摘要：纵观社会发展，成本管理是任何一个企业发展的关键命脉所在。成本管理是企业永恒的主题,涉及到企业每项活动、每个人。通过对施工项目的预结算分析能够直接反应出企业的盈亏状况，而成本管理的目的在于提高企业效益，因此，施工项目成本管理与预结算是关键所在。笔者根据自己多年的工作经验，浅谈企业成本管理与预结算工作。
关键词：企业成本管理；成本控制对预结算的影响
一、企业的成本管理
1、成本预测，从招投标开始，就要着手进行成本预测，什么样的中标价格，初步决定了项目的盈利空间，也基本确定了项目的成本控制目标。
2、成本决策，当合同正式签订后，成本控制目标确定，作为企业管理人员和工程造价人员应通过对合同、图纸等各方面资料的详细分析，做出准确的成本控制计划，尽量提高盈利。
3、成本控制，是成本管理的核心，而预结算工作通常作为成本控制的手段。
3.1、项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项承担承任形式相联系的。例如承包商，对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类有不同的成本控制积极性，如果订立的是成本加酬金合同，则他没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计的扩大成本开支；而如果订立的是固定总价合同，则他必须严格控制成本开支，所以严密的组织体系和合同是成本控制的重要手段。
3.2、成本控制的综合性
成本目标必须与详细的技术（质量）要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者（承担者），作为他业绩评价的尺度。但又不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。在实际工程项目中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其它的项目目标为代价，对此管理者应有充分的认识。成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步进行。在实践中证明，成本超支常常并非成本控制本身的问题，而是由于质量标准的提高；进度的调整；工程量的变更；由于业主工程管理失误、不可抗力因素等因素造成的。
3.3、成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而施中的控制以近期成本为主。这就是为什么我们总强调中间计量计价的重要性，由于过程成本控制可以对项目进展情况及时反馈，有利于成本控制。
二、成本控制对预结算工作的影响
1、首先是成本控制中的事前控制，即在招投标初期，就应该仔细调研企业的实际情况，做出合理的投标预算，最终签订合理的合同价，从源头上避免亏损，实现成本控制。纵观一些亏损严重的项目，有许多是因为中标价就明显属于亏损价，后期的所有成本控制手段都只能是最大限度的减少亏损。还有许多项目是因为前期对企业生产能力及设备情况了解不够，虽然预算价格没有亏损，但实际施工过程中的各种影响因素导致工期吃紧，生产能力受限，不得不临时增加人员、场地、设备等的投入（或是寻求第三方企业合作），不仅增加了项目成本，而且还使得质量和工期受制于人，使得最终结算时超出预算，成本控制失败。
2、其次是事中控制。
2.1、合同签订后，合同实施过程中的每一步都至关重要。生产施工首先需要一个完整的施工计划，然后制定成本控制计划，而检验成本控制的手段就是预结算。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆说到这里又不得不提到一个很核心的问题，就是企业管理。企业应该有合理成本管理制度，以制度来管理企业达到成本目标，而不是以人管人。以人管人会出现遇事情相互推诿，不利于工作的顺利展开，既打击员工积极性，又效益低下。合理的管理制度，应该奖罚分明，职责分明，提高员工工作积极性，提高生产效益，节约人力成本。在实际成本管理中，因企业管理混乱而出现各级层管理不当造成的工期、质量问题时有发生，而一旦出现相应的问题，就会面临业主的工期、质量索赔和罚款，从而改变项目成本，对预结算工作造成一定的影响，损失利润，以致于项目亏损。质量和工期是企业效益的保证，没有了质量，何谈企业的未来？因质量原因返工造成人员、物资上的损失不说，还对企业形象影响深重。合理的成本管理制度，配合完整的成本控制计划，及时办理各种中期计量、计价、及时对比分析，既保证了预结算的准确性，又达到了成本控制的目的。对于过程中出现的各种窝工、返工问题也能及时调整，以免后期成本失控。
2.2、项目施工过程中的人、材、机的管理，这是影响成本控制的重要因素。首先技术人员要实行责任制，开工前图纸和施工方案要进行严格审查，避免施工过程中的重复变更与更改，造成人、材、机的浪费。其次材料管理要实行专项责任制，项目独立成账，进出有据，尽量减少不必要的浪费。机械设备应该按需合理调配，减少闲置和窝工现象。还有合理有序的施工进度安排和施工分配，各项目负责人员应对企业有足够的熟悉了解，进度既要符合实际，又要保证工期和质量，分配既要公平又要合理，既不能超出了生产能力，也不能太过大材小用。
2.3、施工项目的分包过程中，许多企业在合同签订、工期和质量、材料等方面的控制上缺乏一定的监管，从而造成预结算过程中手续复杂，账目混乱，影响资金回笼，最终造成成本失控。各种工程量的变更、图纸变更等都要及时由相关技术人员与预结算工作人员沟通协作，并保留第一手资料，为预结算工作的准确性提供必要的依据。例如，早期工作中，有项目预结算工作人员，不熟悉项目总承包合同，那么就会出现对分包项目合同的成本控制失误，影响项目总成本控制。我最为印象深刻的一个项目就是某桥的涂装分包项目，当时的总承包合同是与某油漆公司签订，由某油漆公司总承包，而实际施工过程中因工期等其它一些原因，油漆公司委托我公司安排了好其它涂装公司同时施工，在后期结算过程中，其它涂装公司与我公司直接结算，忽视了与某公司的总承包合同。虽然在最终结算时发现并及时纠正，但却值得反思！问题的根源，就是成本管理意识缺失，如果能有一个完整的成本管理体系，这个过程一开始就会在正确的程序上办理，也不会险些出现重复支付工程款的情况，更不会偏离成本控制计划。
3、最后是事后控制，对于施工生产项目已经超出了成本控制计划的，除了造价人员积极的通过变更、索赔、调解等手段极力挽回损失外，还要注意分析总结，以免后期重蹈覆辙。对于成功通过预结算工作达到成本控制目标的项目，也要进行分析总结，以便推广，为后续项目做好引导。
三、结语
作为工程造价人员，要参与企业的成本管理，了解企业的成本管理过程，对项目过程熟悉，深入现场，收集第一手的资料，及时办理中间计量计价工作，对国际合同管理规范熟悉，掌握预结算工作中的核心关键，努力通过各种索赔、变更为企业争取更大的利益，减少因成本管理过程中的其它原因造成的成本损失。而作为企业的管理者，企业的成本管理也尤为重要，应注重企业的成本管理，重视预结算的中间环节，从而保证企业的成本效益。
参考文献：
[1]《工程项目管理》， 成虎，高等教育出版社
[2]《工程计量与造价管理》，陈建国，曹吉鸣，高显义，同济大学出版社
[3]《工程造价管理的理论与方法》，郭琦，中国电力出版社
[4]《国际工程合同与合同管理》，何伯森，中国建筑工业出版社
论文作者:李玲
论文发表刊物:《基层建设》2017年6期
论文发表时间:2017/6/21
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