国有企业集团财务总监运作机理——兼论国有企业集团财务监控，本文主要内容关键词为：企业集团论文,机理论文,财务总监论文,财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、国有企业集团设置财务总监势在必行
我国国有企业集团的现实问题是：委托代理制度残缺，“内部人控制”严重，国有资产流失严重，集团成员企业关系紊乱，集团资金运营效率低下，大多数没有实现“1+1＞2”的规模经济效应，等等。 深究这些问题存在的根源，就是因为产权约束和财务监控乏力。因此，设置财务总监不但已成为必然，而且能起到事半功倍的作用。
1.完善委托代理制度和防止国有资产流失，迫切要求设置财务总监。
在高度集权的计划经济体制下，政府与企业的关系特征是政企合一，国有资产委托代理关系是行政意义上的委托代理关系，国家采取党纪、政纪等方式就足以搞好对代理人的监督，因而基本上不存在国有资产的流失问题。但是，随着“放权让利”式改革的进行，国有资产的委托方式仍是行政契约，代理人只有行政责任而无资产责任。结果，导致产权约束失败，权倾企业代理人，责倾国家，党纪、政纪、职工民主等监督日渐弱化，财务对代理人尤其是承包人的监督效力几乎为零。从委托代理制角度看，国有资产流失在制度上已成为必然，一旦代理人搞机会主义，发生“败德行为”，以“公权”谋“私利”，国有资产势必流失。
伴随着残缺的委托代理制度，国有企业“内部人控制”问题极为严重，经营管理者利用控制权为自己谋私利或是与职工共同谋利，还有企业内各小集团也在追求自己的利益，最终损害了国家权益。
目前我国许多公司委托代理关系或法人治理结构不正常的现象，主要表现在：（1）董事对总经理的控制作用小，有的董事不“懂事”、 “不管事”，有的董事长同时兼任总经理；（2 ）产权代表未真正代表国家利益；（3）新、老“三会”关系未理顺， 尤其是监事会形同虚设。这些问题的存在使决策权、监督权和执行权只有相互分离而无相互制约，产权约束和财务监督处于梗阻状态，并且这些问题不会在短期内得到解决。国有资产产权约束是通过对企业领导制度的安排来实现，而产权约束必须由财务监督来表现和完成，因而，搞好对代理人的财务监督是完善国有资产委托代理制度不可缺少的内容。
2.彻底改变企业集团内部财务监控乏力的局面，迫切要求设置财务总监。
目前我国企业集团内部财务监控乏力的原因主要有：（1 ）存在前述单个企业的委托代理制度残缺或法人治理结构失衡、“内部人控制”等问题。（2 ）企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控往往是各自为政。（3）内部会计监督乏力， 内部审计形同虚设。（4）外部经济监督乏力。国家审计“讲人情”现象严重， 社会审计一方面总体发展很有限，另一方面不公平竞争存在和管理的滞后，使有些会计师事务所或审计事务所降低了会计监督标准，甚至有的形同“假验钞机”。银行、财政、税务、工商等职能机构对企业的监督也存在许多问题。外部经济监督乏力一方面降低了内部监控的标准；另一方面使得外部环境输入企业的材料失真，从而造成财会信息失实。这两方面都导致内部财务监控力度减弱，集团不能形成“合力效应”，发挥不了超级经济组织单元的功能作用，实现不了规模效益、结构效益、凝聚效益和协同效益。因而，加强企业集团财务监控已成为亟待解决的问题。
