核，考核结果分为ABCD四个级别，一年里面如果有两次考核结果为C或者C以下，这个员工就必须下岗。同时，考核的结果也有大概的比例要求，比如C和D的比例分别为20%和5%，这就意味着不可能所有人都是A，一定有人会被淘汰。

      原来往往存在这种情况：某个员工能力和工作态度都有问题，但部门领导为了少得罪人，就采取默许甚至纵容的态度。但现在考核结果和人员去留直接挂钩后，如果一个员工考核不合格，那就必须下岗。当时经过考核，一年就有200多个需要下岗的员工，这对没有下岗的员工也是无形的压力。

      下岗以后怎么办呢？都到生产一线像工人一样去干活，而且每天要写思想汇报。因为能进华为的人能力都不会太差，所以我们认为如果员工工作做得不好，大部分都是态度原因。一个月的下岗培训合格后，这些员工需要重新去应聘公司岗位，重新定岗定工资，和之前的职位没有任何关系。所有这一切都是真刀真枪地来实行，在一个企业里面要能做到这一点，其实是很不容易的。

      问：但很多人认为由于一些文化因素，中国企业很难“将事情做到实处”，华为的成功在于它有西方管理基因。您的看法是什么？

      张建国：虽然华为引进了一些国外的管理技术和办法，但是它核心的思想仍然还是中国式的，这突出地体现为一种对中国人的价值观的理解和把控能力。在中国做管理，尤其是管人，很多时候要参照孔孟之道，做一些情理之间的判断，而不是盲目地采用西方的方法论和工具。比如在奖金发放方面，很多国外公司采取的是“高工资+双薪或三薪奖金”的方式，员工间奖金差距并不大；但华为员工的奖金差距很大，而且和工资不挂钩，干得好的员工可以拿到二三十万，这其实就是中国式的高奖金拉动绩效的方式。

      虽然华为引进了一些国外的管理技术和办法，但是它核心的思想仍然还是中国式的，这突出地体现为一种对中国人的价值观的理解和把控能力。

      再比如华为的企业文化是倡导干部能上能下，西方公司的做法可能也和我们不太一样。1996年华为市场部集体大辞职，就是一个很好的例子。当时游击队出身的这帮销售人员虽然很擅长经营客户关系，但是他们没有形成系统化的思考能力，也缺乏相互配合和合作的意识。而随着公司的发展，华为越来越需要做大平台，需要项目人员之间的密切合作。所以，没有管理思想和大局观的人一定要下去，但不是硬逼着他们下去，而是采取了宣导“能上能下”价值观的方式，这就是著名的“华为市场部集体大辞职”。具体来说，就是市场部所有的管理人员都要提交一份报告，公司对每位员工的工作进行评估，如果公司认为这个管理者已经不适合在这个职位上工作，那就下去，让其他新人上来。最后，很多人就在这个过程中下去了，包括市场部的总裁和很多办事处主任。

      另外，华为的培训也和西方很多公司的做法不同。国外公司的新员工培训时间一般是一周左右，培训内容主要是业务流程、公司管理制度等等。但华为所有新员工都要接受一个月的封闭式培训，每天早上六点多跑步，到八点钟吃饭洗澡，然后开始培训。华为每天的培训主题都不同，比如不让雷锋吃亏、集体奋斗、风险与回报等等，而且有配套的培训教材，总体比较偏重文化和价值观方面。其实，对中国企业来说，还要承担对员工的职业意识和社会价值观进行塑造的责任。

      我觉得中国企业人力资源管理和国外的人力资源管理还是有很多不同的地方的。为什么很多国外的公司到中国就不行了？因为他们不懂如何用合适的管理方式去激发中国人的能力。华为是一个土生土长的企业，同时又要跟国际公司竞争，对中国人心理的把握程度其实很高，一般的企业可能是做不到的。

      所以用任正非的话说，华为人力资源价值链的发展过程也是一个从必然王国到自由王国的发展过程。从1995年聘请人大专家进入，到1997年《华为基本法》的出台实施，再到1997年～1999年各项人力资源管理政策与制度的探索和出台，华为一直在不断地总结经验，有所发现，有所创造，有所扬弃，从而有所前进。

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