经济全球化背景下企业发展战略研究——“地域多样化”还是“专业全球化”，本文主要内容关键词为：经济全球化论文,地域论文,企业发展战略论文,背景下论文,专业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1008-441X(2001)01-0037-05
随着全球经济一体化和我国即将加入WTO，国内市场将成为国际市场的一个组成部分，国内的企业将面临更为激烈的国际竞争。在此景下，国内的大中型企业将采取何种发展战略以赢得市场竞争的优势，是企业界迫切需要解决的问题。本文首先在比较研究的基础上，提出了“地域多样化”和“专业全球化”两种不同的企业战略性改组的模式并对其成因进行了简要的剖析；接着从全球一体化的背景、核心竞争能力的培育、横向工业结构的形成等角度探讨专业全球化战略实施的必要性和优势。最后简要介绍美国通用电气和韩国三星集团战略性改组的案例，以便对我们有所启迪。
一、“地域多样化”和“专业全球化”模式及其成因分析
纵观国内外企业的发展战略，会发现一些十分有趣的现象。国内的一些大企业往往实施的是一种地域多样化的战略，而国外一些成切的企业，尤其是欧美的一些企业往往走的是专业全球化的战略。
所谓的地域多样化是指在某个地域内企业开展多样化经营。国内的公司往往采用的是地域多样化的战略，例如，春兰、熊猫、悦达集团等等。造成这一发展模式的原因主要有三点：第一，在中国市场经济刚刚开始时，国内的企业面临的是一个卖方市场，用户的选择性不大，企业赢利的机会较多，只要能把产品生产出来就一定能卖得出去。因此一个地区比较强的企业很容易在多样化经营方面取得成功；第二，国有地方性企业在行政上隶属于当地政府，地方政府的领导出于自身利益的考虑，很难在经营思路上突破地域的概念，在具体操作上也很难进行跨地区操作。例如，国内在实施抓大放小的过程中，往往是在地方政府干涉下进行的，带有鲜明的地域色彩，成功的可能性不大，而由行业主管部门组建的集团成功的可能性则较大；第三，以前我们的企业是在一个相对封闭的市场上经营的，国外的大企业还没有进来，国内的竞争对手还不强大，有些行业（如第三产业中的金融、保险、零售、电信服务、教育、医疗等）甚至没有尝到真正的竞争。因此，这些企业往往容易固守于某个地区，“山中无老虎，猴子称大王。”
所谓的专业全球化是指在一个专业的领域内做精做强并将其业务扩展到全球。欧美国家的公司往往采用的是专业全球化的发展战略。例如，可口可乐、麦当劳、微软、英特尔、柯达等等。即使像美国通用电气这个十分典型的多样化经营的公司，也在进行战略性改组，仅保留市场上第一第二的业务并在全球扩张。因为，全球扩张能够使企业以纯国内企业所不能及的方式增加盈利。首先，从事国际经营的企业能够从自己独特的技能和核心能力中获取更大的回报；第二，可以通过把某种价值创造活动设在效率最高的地点而实现区位经济优势；第三，可以实现更大的经验曲线经济(Experience Curve Economics)优势从而降低价值创造成本。
二、全球一体化的冲击与企业发展战略
当今世界正面临着全球一体化的冲击，所谓全球一体化是由市场全球一体化和生产全球一体化两个主要部分组成。前者是指在历史上互不相同的工业部门和分隔的各国国内市场正在汇合成一个巨大的全球市场；后者是指许多公司从全球不同地区寻找商品和服务来源的趋势，它们试图从各国生产要素的成本和质量差异中得到好处。从宏观上讲，有两大因素为全球一体化的发展奠定了基础。第一个因素是二战后在关贸总协定的推动下，降低了限制商品、服务和资本自由流通的各种壁垒；第二个因素是技术的发展，特别是近年来在通信、信息处理和运输技术中出现了显著的进展。一般地说，在一个封闭的市场条件下，地域多样化往往能够成功，因为竞争对手比较弱，仅仅是地域内的对手。但在一个开放的市场竞争的环境中，地域多样化的企业失败的可能性较大，因为企业的竞争对手是世界级的竞争对手。
