德隆得意整合战略，本文主要内容关键词为：德隆论文,得意论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国企业到国外去建厂还是买店？德隆的做法是：买店
德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型商业企业。
中国生产的电动工具数量已占全球的70%，销售收入却只有10%，利润不到1%。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。因为这三样东西在别人手里，一件产品我们只能按10元的价格给别人，别人拿到美国市场卖99元或100元。
因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场。进入的方法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。
美国毛瑞公司(Murray)是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。
关于在国外购买或建立销售网络的战略决策，德隆集团有一个重要概念：即“带品牌的销售收入”。唐万新说，中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品牌，没有终极市场。什么叫终极市场，就是带品牌的销售收入。毛瑞是8亿美元的销售收入，这8个亿包含了品牌，包含了销售渠道和售后服务体系，一定要把这个体系拿过来。
近几年，越来越多的国内著名家电企业，如海尔、康佳、科龙、TCL等都相继在国外投资设厂，实行本地化生产。海尔在国外已建6个工厂，正在乌克兰等地建设的海外工厂还有10个；康佳已在印度设厂，墨西哥的生产基地正在筹建。
将德隆的战略与上述家电企业的海外扩张战略相比，我认为至少有两点差异：
其一，德隆参与国际竞争是立足于中国的两点相对优势，即成熟而过剩的传统产业生产能力；廉价而过剩的劳动力资源。这两点相对优势是德隆参与国际竞争的两个拳头。而中国企业在国外建厂，与该国的厂或其他国家在该国所建的厂相比，没有什么优势可言，相反还具有种种劣势，如政府资源、社会关系资源必定没有本国企业丰富。
其二，中国是一个劳动力严重过剩的国家，就业问题已成为中国的首要问题。在国内办厂和生产产品，有利于增加就业，有利于增加国家税收。德隆战略的要点就是将中国过剩的劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场，因此，德隆战略也就是推销中国过剩劳动力的战略，是为政府排忧解难的战略。在国外办厂，最终能给中国的政府和老百姓带来什么？可以说什么都没有。既不能增加国内的就业，也不能增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这些利润一般都要用于国外企业继续循环与发展。
在国外办厂一不能增加国内就业，二不能增加国内税收，三不能增加国内利润（至少一定时期内），反而从国内抽走了大量资金。众多的企业都这么做，其结果是用于国内造饭碗的钱更少，国内就业问题更难以解决。
买了国外的店卖什么？
德隆的做法是：
卖中国的传统产业
中国经济与世界经济一体化的进程正在加快，而且会越来越快。推动这一进程的因素有两个：一个是中国加入世贸组织，另一个是互联网的发展。前者从体制上使中国经济与世界经济一体化，后者从技术上使中国经济与世界经济一体化。
中国经济与世界经济一体化，意味着越来越多的中国产业，将构成世界分工体系的一部分。因此，中国企业要从世界分工和比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。
李嘉图的比较成本理论在未来的国际分工中将仍然发挥作用。按照这一理论，各国都应重点生产具有相对优势的产品。中国的相对优势是什么？是传统产业中成熟的加工能力，是大量廉价的劳动力。
因此，德隆自1995年以后就明确提出，把传统产业作为自己的主攻方向，其投资理念是“创造传统产业的新价值”。
德隆确定这一战略重点的依据有三条：
第一条，世界产业转移的规律。根据这一规律，制造业的第一棒在欧美，第二棒转移到日本，第三棒转移到东南亚，第四棒该轮到中国了。