设置财务总监特别适合国有企业集团。这是因为：（1 ）国有企业集团中，国有产权占有很大的比例，处于绝对控股或相对控股地位，国家这个大股东必然要通过产权约束和管理来保证集团的顺畅运作，而产权的约束和管理最终要落实到一系列的财务活动上，如财政的配置、投资的决策、资本形态的转化，收益的分配以及最终产权的处置等等。（2）我国的股份制经济还处于发育阶段， 资本市场和证券市场都还比较幼稚，国有股转让还很困难，国家不能通过市场转移剩余索取权和相应的风险，也就是不能发挥“用脚投票”的功能。为了保证集团经济正常运行，不得不加强“用手投票”的功能。（3 ）设置财务总监有很多优点。第一，能监督代理人，保证“用手投票”机制的的健全。第二，能掌握充分信息，降低监督成本。无论是股权代表，还是公司企业内的其他监督主体，他们掌握的信息都不可能有经营管理者多，而要掌握与代理者相对等的信息，又得付出很高的代价，财务总监掌握的信息却很充分，在很多方面还胜过代理人，因而，任何不利于国家这个大股东的经济行为都会置于财务总监的监控之下。第三，能充分发挥财务专家的作用，管理好企业集团的财务。第四，能理顺各种监督关系，明确监督职责和范围。如把集团公司的内部审计直接置于财务总监领导下，既可精简机构，又能改变目前内审监督乏力的困境。第五，能突破成员企业的权力界区，形成贯通集团公司和子公司的财务监控体系。
3、企业集团的特性及其复杂大量的财务活动和财务关系， 迫切要求设置财务总监。
企业集团产权制度安排的特性决定了集团内各具有法人地位的成员企业既有一般公司企业共有的“股东→董事会→经理人员”的双重委托代理关系，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠化、投资多边化、经营多角化、利益多元化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需建立专门的监控人员——财务总监。
从财务资金运动看，筹资、投资、耗资、收入和分配各环节都有大量资金在运动，一方面形成了集团公司及其他成员企业对外的财务关系，另一方面形成了集团内各成员企业之间的财务关系。从利益角度看，有凝聚力与离心力的矛盾。主要表现为：（1）利益要均沾， 风险不共担；（2）内部价格的制订、利润的分割、费用的分摊等不合理。 为了完成集团利润最大化的目标，要求成员企业之间有很强的凝聚力，子公司要服从母公司的有关利益分配策略，甚至有时要牺牲个别子公司的利益以保证利润目标的实现。但子公司有自身的利益追求，往往有离心倾向。从管理角度看，有集权与分权的矛盾，主要表现为母公司没有授予子公司适度的决策权而影响子公司的积极性；或是相反，子公司拥有过多的决策权而削弱母公司对其调控能力。母公司对子公司不仅要象一般大股东那样行使资产受益、资产最终处置、重大决策和选派管理者等权利，而且要适时适度干预和指导子公司的经营，要求子公司统一听从其管理，服从集团整体战略目标。但子公司通常要求有充分的决策权来实现其自身的目标。实质上，集权与分权的矛盾是财务决策权的配置问题，归根到底仍是利益问题。财务总监的活动都是围绕利益问题进行，他既有审计监督的作用，又有理财家的作用，因而既能全面监控集团财务活动，又能明察秋毫，发现问题的根本所在，具有其他监督形式不可替代的功能。
二、企业集团财务总监运作机理
（一）企业集团财务总监的主要职能及其监控内容和范围
财务总监的主要职能是监控企业集团的财务经济活动，既按照所有者的意图，根据有关法规、制度和各种标准，主要通过察看、检查审核、分析、控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系（包括会计活动），促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动。
财务总监的监控范围和内容主要是核心层集团母公司和紧密层子公司的财务活动以及相关的业务活动。有的企业集团还有半紧密层的关联公司和松散层的协作企业，由于母公司对关联公司只有参股、持股关系而无控股关系，与协作企业则无股权关系，因而财务总监不能任意到这两个层次的企业去开展活动，如果确有必要检查、核实有关问题，也需依照有关的程序，协议去行事。
财务总监与其他监督有密切的关系，主要表现为：