从消费品市场看，不同民族在口味和偏好上的差异往往起到抑制市场全球一体化的作用。尽管麦当劳汉堡包在全球风行，但各国的民族市场并不因此而消失。可是在工业品和原材料这些满足世界普遍需求的市场上则不同，像铝、石油、小麦这些原材料市场，微处理机、存储器和民用喷气客机这类工业产品，以及从美国短期债券到欧洲债券的金融资产，还有日经指数和墨西哥比索的期货市场等才是最大的全球市场。
菲利普、科特勒认为，今天公司面临的主要挑战是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。以前，其答案在于提高生产效率。后来，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。今天，成功的企业是那些“坚持”经营其熟悉的业务和有核心竞争能力业务的企业。因为企业所面临的经营环境已发生了根本性的变化。首先是全球生产能力的过剩，买方市场的形成，在一个成熟的市场中，竞争性的产品日益增多，用户的选择性在增加。因此企业只有比竞争对手做得更好，才能赢得用户；第二是科学技术的日新月异，产品的生命周期在缩短，新产品层出不穷；第三是全球经济一体化的冲击，国内市场国际化竞争在加剧；第四是信息技术的影响，尤其是国际互联网的开通，新的经济形态的出现。因此一个企业不可能什么都做，只能在一些比较熟悉的领域中做强做大，才能获得竞争的优势。
三、基于核心能力的企业发展战略
所谓核心能力是指一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的顾客利益作出重大贡献，而且不容易为竞争者所模仿或竞争对手无法轻易赶上的技能。根据我们的研究，早期的所谓核心能力是指某企业内部所具有的，这些技能可能存在于生产、营销、研发、人力资源、管理等诸多价值创造活动中的任何一种之中。核心能力构成了企业竞争优势的基础，它能够降低生产成本或者增加产品价值从而使高位定价成为可能。例如，日本本田公司(HONDA)的经验就说明了这一点。
日本的本田公司与美国的克莱斯勒不同，克莱斯勒公司已不再自己生产马达，而偏向于从外部三菱公司购买。而本田却培育了自己的核心竞争力，亦即花了大气力在设计和改进马达的技能上，这些技能为本田公司开发像摩托车、汽车、除草机、机动雪车以及越野摩托车等最终产品奠定基础。对此我们可以用“战略树”进行形象的描述。树根表示核心竞争能力（如本田制造马达的基本技术）；树干是核心产品（诸如马达）；树枝是业务单位（如汽车、摩托车等）；树叶就是那些最终产品（诸如雅阁汽车、除草机等等）。一棵大树给人的印象是强壮的躯干、繁茂的枝叶，但真正的生命力来自于发达的根系。核心能力对企业的作用也是如此，正是它支撑着企业的核心产品，各种业务和大量的最终产品。
关于核心竞争力的分析对国有企业进行战略性改组可借鉴的意义有：
第一，国有企业进行战略性改组时，必须搞清楚自身的核心能力究竟是什么？什么技术是本企业所独有的，是竞争对手难以模仿的？而这些能力又是能广泛地应用于其他领域的，有益于最终产品的顾客利益。同时，企业还必须严格区分什么可以从外部购买？什么必须自己掌握和生产？对自己不能生产的可以通过战略联盟的策略以赢得竞争的优势。
第二，在政府提出的抓大放小原则下进行企业重组，不能仅仅在业务层次上分析，也不能仅仅从最终产品的价格性能比等指标来衡量业务单位的价值，而要在构成核心产品的核心能力上分析，具有核心能力的业务单位不仅是一个利润中心，还是长期竞争能力储备仓库。
第三，企业需要花大气力重点培育企业的核心能力，对培育核心能力的投资，将会给公司带来长期的利润，在竞争中也可以立于不败之地。如何将资源优先配置在核心能力上，是企业赢得未来发展的一个重要因素。例如，丰田公司在汽车生产方面就具有核心能力，它生产的汽车品质高、设计优，同时交货价值之低，是世界上其他竞争者所无法比拟的。丰田公司具备这种能力的秘密在于它出色的生产和原材料管理。与此相似，麦当劳在快餐业中所具备的核心能力也具有同样的特点。