第二条，中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过“七五”、“八五”和“九五”的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20年来，由于重复引进、重复建设和盲目扩张，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不少行业的设备利用率平均不到60%。
第三条，中国的劳动力严重过剩，劳动力价格极为便宜。失业问题已经成为中国社会的头等问题。根据各方面专家研究的结果，中国的城乡总体失业率在20%以上，失业人口近两亿。在劳动力严重供过于求的情况下，中国的劳动力价格低廉，将是中国经济一个长期的最大的比较优势。
正因为如此，德隆集团在大量收购和建立国外销售网络后，既不是推销中国的资源——因为中国在资源方面已经不具有相对优势，也不是推销中国的高科技，而是推销中国的传统产业。这一战略应该说是正确的。
近几年，在我国企业界掀起了一股高科技热，大企业发展高科技，小企业也要发展高科技，中科院、北京大学的企业发展高科技，许多乡办、村办的小厂也要发展高科技。有的企业本来不是高科技，也要贴上一个高科技概念。
针对这种高科技热，我曾提出高科技不等于高效益；作为企业，首先要追求高效益，而不是追求高科技。我国的确有不少企业因高科技而获得巨额利润，但我国大量的运转得比较好的企业并非高科技企业。在浙江、在温州我曾作过大量调查，那里的企业几乎家家赚钱，而且都发展很快，但高科技并不多。
德隆作为一家控股几家上市公司的大集团，不是盲目追赶高科技，而是立足于传统产业，创造传统产业的新价值，这既反映了他们的务实，也反映了他们的精明。所谓务实，指德隆集团不赶时髦，不求概念，老老实实的人做老老实实的事；所谓精明，指德隆集团看到了一般人所没有发现的传统产业的增值空间，而对传统产业的整合，投资少，见效快，几乎没有什么风险。
面对过剩而分散的传统产业怎样进入？德隆的做法是：通过收购行业内顶尖级企业实现行业整合
前不久，北京裕兴公司及其联盟企业收购了方正科技5.4%的股份，成为方正科技的第一大股东。笔者作为独立董事，与董事长祝维沙一起在新闻发布会上接受了记者的采访。在回答“裕兴电子为什么要进入方正科技”这一问题时，笔者认为这是大企业进入一个新行业的另一种方式。所谓另一种方式，是相对于原来家电企业的相互进入而言的。原来的家电企业发展一种新的产品是采取增加投资、上项目、上规模的方式实现的。A企业本来是生产彩电的，为了上冰箱，就大规模地建厂；B企业本来是生产冰箱的，为了上彩电，也大规模地建厂。结果彩电厂和冰箱厂都由一个变成了两个、三个、四个。生产能力严重过剩，大家就只好降价，降到整个行业谁都不赚钱，谁都难以为继。
北京裕兴作为一家大企业，手上握有几个亿的现金，它准备进入IT产业，并且一开始就要求占有一定的份额。如果采取上一种方式进入，它就得大规模办厂，其结果，有可能使IT产业成为第二个家电产业。于是，裕兴采取从证券市场入手，进入在国内IT产业排名第二的大企业，通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移。虽然裕兴的愿望至今没有完全实现，但裕兴的这种进入方式是应当肯定的。
德隆进入传统产业，在进入方式上与裕兴公司有相同之处，即不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。区别在于，裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成本高，难度大，且有一定的风险。而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多，而且难度小，几乎没有风险。
德隆集团认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，德隆的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。收购了这个企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后再由这个企业用它的模式对整个行业进行整合。
经过调查，德隆集团发现电动工具在国外有100多亿美元的市场。这种产品需要一定的技术档次，又得有廉价劳动力，因而最适合在中国生产。近10年来中国电动工具的出口量每年递增20%左右，而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意。德隆决定进入这一行业。
