强化内部控制管理，聚焦企业效益提升，本文主要内容关键词为：内部控制论文,效益论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国目前的内部控制规范体系为企业提供了原则性要求和框架指引，而不同的企业因其所处行业、市场环境、经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其内部控制管理往往有着不同的实施深度。如何将内控管理转换为管理效益，是最能体现经营管理智慧、事关企业成败和可持续发展的关键。为此，笔者结合所在国有大型上市公司多年来内控建设历程以及参与公司管理变革的切身经历，以中国联合网络通信有限公司广西分公司(以下简称广西联通)为例，阐述如何通过创新和优化目标管理、授权管理、系统管理和闭环管理等管理方法，将内控建设渗透到经营管理行为中，进而促进企业效益和效率的提升。
一、目标管理：构建RSB管理体系，促进经营目标达成
企业内部控制管理很重要的一个环节是对经营预算目标的管理，广西联通通过构建以RSB(责任-结构-标杆)为纽带的利润保障体系(如图所示)，确保了利润预算目标的实现及绩效水平的不断提高。
1.工作思路
建立以责任单位为成本核算基础的财务管理体系，深化标杆管理，完善以“责任-结构-标杆”三位一体的RSB管控模式，以“提速、增效、降本”为主线，以有效用户发展为收入增长的关键点，以水电、代维、房租、结算、佣金、管理费、渠道补贴等为节支控制的关键点，通过目标责任分解、前后台支撑保障、强化台账管理、完善业会核对流程、建立问责质询制度等管理措施，加强目标管控力度。
2.主要做法
收入目标分解“横向到边，纵向到底”，并建立前后台联动保障机制；成本目标控制上针对不同成本资源的投放目标和节奏，区别管理重心和特点，创建完整而明确的RSB管控框架。以下将公司各项利润要素按RSB理念和管控要求整理成表，重在说明RSB在不同项目上的管理匹配及工作重点(见表1)。
从表1可见，公司针对不同的控制项目，其工作重点和管理匹配有所不同，比如对于与收入直接相关的营销费用，应着力于“效益、结构、配比”方面，因其在广西联通成本结构中所占比重较大，对其效益性的关注列为首位并明确相应的责任管控单位(R)，而其下设的诸如广告宣传费、渠道补贴、代理佣金等各细项的结构分配(S)也尤为关键，且由于与收入相关性密切，在与兄弟省对标(B)中显而易见，因此营销费用“RSB”三度俱全；再如，行政管理费属于后台管理所耗费的成本项目，集中高效、厉行节约是其管控主题，采用总量控制下分配至各使用单位(R)，并形成内部的循环、实时对标机制(B)，将更有利于其管控目标的达成。
在RSB管理思路的导航下，公司上下着力夯实ERP系统、全成本财务评价体系、准利润中心核算、报账平台优化等专项工作的基础管理；落实标杆库管理、业务台账建设等精细管理；倡导BCS系统建设、对标赶超激励、核心流程再造、完善绩效考核体系等创新管理，扎实推进各项运营管理工作，真正实现向管理要效益。
RSB利润保障体系图
二、授权管理：完善分级授权，确保高效可控
按照企业内部控制规范要求，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明、科学管理。
授权体系的科学性、合理性将在很大程度上影响管理和运营的效率和效果，建立科学合理的授权管理体系对完善企业治理结构、降低经营风险和提高工作效率具有重要意义。
广西联通按公司经济业务事项的三个阶段(事前审批、合同签订和对外支付)分别制订授权审批流程，内容包括审批权限、审批流程、审批责任、凭据要求。以“有效控制、责权对应、审批从严、执行从简”为原则搭建授权体系，梳理完善各类经济、非经济事项授权流程，明确界定区、市两级分公司及区公司各部门的责权，建立完善授权体系并设置了管理禁区和监督机构，做到授权明确、清晰、唯一、可监督，实现各单位的高效运作。