第四，国有企业进行战略性改组不仅仅要对现行业务进行优化组合，也应对核心能力进行优化组合。而核心能力是企业组织中知识的集合，特别是那些有关协调各种不同产品，将不同的技术集成起来的知识。
第五，在决定投资项目时，行业分析固然重要，但是如果本企业目前尚没有这方面的核心能力也不能轻意投资。就像体育竞赛一样，虽然项目很精彩，但自身的条件和能力不够，仍不能在竞争中获胜。
第六，日本学者主张将核心能力的概念扩展到无形资产上，即包括特定的技术、品牌、地位、顾客、信息等，这一点也十分有借鉴意义。比如可口可乐的核心竞争力是在它的品牌上；皮尔卡丹的核心能力是在它的服装设计方面；春兰的核心能力是在它的家用电器分销渠道上等等。
着眼于核心能力来观察企业活动，就能从与以往有关企业战略的书本理论完全不同的角度重新进行思考。
第一，规模经济战略可以重新定义为核心能力的规模，即可构筑能力的深度和广度。
第二，集中化战略可重新定义为能同时聚焦的核心能力的集中化。
第三，差别化战略可认为是提供附加价值的核心能力的差别化。
第四，经验曲线理论（即随着累积经验量的增加，成本会降低的古典理论）可重新定义为通过累积经验来提高核心能力。
更为重要的是，只从商品和市场的角度出发想不出取胜于对手的战略时，换个角度从核心能力考虑的话，就有可能建立优于其他公司，扩大业务发展机会的战略。美国管理专家彼得斯和沃特曼在其名著《追求卓越》一书中，总结“美国最佳管理企业”的共同经验时，指出它们的扩张战略都是以自己固有主行业为核心，谨慎地向周边领域做同心圆式的探索前进。此外，美国通用电器总裁韦尔奇在确定经营领域时，坚持“第一或第二”的原则，即企业在某个行业做不到第一或第二位时就将其卖掉。
四、横向工业结构的形成与专业全球化战略
当代的工业结构已发生了变化，成功的企业只有顺应了这种变化，才能赢得竞争优势。以计算机产业为例。Intel公司的总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中谈到了计算机工业形态的转变，过去计算机产业是纵向分布的（见图1-1）。这意味着一家旧式计算机公司将拥有自己的半导体芯片供给，依照自己的设计，在自己的工厂中用这些芯片建造自己的计算机，开发自己的操作系统软件，在市场上出售自己的应用软件。公司自身的这些芯片、计算机、操作系统和应用软件将作为配套设备由公司的销售人员出售。如王安公司、IBM、DEC、Sperry Univac等。大约到了1995年，新的横向式计算机工业出现了（见图2）。在这种新的模式下，没有一家公司再拥有自己成套的装置。这种转型愈加深入，昔日旧式纵向体系中成就辉煌的计算机公司的日子就日愈艰难，但与此同时，新秩序为一批新企业的茁壮成长提供了机遇。因为纵向计算机公司必须同时生产计算机平台、操作系统和软件，而横向计算机公司只需提供某一方面的产品，如计算机平台、操作系统和软件。横向工业因其突出的功能特性一般会比纵向工业更具成本效率。简单地说，在多种领域中都成为一流要比仅在一个领域中领先难得多。Intel公司之所以在计算机行业中保持了很强的竞争优势，是因为它们没有固守传统的模式，而是顺应了新的模式。在同一水平领域计算机行业的竞争者们为争取最大的市场份额奋力拼搏，这种新的竞争方式的力量源泉在于技术领先、大规模生产和全球化销售。由于Intel公司在微处理器制造方面是顶尖级的厂家，因此许多计算机制造厂家和操作系统供给者们纷纷将自己的产业建立在Intel结构的芯片上以取得经济效益。正如Intel公司的总裁葛洛夫所说的，“如果你将自己的业务建立在这一行的领导者之上，你自己的业务也必将会发展壮大。”
五、美国通用电气和韩国三星战略性改组的案例
