整合与转型：从战略规划到战略管理--形势与形势相结合过程中上海图书馆的战略管理实践_战略管理论文

整合与转型：从战略规划到战略管理——图情一体化进程中上海图书馆的战略管理实践，本文主要内容关键词为：战略管理论文,海图论文,战略规划论文,书馆论文,进程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      DOI：10.13663/j.cnki.1j.2016.01.002

      0 引言

      图书馆事业发展的一个重要方面就是管理思想和方法的现代化。如何汲取现代管理理论和方法的精髓，实现图书馆管理的现代化始终是图书馆研究的重要课题。越来越多的研究者相信“现代图书馆虽然是一个非营利性的公益性机构，但在管理理论的适用方面，还是能够与其他行业同步的。或者说，在其他行业中被证明是可行的管理理论，或早或晚都可以被引入到现代图书馆的管理实践之中”[1]。在20世纪中叶萌芽兴起并且仍然在不断发展的战略管理理论已经从工商管理领域逐步被应用到图书馆管理中，然而图书馆界对于战略管理的认识和运用仍然不够深刻与全面。我国图书馆工作者似乎还没有关注到长期规划、战略规划和战略管理等理论的发展路径和多元化发展态势，较多的研究只是在“抽象阐释”战略规划对于图书馆的重要意义、基本原则和一般方法等[2-10]，有些研究仍然把“战略规划”和“战略管理”相提并论[9-10]，而相关的实践和案例实证研究相对缺乏。因此本文试图提供一个中国大都市研究型公共图书馆开展战略管理活动的案例，以利于我们更全面深入地理解战略管理理论，并更好地把战略管理理论应用到图书馆实践中去。

      本文选择中国第一个、迄今也仍是唯一一个“图情合一”的省级公共图书馆、科技情报研究所作为研究对象。上海图书馆(上海科学技术情报研究所)自图情一体化以来的“一举一动”在中国图情界始终颇受关注。对上海图书馆与上海科学技术情报研究所1995年10月合并以来的发展过程进行简单梳理，可以发现，时至今日两者均已实现了战略转型：传统意义上的上海图书馆已经从一个城市公共图书馆蝶变为一个研究型、复合型公共图书馆，中国概念中的上海科技情报研究所已经从一个狭义科技信息服务机构裂变为一个研究型公共图情联合体。这次转型缘起图情合一，合并引发战略调整，从自然归并向战略整合渐进；这次转型始于理念变革，藏用结合、以人为本、知识服务等办馆理念的确立是转型前提；这次转型成于管理变革，从习惯性“五年计划”到中长期战略规划再到突发战略形成、从组织形象识别系统(CIS)导入到组织文化再造等，战略管理思想和工具正逐步渗透到各项管理活动中。

      1 战略管理理论的发展及其在图书馆行业的应用与研究

      

      中国图书馆管理中传统意义上的年度计划、“五年计划”都并非现代管理学意义上的战略规划，更不是战略管理。而且，长期规划、战略规划、战略管理三者也常常被混为一谈，但其实有根本的区别。有学者认为前两者最重要的区别是前者主要考虑组织的过去和现在，根据从过去到现在的发展轨迹确定未来趋势，因而对未来的选择主要取决于组织拥有怎样的过去和现在，而不取决于它处在怎样的环境中；而战略规划不仅考虑组织的过去和现在，同时还要考虑它所处的环境及环境因素的变化趋势，因而对未来的选择主要取决于组织处在怎样的环境中而不取决于它拥有怎样的过去。[9]也有学者更全面地比较了两者之间的区别，详见表1。[11]

      “战略管理之父”安索夫提出战略管理这一概念，倾向于把战略管理视为一个根据实施的情况不断调整目标与方案的动态过程。而传统的战略规划往往被认为是单向的、静态的、经过周密考虑的、理性设计的过程，如图1所示。[12]安索夫认为战略规划不能囊括经营中所遇到的所有战略问题，其只是战略管理的一部分。对战略规划和战略管理的区别可参见表2。[12-13]但动态的战略规划思想至今仍然占据着战略管理过程理论的核心地位。

      

      

      图1 传统战略规划过程[12]