德隆控股沈阳合金投资后，通过合金收购星特浩，再通过星特浩进行一系列连环收购，最终达到控制电动工具行业的目的。这一系列收购，就是德隆集团上述思路的具体实现。
第一个目标：收购星特浩。上海星特浩是中国最大的四家电动工具企业之一，产品全部出口；其创办人潘亚平（现任合金投资兼星特浩总经理），是电动工具行业有名的“两潘”之一。1998年9月，合金股份出资9000万元，受让星特浩集团持有的上海星特浩75%的股权，正式进入电动工具行业。
第二个目标：收购苏州太湖。电动工具有三大类别：直流电动工具、交流电动工具、发动机电动工具。星特浩是直流电动工具的老大，苏州太湖则是交流电动工具的老大。1999年6月，星特浩出资2000万元，收购太湖75％的股权。
第三个目标：为了弥补国内发动机工具的空白，星特浩于1999年3月与陕西一家军工企业合作，成立宝鸡星宝机电公司。
第四个目标：为了控制高压水枪等水系列产品，星特浩出资3210万元，收购苏州黑猫集团80%的股权。
第五个目标：为了控制清洗机械系列产品，星特浩出资3633万元，收购上海美浩公司75%的股权。
第六个目标：为了弥补割草机等园林机械系列的空白，星特浩与中信合作成立山西中浩园林机械公司。
通过上述一系列并购活动，德隆集团间接控股的星特浩，在国内电动工具行业已处于控制地位。
怎样实现人的融合和文化整合？德隆的做法是：输入智力资本和德隆文化，把德隆办成优秀企业家俱乐部
宁做鸡头，不做凤尾，这是中国文化的一个重要特征。被德隆兼并的企业，一般都是本行业内顶尖级的企业，要让这种企业的老总对一家民营企业称臣，谈何容易！
在我国，不少企业心甘情愿地被别的企业兼并，是因为负债累累，走投无路，被别人兼并是迫不得已。而德隆兼并的企业，一般都是好企业，这些企业不存在过不下去的问题。
例如，德隆最早兼并的一家上市公司——新疆中河，原是一家集体所有制的水泥厂。这家企业自建厂以来从来没有亏损过。
又如汇源果汁。
这些企业为什么能被德隆征服？德隆所使用的武器主要有两个：一是智力资本；二是德隆文化。
所谓智力资本，就是德隆的战略思路。德隆每进入一个行业之前，都要对这个行业作非常透彻的研究，作最高层次的论证。参加这种研究的，必定是有关这个行业的国家顶尖级或世界顶尖级专家。
德隆的调研工作做得细致周到，出乎一般人的想象。例如，德隆在决定进入种子行业之前，对国内2700家种子公司一一进行了调查和谈判，对每家公司的负责人、经营范围、业绩、财务指标、与德隆的合作意向等，都一清二楚。仅此调查就花费了4年时间，耗资近3亿，有关合作材料能堆上半屋子。
据一位矿业经理介绍，他们每讨论一个项目，都要对下述7个条件进行最基础的验证与策划。这些条件是：资源是否落实可靠；技术是否成熟可靠；市场是否有空间；企业是否有经济效益；环保如何；外部建设条件如何；政策环境如何。
德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的智力资本，实现对一个又一个行业的产业资本的整合。
种瓜得瓜，种豆得豆。投资于厂房、设备的人得到工厂和车间；投资于街面和店铺的人得到商场和酒店，投资于大脑的人得到新思路和大智慧。在中国，人们都愿意投资于厂房和设备，因为这些都是看得见摸得着的东西，是实打实的东西，一般人不可能想到拿上亿的资金投资于大脑，他们既缺乏这种境界，也缺乏这方面的运作能力。
我作为浙江一家电源企业的独立董事，前不久，参加了一次董事会。这次董事会讨论和表决的议题是，花1000万买一个人3年的使用权。当时，就有人表示惊讶：1000万可以建个工厂，何必拿去买一个人，而且只有3年的使用期！
正是在这种思想的指导下，我国厂房设备方面的投资太多，而在头脑方面的投资太少。因此，我国大多数企业都可以称为躯体企业或四肢企业，中国缺少的恰恰是头脑企业。
头脑的投资又可以分为两块：一块是技术方面的研究，另一块是战略方面的研究。目前一般企业的情况是，重实物投资，轻智力投资；在智力投资方面，重技术研究方面的投资，轻战略研究方面的投资。