众所周知，通用电气(GE)公司是一个多样化发展的典范。80年代初，尽管GE公司的股票是上市公司绩优股中的绩优股，但它和美国一些知名的大企业一样，面临着生产率停滞和全球竞争的挑战，若不积极寻求改革，必然威胁到公司的存亡。1981年新任总裁杰克·韦尔奇未雨绸缪，大胆正视GE的弱点，并积极着手进行战略性改组以重建GE公司的长处。他坚持GE旗下的所有企业都必须在市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或是出售。韦尔奇共出售了110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行(Kidder Peabody)、雇主再保险公司(Employers Reisurance Corp.)和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。
1992年GE公司的企业组合见图2。在1981年，只有照明、电机和电力系统是市场领导者，到1992年时，所有的企业都成为市场的领导者了。面对全球化，韦尔奇认为，企业的致胜之道需要同时具备如世界般大的力量和资源，加上初创企业的机敏。韦尔奇的终极目标是使GE成为全球最具竞争力的企业。因此，他要求其经营主管在经营决策中必须关注的问题是：
·所处的全球竞争环境如何？
·在最近三年内，竞争对手有何作为？
·在同期内，你的对应措施是什么？
·将来他们可能会如何攻击你？
·你准备如何超越对手？
1992年GE公司的企业组合（图2）
服务业
·金融服务：信用卡，设备与产业融资，租赁、不动产贷款，保险，资产管理服务，投资银行。
·信息服务：电子信息，数据网络服务，信息储存与检索。
·全国广播公司：电视网络，电视台，节目制作，有线节目服务。
高科技
·航天：电子，航空系统，雷达，声纳，通讯卫星，航天飞机，飞行模拟，支持软件，军事设施与服务。
·航空引擎：喷气发动机，商用和军用飞机及直升机零件，船只推进引擎与工业电力引擎。
·医疗设备：磁共振成像，CAT扫描仪，X光仪，超声波仪，核子成像。
·塑料：工程热塑料，矽胶，树脂，层压塑料，人造钻石。
核心制造业
·家电：冰箱，冷冻柜，洗碗机，电炉和煤气炉，洗衣机，干衣机，微波炉。
·电力分配与控制：断电器，配电盘，控制器，工厂自动化系统和设备。
·工业及电力系统：蒸气与燃气涡轮机，发动机，变压器，电表，继电器，核能燃料与服务。
·照明：白炽灯，日光灯，卤素灯，高强度放电器与特殊灯炮，灯丝，石英产品。
·电机：各种重工业、家电、汽车、空调和暖气用的马达。
·运输系统：火车头，电气转向系统，动力传输系统。
韩国三星集团的案例也颇能说明问题。尽管三星集团现在仍然排在《财富》全球500强第102位，但它却面临着彻底重塑。6年前，三星集团在董事长李弼坤的领导下，实施的是多样化经营的战略，不仅做芯片，还做汽车、石化、商城、房地产等等。结果在东南亚金融危机中，其弊端日渐显露。三星集团从芯片上赚来的大笔资金都投入了事后被证明刚好是赔钱的买卖上，无论是汽车制造，还是商城、房地产。为此，三星集团开始了战略性改组，廉价卖掉汽车、石油、航空与航天及其他滞后的产业，以便集中力量开发存储芯片、液晶显示器、电信设备和金融服务等领域。李弼坤已经放弃了对日本三菱公司的模仿，转而学习通用电气的杰克·韦尔奇。
结论
本文通过比较研究的方法，指出了国内一些采取地域多元化发展战略的企业需要重新思考的一些问题。在当今全球经济一体化和我国即将加入WTO的背景下，国内的企业将面临着更强的国际竞争对手，因此企业必须集中力量在某一行业内做强，再通过全球扩张做大，即所谓的专业全球化。若企业采取多元化战略，也必须是建立在核心能力基础上的多元化。加强核心能力的培育是赢得国际竞争优势的关键。
[收稿日期]2000-06-19