      从战略管理学发展历程来看，以“三安”为代表的战略规划学派只是战略管理理论中的重要组成部分之一。迄今为止，战略管理理论已经经历了孕育、奠基、鼎盛和反思等多个发展阶段，可以梳理出不同的学派——如战略规划学派、环境适应学派(如彼得·圣吉的学习型组织战略理论)、产业组织学派(如波特的竞争战略理论)和资源基础学论与核心竞争力理论等[12]。自20世纪70年代开始，战略规划思想受到众多质疑。[14]以1973年石油危机为代表的全球性企业经济环境突变让人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定的、不连续的，无序(Turbulent)的、动荡的环境动摇了人们对战略规划的信仰，于是环境适应学派应运而生。人们在实践中逐渐认识到，战略规划只是战略形成的一种方式，比如明茨伯格(H.Mintzberg)教授提出战略的制定有三种方式：创新式、适应式和规划式[15]。

      此外，战略不一定来自规范的计划，它完全可能是突发事件的产物。由于环境的不可预知变化，许多“意图性战略”(Intended Strategy)，即事先规划的战略未能得到实施和实现，而自发式或突发战略(Emergent Strategy)是对于未预见到的变化的无规划的反应，可能来自组织内部基层管理者乃至员工的自发行为，或者来自“撞大运”般地发现和偶发事件，或者来自高层管理者的无规划的战略转向——反正它们不是规范的、自上而下的、按部就班的规划机制的产物。[16]

      可见，战略规划并不完全等同于战略管理，即使是战略管理的规划学派也认为“规划”只是战略管理的一部分，当然，动态的战略规划思想至今仍然占据着战略管理过程理论的核心地位。同时，现在关于战略管理的外延已大大超出了安索夫等战略管理概念首创者们的预期，几乎囊括管理的所有方面。最简单的表述战略管理需至少包括战略制定、战略执行和战略控制三大环节，从更高的层面看——如何从组织发展战略高度去开展所有的管理活动才是“战略管理”的核心内涵，参见图2。战略管理过程的主要构成要素包括：确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁相匹配和适合的业务(商业)模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，以实施组织所选择的战略。[17]

      

      图2 战略管理过程

      国际图书馆界从20世纪80年代开始将战略规划的思想和方法引入了图书馆(尤其是公共图书馆)管理。例如，美国公共图书馆协会(Public Library Association，简称PLA)为了推广图书馆规划过程，分别于1980年、1987年、1998年、2001年出版了4个版本的规划指南，即1980年的《公共图书馆规划过程》、1987年的《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》、1998年的《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》以及2001年的《新版面向结果的计划：条理化方法》，并为每个版本组织了大量培训活动。由于PLA的推动，规划过程首先在美国成为相对普遍的公共图书馆管理活动，规划思路也开始向战略规划转变。[9]1996年新西兰国家图书馆在11个国家图书馆中开展了一次关于战略管理状况的问卷调查，该研究定义了图书馆战略管理的15个“关键方面”(Key Aspects)，主要包括使命和愿景陈述，核心价值观，战略意图，内外部环境分析，外部利益相关者识别，特定服务对象识别，战略实施过程中的组织结构、人员配置和员工能力等的变化调整，预算与战略优先匹配，组织整体的协调统一，组织文化与战略的整合，数字信息与服务系统等。[18]还有图书馆引入了一些战略管理思想和工具。例如，美国弗吉尼亚大学图书馆从2001年开始将定量化的战略管理工具平衡记分卡应用于组织管理和决策过程中，并以此数据为参考来指导该馆的工作[19]，美国、加拿大已有4个大学图书馆参与了美国研究图书馆协会(ARL)关于应用平衡记分卡的倡议计划项目。[20]

      国内也有不少研究探讨图书馆的战略规划和战略管理，尤其是前者。后者的研究重点主要放在战略的规划、制定环节，或者仅引入战略管理的某一种学派观点——比较多的是波特的竞争理论(产业组织学派)、核心竞争力理论等，实证研究较少。本文尝试用多元的战略管理思想来分析上海图书馆自1995年走上图情一体化道路以来的管理实践。

      2 图情一体化进程中上海图书馆的战略管理实践

      1995年10月，上海市政府正式宣布上海图书馆与上海科学技术情报研究所合二为一，但保留沿用原来的两个机构名称，希望利用科技情报所的信息技术、情报研究优势和特色的文献资源促进图书馆发展，同时通过图书馆扩大科技情报所的资源规模和奠定深入发展的基础，从而使上海市尽快拥有一个真正现代化、具有世界先进水平的图书馆。

      如同所有商业组织的收购兼并一样，非营利机构合并能否成功最关键的环节也是“合并后整合”(Post-merger Integration)，最大的挑战是在人、财、物的合并调整过程中能否保持原有图情业务和管理的“连续、稳定和创新”，更是组织战略、流程与文化再造与创新的绝佳机会。