1.权限设置方法
为能在可控的范围内实现权限的合理划分，公司将过去一个完整年度的业务事项进行分类统计：无金额的，按重要性进行排序；有金额的，按金额排序，从大到小来确定工作量。经过综合考虑，在公司年度预算范围内的事项，将占总业务量10%左右、金额或重要性最大的业务提交给公司总经理审批或公司领导班子集体审批；占总业务量60%左右、金额或重要性较大的业务，由公司领导班子根据职责分工审批；占业务总量30%左右、金额或者重要性较小的事项，由部门中层审批。而超过预算范围的事项，无论金额大小，都要经过预算管理委员会的审议。
2.建立区市两级授权体系
为避免权利过于下放导致的经营风险，公司建立了区市两级授权体系，主要包括合同事项和非合同事项共92项。其中：合同事项66项，包括签订合同和不需签订合同但标的金额明确的经济事项；按管理线分为市场类、网运类、投资类和行政综合类四个大类。非合同事项27项，包括区市两级工作界面划分相关的事项，按管理线分为市场类和行政综合类。
3.授权的执行
(1)坚持责权对应原则。“权责对应”是确保被授权人对自己行为负责的基础。在进行审批权限和审批顺序的设计时，要将职责分工和权限进行匹配，做到权责对应。
(2)明确各审批环节的职责。在设计审核流程时，需明确各审核审批环节的审核要点，如在合同签订环节，有3～4个部门执行审核(招投标管理部门、财务部门、法律事务管理部门、特殊情况下还会有预算管理部门)，这些审核审批部门的职责是不同的。例如，招投标管理部门的审核重点是：是否按规定执行招投标流程，文件档案是否齐全，技术条款和商务条款是否在事前审批方案范围内。法律事务管理部门的审核重点是：是否符合公司合同管理有关规定，法律条款是否存在问题，公司利益有无受到损害。财务部门的审核重点是：合同条款是否符合财务管理有关规定，付款条款是否存在问题，合同金额是否在事前审批范围内等。
(3)建立严格的监控机制。为了提高决策的效率，公司设计了流程简化、授权充分的授权审批体系，但必须有机构专门执行检查，有强制性的管理红线(如严禁未通过事前审批擅自执行；严禁未按规定履行招投标或风险评估；严禁越权审批；严禁无视会签部门意见或跨流程签批等)，一旦发现跨越红线就从重处罚。同时严格的监控机制必不可少：定期组织对经济事项的执行过程进行检查；定期组织事后鉴定工作，包括对经济事项的盈利预测、投资回报等事前评估结果的复查；对事前审批、合同审批和实际支付进行匹配复查等。
(4)加强时效管理。为避免由于授权影响审批事项决策响应速度，公司充分利用IT系统在每个审批节点上设置时效控制目标，对于即将超过时限或已经超过时限的事项，系统会自动提示，同时还能定期提供超时流程的统计，相关监管机构会对超时审批相关责任人进行处罚。这对被授权人加快响应速度起到了重要的督促作用。
三、系统管理：加强信息系统支撑，提升核心竞争力
《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》指出：“信息系统内部控制的目标是促进企业有效实施内部控制，提高企业现代化管理水平，减少人为操纵因素；同时，增强信息系统的安全性、可靠性和合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性，为建立有效的信息与沟通机制提供支持保障。”