如果说技术成果是智慧，则战略成果是组合智慧的智慧。德隆所投资的正是这种组合智慧的智慧。在中国企业界，种瓜的很多，种豆的很多，种葡萄的很少。有了葡萄，它就可以把瓜和豆串起来。德隆来自新疆，它是一家专门种“葡萄”的企业，而且是中国少有的专门种“葡萄”的企业。与别的企业不一样，他的投资对象是组合智慧的智慧，因而其核心竞争力既不是工厂，也不是车间，而是整合能力。他们的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。
什么是整合利润？从德隆的实践看，整合利润主要来自以下方面
第一，闲置生产能力得以充分利用。不少企业在德隆兼并以前，生产能力并没有得到充分利用。德隆进入后，由于帮助开拓市场，特别是开拓国际市场，使企业的生产能力得以充分利用，由此带来的利润即是整合利润。
第二，避免恶性竞争，减少不正当降价的损失。新疆屯河和天山股份是两家旗鼓相当的大型水泥上市公司，相距不到50公里。由于双方互不相让，出现了恶性竞争。1999年，天山股价因为价格因素损失2000余万元，如果把屯河的损失额也算上，双方每年因价格损失在3000万至4000万之间。德隆控股屯河后，将屯河的水泥厂卖给天山股份，用卖得的资金再收购天山母公司的股权，进而实现了对两家上市公司的控股。获得控股权后，德隆集团全面实施整合意图：让天山股份重点发展水泥，屯河股份重点发展红色产业。由于结束了恶性竞争局面，避免了价格损失，仅此一项就为被控股的企业每年增加收益3000多万元。
第三，控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益。如前所述，合金投资的产品卖给外国销售商的价格是10元或20元，而外国经销商在美国市场可能卖到90元、100元。德隆通过与毛瑞合作等方式控制国外销售网络后，所获得的销售收入就不仅仅是苦力收人，而是带品牌的收入。苦力收入与带品牌的收入之间是个巨大的差额。中国的电动工具在数量上占全球70%，利润占不到1%，就在于没有自己的销售网络，就在于这种销售收入中不包含品牌。如果中国电动工具的利润也能达到70％，将会带来多大的利润增量！沈阳合金以前的销售只有3000多万，利润1000万，据德隆的领导层预测，与毛瑞的合作一旦生效，销售收入就是100亿，利润空间就有10亿。
第四，在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升。这种利润也是德隆的整合利润。如前所述，德隆的整合策略是，在目标行业内选择一两家最优秀的企业作为兼并对象，然后通过这一两家最优秀的企业实现对整个行业的整合。这样做的结果是，最优秀的企业的管理模式在行业内得以推广。如合金投资兼并星特浩，再通过新特浩对电动工具行业进行整合；又如，德隆直接兼并汇源果汁，以及正在兼并的另一家优秀的饮料企业，然后通过这两家企业对饮料行业的整合，都是上述思路的体现。接下去，德隆正准备对酱油醋行业进行整合。按照上述思路整合的结果，被整合的行业全行业利润水平都会大幅度上升。
第五，被兼并企业协同效应产生的收益。这一点在德隆被兼并的企业里已经很明显。如，对被并购企业进行资产补充，以达到最佳规模经济的要求；对被兼并的同类企业进行生产能力的整合，使产品生产工序更加专业化，资源配置更加优化；对被兼并企业进行组织结构调整，减少管理层次，降低管理费用；将被兼并企业的科研开发进行集中，提高科研工作的效率。所有这些都会产生1+1>2的效果。由此增加的效益，同样是整合的效益。
德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业；第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，同时也是对人的兼并。
上述整合效益是一个巨大的量。这个效益来自于德隆的智力资本，但又不是由德隆一家独占，而是在所有整合参与者之间分配。谁参与了德隆的整合，谁就能在这种整合效益中得到应有的份额。这种整合效益是吸引众多优秀企业加盟德隆并接受德隆整合的现实的物质力量。
德隆实现整合的精神力量则是德隆文化。
对一个企业整合，最大的难题就是对人的整合，特别是对企业主要领导人的整合。中国许多企业整合的失败，首先败在人的整合上，或者是被兼并企业的领导层与兼并企业闹“阶级斗争”，或者是兼并企业派往对方的接受大员没有控制力。
在研究中国企业兼并成败的原因时，笔者曾将马胜利的承包与三九集团的兼并作过比较。