      上海图书馆管理层在合并之初并未提出明确的战略管理思想，但仍出于整合的需要自发地实施了管理变革，合并后一年就基本完成了大规模的组织结构调整，并逐年进行了组织整合和再造，参见表3。同时随着合并整合的进行，上海图书馆开始了管理战略的转变和实践。

      2.1 从中长期规划到战略规划

      合并之初，上海图书馆没有明确提出战略管理的思想，最先开展的是战略规划。在合并后半年左右完成了《上海图书馆上海科技情报研究所的“九五”计划和2010年远景目标》的计划文本。随着时间进展，依次制定了“十五”计划、“十一五”和“十二五”规划，目前“十三五”规划也已经完成初稿。

      这些五年计划或规划都有广泛的调查研究基础，进行了内外部环境分析研究，在规划中明确了战略愿景、目标、任务和措施(见表4)。

      五年计划或规划的制定过程比较规范。每一次都由高层亲自主导，管理层和员工都被要求参与调研、讨论、修改等环节，还有馆所外部专家、服务对象乃至更多的利益相关者参与，整个规划过程实质上是一次内部营销、上下形成发展战略共识的过程。

      

      

      如果说“九五”和“十五”计划的制订还带有明显的“中长期规划”模式，还只是“自发”地贯彻了战略规划思想方法，那么“十一五”规划制定时，上海图书馆高层管理者已经充分认识了战略规划并加以自觉运用了，表4清晰展示出这种成熟转变。此外，上海图书馆多位管理者也在“十五”期间公开发表了一些关于图书馆战略规划和上海图书馆发展战略的研究论文[3，5，21-22]。

      随着规划的制定和实施，上海图书馆的服务战略思想也发生了重大的转变，从重收藏的传统服务转变为重应用的开放型服务，办馆理念从“以书为本”转变为“以人为本”。1996年完成的《上海图书馆上海科技情报研究所的“九五”计划和2010年远景目标》文本就提出“馆所的运作方式从封闭型转向开放型。变重典藏、重积累为重文献展示、流通和信息传递”的理念。并以“365天，天天开放；360行，行行可办证”这样的承诺和行动付诸实施。在新建筑、新技术等支撑下，该措施很快在上海图书馆新馆中收到成效：新馆在1996年12月20日部分开放后不久，书刊的日流通量就达到了原来老馆一个月流量的水平；到2000年6月13日，到馆读者达到了1000万人次，办理读者IC卡累计超过30万张。[5]除公众服务外，这种办馆理念的转变还体现在图书馆开始逐渐注重馆藏资源的采集与展示、研究等特色服务相结合，并逐步明确以历史文献研究、科技情报研究、图书馆学和情报学研究三大研究服务特色的目标。

      2.2 从战略规划到战略管理

      在经过两个五年计划的制定与实施，上海图书馆发现虽然“五年计划”中都有战略目标和任务的设定，但是始终没有对组织使命和发展远景有简明清晰的界定，而且对于一个“合并”形成的机构，组织文化的再造与创新比组织机构的整合更难。

      2002年，上海图书馆启动了“馆所组织文化整合和创新”项目，对合并后的馆所正式在组织文化理念层面进行深度整合，可视为上海图书馆全面实施战略管理实践的起点。该项目第一次清晰表达了图情合一体制下上海图书馆的组织使命、发展愿景和核心价值观等战略管理中最核心的要素(见表5)，进一步明确了馆所服务对象——“面向大众，面向专业机构(研究和商业机构、专业人群)，面向党政决策”，形成了以行为文化、制度文化、精神文化为主要内容的组织文化体系，并且在全体员工中强化了三个层面的文化共识。

      无论是五年规划还是年度计划，不管是年度预算还是人员聘用部门调整，都必须始终遵循上述核心要素。从这个意义上讲，上海图书馆的“十一五”规划才是一个真正的战略规划。

      除了重视战略、规划的制定，上海图书馆还通过年度工作计划来积极进行战略执行，依托五年规划制定、年度总结和计划、年度财政预算等进行战略评估和控制，力争实现战略目标。上海图书馆合并后就开始启动业务、人事制度、创收分配制度三大方面的改革，并且连续多年不断深化，同时进行相应的组织和工作流程的再造。例如，2000年年初从信息咨询与研究中心分离出战略信息中心，2003年又把两者复合成新的信息咨询与研究中心，以加强情报研究服务，从而让“知识服务战略”落实；2001年从系统网络中心等部门中组合出“网络服务中心”，2003年又把其转为“文献提供中心”，以实现数字化大趋势下提升服务的战略。可见，上海图书馆的管理实践已从战略规划进入战略管理。

      

      2.3 从“规划的战略”到“突发的战略”