广西联通通过不断提高IT支撑系统柔性，通过系统支撑和控制经营管理各个环节的风险，提高公司核心竞争力；通过引入全面质量管理，提升系统服务质量。提升面向生产、面向管理、面向经营的支撑能力：一是在面向生产方面，通过提升网管支撑能力，提升网络运行维护水平，控制网络质量风险；通过提升后付费计费系统支撑能力，控制欠费风险；通过云计算的引进使用，提升资源整合能力。二是在面向管理方面，通过强化ERP支撑能力，提升资源管理水平；通过强化MSS办公平台支撑能力，推广时效管控系统，提高工作穿透力，提升时效管控水平。三是在面向经营方面，通过完善综合营账系统功能，提升业务管理水平；通过建设渠道佣金经营管理系统，降低佣金管理的控制风险，提高成本效益。
四、闭环管理：多维度考评监控，实现闭环控制
企业内部控制是一项系统工程，必须有全方位的管理和控制手段加以保障，实行多维度考评监控的闭环管理必不可少。除运用日常检查、专项审计、内控评审以及通常的考核激励手段外，广西联通在对工作项目的考评监控上采取的相关举措包括：
1.考核：充分运用考核杠杆保障绩效目标的实现。绩效考核指标的设定以及激励导向将对预算执行单位的经营管理行为起直接引导作用。公司在考核体系的设计上充分运用考核导向，引导各级单位聚焦目标，保障整体经营目标的实现。考核评价体系中的创新主要体现在：
(1)结构创新：创新“KPI+KEI+KCI”全方位考评模式，聚焦“绩效、评价和排位”，将经营目标考核巧妙地融入体系，鼓励对标赶超，促使所有单位和员工都能聚焦公司整体的经营绩效。
(2)计分创新：以广西公司在集团公司考核中的得分为标准，对各部门KPI得分、单位评价得分进行归一处理，目的是避免不同的评价尺度造成的结果的不可比性，相关方法举例见表2。
(3)评价创新：将集团公司考核体系中各项指标的年度排名结果情况纳入对相关部门(即指标承接部门)的考核(例如以第10位为标准，每前进一位加X分，10～15位不加不扣，15位以后每落后一位扣×分。其加减分幅度以所承接指标所占分值的权重为依据)。这一创新方式解决了以往承接集团考核指标简单分解、不注重与内外大环境的匹配问题，且通过对排名的考核引导所有单位努力追求卓越，促进公司快速发展。
2.督办：针对以往工作中出现的互相推诿、久拖不决的现象，公司制定《督办工作实施办法》，对各项工作任务分别按重大和普通的立项标准进行立项，遵循“一事一办”的原则，通过“立项—派单—承办—督办—办结—通报—评审”一系列工作程序实行闭环管理，切实保证工作效率和效果，提高管理水平，为全面完成年度工作目标和任务提供效能保障。
3.问责：问责管理是指对各级单位在经营管理工作中由于不作为、乱作为、效率低下、不正确履行职责，或严重违反工作纪律、工作规程致使公司的经营管理产生不良后果或经济损失，依照管理办法进行责任追究的过程。问责的程序主要包括问责提出、问责立案、问责申诉、问责处理、问责督办五个阶段。
4.督导：充分发挥管控部门的专业督导作用，即对下级单位的管理并不仅仅是发现问题、提出问题，还要帮助其分析问题和解决问题，这在公司长期开展的降本增效工作机制中可见一斑。
五、实施效果
1.风险和价值管理理念深入人心，精细化管理水平不断提升
在上述各项举措的实施过程中，公司坚持价值管理导向，强调将各项目标和责任落实到每个经营单元，突出资源结构优化和对标管理，引导各级单位更多地以开拓性的思维、创新性的角度和方式去开展更有效的运营管理工作，而不是简单化、教条化地处理管理中的各类问题。通过对各类经营管理活动的高效授权、系统控制以及闭环管理，使风险管理和价值管理理念渗透到每位员工，整体精细化管理水平不断提升。
2.运营效益显著改善
通过搭建RSB管控体系，结合本地网全成本分析评价、准利润中心管理、降本增效、对标赶超计划，不断完善制度和工作机制，公司整体运营效益改善显著：2010年公司实现快速发展，利润翻番；2011年8月份当月实现整体扭亏为盈，并在联通集团绩效考核结果中，综合绩效与效益类指标在全国31个省(自治区、直辖市)排名均位列前10位。
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