1.财务总监与审计。监控财务类似于审计监控，具有审计监督的功能，这也就是要把集团公司内部审计置于财务总监直接领导下的重要原因。监控财务虽类似审计监控，但并不相等。首先，财务总监由于在集团公司开展监控活动，是公司领导人之一，这有别于超然独立于企业之外的外部审计。其次，财务总监是代表所有者进行监控，这有别于主要为经营者服务的内部审计。再者，有的财务总监还具有指挥和组织财务活动，协调财务关系的职能，而审计没有管理财务活动的职能。
2.财务总监与财务监控。二者实质是监控财务与财务监控的关系，主要表现为：①二者的目的相同，都是使企业集团经济活动（包括财务经济活动和生产技术经济活动）合法化、合理化和效益化。②服务对象相同，从根本上讲两者都是为所有者服务。③依据的行为标准一致，都是以有关法规、制度和财务管理要求进行监控活动。但是，两者之间又相区别：①实施监控的主体不同，监控财务的主体是财务总监及其直属力量，财务监控主体是财务经理及其他财务管理人员。②对代理人的监控力度不同，财务经理或负责人的聘任或解聘及其报酬由总经理决定，这决定了财务监控很难对总经理和其他代理人产生效力。总经理对财务总监一般只有提议权，而有关任免、报酬等事宜的权力集中在董事会或股东会，以及能代表国有产权的其他组织，因而财务总监对总经理或董事有监督作用。③监控方式不一致，财务监控是在一系列的财务管理活动中实施，对每笔资金的一收一支，来龙去脉都应进行监控。而监控财务主要是以审计的方式进行，重点审查企业集团各成员企业的代理人。当然还有其他方式，如与总经理实行“联签制”，审核重大财务决策、方案等。
总的说来，监控财务是对包括财务监控在内的财务管理活动的再监控，监控财务与财务监控两者是相辅相成的关系。在我国企业集团存在诸多问题的情况下，设置财务总监是改变财务监控和监控财务乏力局面的切入口。
3.财务总监与监事会。目前我国企业有两类监事会：一类是公司法中规定的适合股份有限公司（或有限责任公司）的监事会，这类监事会是公司内部常设机构，处于与董事会平行的地位，独立行使监督职能，目的在于防止董事和经理滥用职权，危及股东和第三者利益。董事经理和财务负责人不能兼任监事，监事的选举更换和报酬事宜由股东大会决定。另一类是《国有企业财产监管条例》中规定的监事会，它是企业之外的组织，而非企业内设机构，其职能是监督、审议、评价企业国有资产的运营情况对企业经营者实施监督、评价及向有关部门提出任免和奖惩的建议，并提供咨询，其目的是使国有资产保值增值。被监督企业的领导可兼任监事，监事均为兼职，其必要开支由派出机构支付。这两类监事会都属于事后监督。总的说来，财务总监应是企业集团内设机构（当然有的也可能有派驻性质）。只设在集团公司层次，其监控活动贯穿于集团母子公司财务经济活动的全过程，进行事前、事中及事后监控。但是，由于不同类型的国有企业集团有不同特性，因而各类企业集团财务总监在具体职能、地位、任务、产生及更换、报酬等方面都会有差异。
（二）企业集团财务总监运作机理
笔者把财务总监划分为两大类型，即作为集团内部机构的财务总监（类Ⅰ）和作为国有资产管理部门派驻集团公司的财务总监（类Ⅱ），如图所示：
类Ⅰ：类Ⅰ财务总监具体又分为A（图1）、B（图2）和C（图3）三种模式，A和B适合
图1：类Ⅰ A式
图2：类Ⅰ B式
图3：类Ⅰ C式
图4：类Ⅱ D式
图5：类Ⅱ E式
注：图中实线代表领导关系，虚线为监控关系于股份有限公司的股份制企业集团，C 适合于有限责任公司的企业集团。集团公司是股份有限公司的，有如下约束特点：股东大会对董事会有较强的控制作用；存在一定程度的代理人市场，从而使代理人之间的竞争成为可能，即人才市场对代理人有约束作用；上市公司的股权流动性较强，能发挥“用脚投票”机制；信息披露充分，利于社会监督。集团公司是有限责任公司的，股东大会（或产权管理委员会）对董事会有较强约束力。所以，财务总监没有必要对董事会进行监督，反而应由董事会直接领导，并按董事会的授权进行监控活动。