      如前所述，战略不一定来自规范的计划，它完全可能是突发事件的产物。当环境出现不可预知的变化，当尚不明晰的“战略意图”出现以后，高层管理者及时判断其价值，组织资源进行内外部环境分析，使之尽快明朗化，然后达成所有利益相关者的战略共识。

      合并后的上海图书馆亦碰到了该类情况，并成功应对。例如，上海图书馆在2000年开始实施的“上海市中心图书馆”发展战略并非事先已经在馆所的“九五”计划和2010年远景目标中明确，甚至没在2000年的年度计划中表述，然而到2000年底上海图书馆已经与三个区县公共图书馆、一个高校图书馆签署“上海市中心图书馆共建协议”，确立了中心馆模式的共建网络。此项工作缘起于“九五”计划末期，由于政府大力支持以及公众意识的提高，公共图书馆开始进入蓬勃快速发展的阶段，合并后的上海图书馆作为上海乃至长三角地区的核心图书馆之一，有责任也有义务顺应发展趋势，借助图情合一的有利契机，开创公共图书馆发展和服务的新模式，促进自身发展，也引领该区域乃至全国的图书馆发展。通过借鉴国外总分馆结构的图书馆模式，考虑中国国情，上海图书馆尝试创建一种改进的“总分馆”联合体，即在不改变各参与图书馆的行政隶属、人事和财政关系的前提下，以上海图书馆为总馆，其他区县、高校等图书馆为分馆，通过网络技术实现资源共建服务共享，方便用户利用一张卡就可在所有成员馆内通借通还。在实施中，上海图书馆首先通过与高层领导和主管部门的有效沟通获得支持，进而取得个别区县、高校图书馆的共识，于当年就形成了执行路线，并取得突破。在随后的发展中，该发展战略得以不断完善和推广。

      可见，当前公共图书馆处于高速发展的不确定的环境中，发展战略不可能完全事先精心设计，关键是对环境变化的敏锐洞察力，实质是一个顺势而为的动态学习调试过程。

      2.4 从自发到自觉：战略管理的常态化

      

      图情一体化的探索实践已经整整20年，上海图书馆在这一整合与转型的进程中最大的管理变革就是战略管理范式的引入和确立，从以上的初步梳理和分析中可以发现，上海图书馆的战略管理范式变革经历了一个从自发到自觉的过程。图情馆所的合并触发了“合并后整合”(Post-merger Integration)，合并的时点也让上海图书馆有机会开始规律地制定馆所发展的五年规划，并且与国家和上海的经济社会国民经济发展五年规划保持同步。正是在制定五年规划的过程中，上海图书馆逐步完成了从中长期规划向战略规划、再向战略管理的管理范式转型。自觉的战略管理是全面、系统和常态化的。上海图书馆不但坚持做全面的五年规划，还从“十二五”开始对部分重要的工作(比如信息化建设)进行3～5年的专项规划，更加注重每年度的计划和执行，从2011年开始上海图书馆的年度计划制定就分两次开展——在上半年信息化财政预算启动前先完成下一年度的工作要点编制，用于指导上半年的信息化预算和下半年的总体财政预算制定，在年底前结合预算进展再完成下一年度工作计划制定。

      3 结论

      1995年以来，上海图书馆从合并初期的简单整合即“合并同类项”似的机构重组，到后来的业务重组、流程再造，到通过组织文化的再造，明确了组织使命、战略愿景和核心价值观，确立了“三个面向”的知识服务模式，并通过年度计划、预算的制定与执行进行了积极的战略执行和控制。这些管理实践表明上海图书馆在战略管理上已实现了从自发到自觉的转变，初步完成了向战略管理的范式转换，实现了图情一体化的战略转型。但从战略管理的更高要求看，上海图书馆虽然已有总体的战略管理雏形，但是在每一个管理职能领域、每一个图情业务部门还缺乏深入细致的战略管理实践。

      此外，通过上海图书馆的战略管理实践，还可以看到一般的规划不完全等同于战略规划，战略规划也不是战略管理的全部；战略制定、执行和控制应该是一个闭环；能否敏锐地感知环境的变化而及时调整或制定战略是战略管理至关重要的环节。当前，图书馆战略管理的最大挑战主要来自于政治、经济、社会和技术发展变化的高速性和不可预见性。

      对于图书馆这样的非营利组织，战略管理的引入是其管理现代化的重要标志之一，也是图书馆在当前错综复杂环境中稳步快速发展的重要手段或方法。如何运用不断发展的战略管理理论，实现从传统管理向战略管理的管理范式转型，也是中国图书馆事业发展的重要课题之一。

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