摘要：本文简要介绍了C3/C4项目电网接入技术接口的背景，分析了巴基斯坦电网接入接口管理的特点，并对接口管理工作开展经验反馈，并提出风险控制的管理手段，为后续项目提供参考。
关键词：电网接入；接口管理；风险控制
1.引言
放眼任何核电项目，电网接入技术接口在项目管理中均占据相当重要的地位，因为这关乎到电站调试中高压厂用电系统电力的来源，决定者中、低压电动机试车的开始时间，并且是电站首次并网和电力输送的先决条件。相比国内电力项目中电网公司主导电网接入工作，巴基斯坦项目存在着其复杂性和诸多不确定性，有不少特别之处。本文就C3/C4项目WAPDA电网接入技术接口管理工作中的成功与不足之处展开总结。冀希望此文能对后续巴基斯坦核电项目电网接口技术管理工作有所借鉴和指导意义。
2.C3/C4项目电网接入技术接口管理的特点
2.1持续时间长
电网技术管理接口从前期电网资料的输入至初步设计方案的输出，到中期设备制造验收以及施工图的固化，一直持续到后期设备与系统的联合调试直至220kV倒送电、机组并网。C3项目主合同于2010年4月21日生效，2011年1月就召开了首次电网接入技术接口会议。2015年12月C3机组完成220kV倒送电里程碑节点，2016年6月，C3机组首次并网。因此，可以说电网接入技术接口贯穿于整个工程项目，持续时间跨度长。
2.2接口管理关系复杂
接口在英文中是指“A surface forming a common boundary between adjacent regions，bodies，substances，or phases”，即“在相关区域。实体、物质或阶段之间所形成共同界限的面”。接口管理需要理顺各方的工作内容和职责，使其各司其职，工作内容即不能重叠，也不能存在真空地带，尽量做到平滑衔接。同时，管理信息可以通过接口顺畅、不失真地传递至各方。C3/C4项目接口管理涉及公司有业主PAEC、电网公司WAPDA、华东电力设计院、上海核工院、中原公司以及制造厂等，接口众多，传递的接口信息多且链条长，再加上WAPDA方面接口人员频繁变动，对技术接口管理带来了很大的困难。
2.3技术要求高
如果把技术接口管理中的管理方法比作人体的神经网络，那么技术则是骨架，唯有技术能力的支撑，接口管理才能真正有效运转。电网接入接口管理横跨电力系统分析和规划、电力系统运行、电气一次、电网继电保护、电网通信、电网远动等专业，涉及专业广。因此，电网接口管理对于技术能力有着极高的要求，具有电气复合知识是胜任该接口工作的必要条件。
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此外，受限于WAPDA在电力接入上的核准和管制，C3/C4项目电网系统的技术要求须适应巴基斯坦的电网标准，这就要求我们不仅要跳出GB国标或DL电力标准的既定框架，还须主动熟悉巴基斯坦标准，与国内标准进行对比，形成差异表，并在此基础上开展技术谈判和沟通，最终才能固化设备配置和设计方案，最大程度上规避后期的技术风险。
2.4不确定因素多，风险控制难度大
究其根源，在于PAEC的角色定位和WAPDA人、财、物的状况以及分工模式。
2.4.1 PAEC角色定位
PAEC在电网技术接口中应当积极推动中方和巴基斯坦电网的信息互通和技术沟通，并且站着推进项目进展的角度上做好协调人的角色。在技术接口中，能否权衡电网公司的要求甚至苛求，考虑中方在项目执行中的实际困难和合理诉求，决定了技术接口管理的效率和效果。
2.4.2 WAPDA人、财、物状况
1）人：具有较强技术能力的人员短缺，只能根据人员的档期安排电网议题专题会、设备出厂验收、电力系统联调等一系列工作，往往出现中方万事俱备，只等WAPDA人员到位的情况。
2）财：WAPDA自身财力不足，C3/C4项目电网规划中220kV D.I.Khan线路就因为变电站建设资金问题，不得不将线路改建接入至C2项目，从而增加了重新计算系统潮流分布、电力系统暂态稳定、短路电流水平，调整线路保护方案等一系列额外工作，直接影响到项目工期。