就A模式而言，财务总监一方面受董事会领导， 有权在重大问题上监督总经理；另一方面他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监是集团母公司日常财务管理的最高负责人，履行财务管理和监督的双重职能，其职权和报酬应高于其他职能部门的经理人员。这样才可能搞好对整个集团的财务监控。该类财务总监的产生和任免有两种形式：一是由公司内产生，即由总经理提名并报经董事会批准；二是从社会上招聘，并报经董事会批准。免除或解聘财务总监必须经过董事会同意。就B模式而言， 财务总监由总经理直接领导，专职履行财务监控职能，其产生和任免与A模式相同。该模式从集团公司性质看，适合国家股占相对控股地位的上市公司，因上市公司有较为完善的公司治理结构、健全的管理制度尤其是财务制度、规范的公司行为。
从行业特点看，A、B模式财务总监适合垄断竞争或竞争性行业集团，如汽车、电子、房地产、轻纺、食品等行业集团。因为在激烈的市场竞争中，风险时时存在，理财环境变化莫测，获利机会很多但有的却会稍纵即逝，这要求财务总监充分发挥自己的理财专长，为总经理献上锦囊妙计，使总经理作出趋利避害的明智决策。
就C模式而言，财务总监由董事会直接领导， 并超然独立于总经理的控制。这样设置的优点在于财务总监对总经理的监督力度较强，容易开展监督活动。财务总监的专职任务是监控，他不兼任集团公司财务经理职务，但有权时时责成经营管理人员汇报有关的财务状况和业务状况。在重大资金运筹上，他要监控总经理，如与总经理实行“联签制”该模式财务总监的产生和任免有两种方法：一是向社会招聘由董事会授予其权限，明确其责任，决定其报酬，解聘须得董事会认同；二是由股东会选派和更换，并决定其报酬事项。这类财务总监适合垄断竞争型企业集团，如重型机械、金融等。
财务总监与监事会监事是专职的监督人员，都要列席定期召开的董事会会议，但他们之间的监督是有明显区别的。母子公司两层次都设监事会，监事一般监督同级公司的包括财务状况在内的所有方面，重点监督总经理和董事，要监督财务总监，着重合法性监督，属事后监督。财务总监只设在集团公司层次，要监控母子公司的财务活动和相关业务活动，不但注重合法性监督，而且还力求通过控制使企业集团财务经济活动合理化和效益化，监控贯穿于财务活动全过程。
类Ⅱ：该类财务总监适合集团公司是国有独资公司的企业集团，具体又分为D（图4）和E（图5）两种模式。
类Ⅱ财务总监既要监督总经理，又要监督董事，这是由独资公司的特点和我国的现实情况所决定的。按照我国公司法规定，独资公司不设监事会（实际上有的独资公司仍设监事会）。这样监事会的职能实际上是由职代会来行使，而现实情况是整个“老三会”在企业中的监督力量都很薄弱，况且财务监督没有发挥应有的监督效力，严重的还被用作作假的手段，内部审计形同虚设。集团公司是独资公司的这类企业集团通常是经营垄断行业，如铁路、航空、煤炭、石油等基础行业和军工、烟草等特殊行业，这类集团往往具有经济效益和社会效益双重目标，关系到国家的经济命脉和社会发展。因此，必须强化财务总监的作用，从制度上保证财务总监有对董事和监事监督的职权。
类Ⅱ财务总监应由国有资产管理部门统一管理。可采用高薪养廉的方法搞好对财务总监的激励和约束，关键在于营造好财务总监的生成和淘汰机制，使财务总监在同时具有荣誉感和紧迫感的动力和压力下尽职尽责。
D模式财务总监正好弥补领导制度上的缺陷。E模式的财务总监与监事会是彼此独立的。如此设置能使这两种监督力量相互竞争和制衡，防止他们与总经理或董事“合谋”，从而提高监督力度。
值得注意的是，财务总监要完成其监控任务，仅凭自身的力量是不够的，因而要把集团公司的审计部门置于其领导之下。这样做至少有两个好处：（1）避免机构重叠， 并且可以撤销合资子公司的内部审计机构，从而提高办事效率。当然财务总监领导下的内部审计力量必须是由精良的财会专家组成。（2）加强监控力量。 财务总监的职权决定了他及其直属力量能突破层级权力和各职能部门之间戒备森严的权力障碍，穿梭于母子公司之间和各部门之间，从而获取大量信息，发现问题之所在。