3）物：巴基斯坦国内还未能培养出高水平的电力设备制造商和变电站整体施工方，变电站内的电气设备、变电站设计不得不引入国外制造商，在WAPDA的变电站内存在各个国家生产制造的设备。然而电力通信设备须一一匹配，WAPDA变电站内设备品牌百花齐放的现状无疑增加了C3/C4与变电站设备匹配的难度。
2.4.3 分工模式
国内电网接入系统的常规做法是由国家电网负责指定和采购电厂内的线路保护、通信和远动设备，可以做到电厂与变电站之间的设备型号统一，以便电站的接入。而C3/C4项目时WAPDA指定电厂内设备的品牌型号，并要求中方购买电厂内设备甚至变电站的设备，这无疑是“反客为主”的做法，这与国内电网公司主导电网接入的思路是背道而驰的。
3.接口管理经验反馈
3.1提前策划，尽早启动
凡事预则立不预则废，提前策划项目管理活动对于电网接口管理显得尤为重要。电网接口管理应当尽早启动，在主合同生效后就可以开始编制专项计划，搭建组织架构，讨论并确定管理模式。C3/C4项目电网接口在主合同生效后半年就完成了中巴对接，完成了首次沟通。建议后续项目至少留有一年的裕量来应对突发状况。
3.2 建立多级多层次的组织协调机构
C3/C4项目电网接口形成了三级管理协调结构，由下至上分别为执行层、管理层和决策层，分别由各公司的专项负责人、部门经理以及公司主管领导构成。工作层面由执行层负责和跟踪，进行日常的信息传递和接口管理，通常以邮件和信函方式沟通。管理层面组织定期多方会议，讨论并解决阶段性接口问题，并向决策层提交进展报告和专题问题报告。决策层的沟通主要通过总经理例会决定设计、设备采购、施工和调试的重大问题。这里需要强调的是务必做好国内与现场项目部的衔接，在执行层可安排A、B角进行技术接口管理，进入接口管理中期即设备交付现场后，应派遣A角或B角在现场进行接口管理，保证技术接口中的具体内容在现场施工中落地。
3.3工作内容和职责划分明确
此处特别指出的是与WAPDA交流沟通中需要保持不卑不亢的态度。诚然，WAPDA作为巴基斯坦电网的巨无霸，具有核准电站能否上网发电的先天优势，但对于各自责任分工，中方须坚持自己的原则，不能因为考虑推进工程进度而一味忍让。例如，C3/C4中WAPDA要求中方进行线路整定值的计算，这涉及到巴方电网的运行方式以及电站运行后的定值管理，中方坚决不能同意将该工作纳入自己的工作范围。合理的分工应该以参考电站合作模式为基础，充分发挥各自的优势，完成各自掌控范围的工作。适当的时候本着工程进度的大局考虑，可承担适量的额外工作，以便作为其他争议问题的谈判筹码。
3.4 接口管理的外延
接口管理不仅仅是做好信息传递，问题处理和会议组织，在此基础上还要努力推动巴方工作的进展。根据多年的接口管理经验，巴方做事较为拖沓，办事效率低。C3/C4较为成功的做法就是在保证中方工作按计划推进的基础上帮助巴方完成其范围的工作，中方积极主动地参与到电网变电站的建设，实地考察变电站的施工进度，了解WAPDA存在的工作困难，并提供一定的援助。这不仅展现了中方的积极推进工程进展的姿态，也反过来激励WAPDA作为巴基斯坦电网巨无霸更多地承担起相应的责任。
3.5缺乏风险管理措施
C3/C4项目初期，由于对整个电网技术接口缺乏整体认知，摸着石头过河，遇到问题解决问题，常常处于被动状态，没有在前期开展风险识别和分析工作。建议后续项目在项目初期就开展项目评价和管理，可运用Top10、沙盘推演等风险管理工具，对项目上存在风险作积极有效的控制，并且随着项目的推进，更新风险项，直至整个接口管理工作闭口。
4.总结
本文从巴基斯坦电网接入技术接口管理的特点分析出发，阐述了电网接口管理的特点和难点，并总结了C3/C4项目接口管理中值得借鉴之处，提出了仍存在的问题，为后续类似项目开展电网技术接口管理提供了思路和借鉴。
论文作者:张艺
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年18期
论文发表时间:2019/12/10
标签：电网论文; 接口论文; 项目论文; 巴基斯坦论文; 技术论文; 工作论文; 中方论文; 《建筑学研究前沿》2019年18期论文;