马胜利原是石家庄造纸厂的销售科长。承包石家庄造纸厂成功后，在全国一连承包了几十家造纸厂。当时他认为，对被承包的企业，只要从自己的大本营派人去管理，一切都会好的。于是，从本部挑选100多人直奔各省市企业去当厂长、经理，承包这些企业。但从本部派出去的人绝大部分是班组长，有的甚至连班长也没当多久。由这些人到对方那里去当厂长、经理，既不是输入优秀的管理模式，也不是输入优秀的管理人才。结果，对方的管理没有加强，自己的大本营反而抽空了，管理也乱了。
三九集团兼并雅安药厂，连续几年创造将近300%的投资回报率。成功的原因何在？我曾两次到四川作实地研究，并多次参加三九集团组织的研讨会。我的结论是，三九集团兼并成功的原因是，能向雅安药厂做到四给一派，即给资金1700万；给品牌，雅安药厂的产品都可以冠以“三九”品牌；给销售网络，雅安药厂的全部产品都由三九药业销售公司经销；给管理和机制，三九机制对原有的管理体制和运行机制进行全面改造；派出一位非常得力的总经理。
一个是可以做到四给，一个是什么都不能给予对方；一个是能派出得力的总经理，一个是只能派出一大批班组长，这就是三九集团兼并成功与马胜利承包失败的重要原因。
德隆兼并后的做法，既不同于马胜利，也不同于三九集团。德隆进行整合一个重要原则是谦和，学会尊重别人，尊重任何一个企业家，尊重任何文化。被德隆集团直接和间接兼并的企业很多，这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。在这一点上，德隆的做法与香港中策公司的作法有些相似。
当然，我们不能由此得出结论：企业兼并后不能换人。德隆的兼并与其他一般企业兼并的最大区别是，被德隆兼并的企业，一般都是行业内领先的企业；这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者。
德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业；第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，同时也是对人的兼并。而一般企业的兼并，所兼并的都是难以维持的企业，如海尔吃“休克鱼”。这些企业经营困难，当然有多种原因，但一个重要原因，是主要经营者能力较差，经营不善。因此，兼并这样的企业后，换人自然成了首要工作。
德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。德隆领导层把德隆文化确定为俱乐部式的，他们所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部。
什么是优秀企业家的俱乐部？根据笔者的观察和理解，主要包括以下几个方面：
1．加入德隆俱乐部的是国内外优秀企业家。这些优秀企业家，既有国内的，也有国外的；既有通过兼并和整合而吸纳的，也有自己培养的。德隆培养企业家的方式是，从提出项目开始。项目提出后，由一位层次较高的专家组织市场调查、项目论证（德隆的项目论证往往经过两三年）、项目施工，直到项目投产。项目投产后，这位主持人就是该企业的主持人。正是通过这种方式，新疆一大批精英（有人说60%以上）都加盟了德隆。
德隆兼并企业的对象是两个最优，即行业内最优秀的企业、行业内最优秀的企业家。例如，由德隆控股的合金股份兼并上海星特浩，一方面是因为该企业是国内最大的四家电动工业企业之一；另一方面，是因为该企业的创办人潘亚平是电动工具行业赫赫有名的“两潘”之一。合金股份兼并星特浩后，潘亚平既任星特浩总经理，又升任合金投资的总经理。
2．平等与谦和。在德隆集团的上上下下，官不像官，民不像民，大家有什么主张都可以提出来讨论。讨论是平等的，谁的意见讲得透，能说服大家，就按谁的意见办。德隆的领导与所有“德隆系”的领导之间是平等的朋友关系，大家相互尊重，谁都不把自己的意志强加于人。
3．一个没有企业英雄的大集团。在中国，稍有一定规模的企业就有一位企业英雄，企业领袖与企业具有同等的知名度。更有甚者，企业领袖的知名度很高，而企业却无人知晓。马胜利在反思自己失败的原因时说：“我的第二个教训，是突出了个人，‘马胜利’已闻名全国，直到今天，也还有不少人知道。但我生产的纸的品牌几乎没有人知道，知道我的企业的也不多。”德隆集团有一条规矩，坚持不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。也可以这么说，谁加盟了德隆，谁就是当然的企业英雄。
4．作为一个俱乐部，既有松散的一面，也有统一的一面。在德隆这个企业家俱乐部里，大家都有充分的自由，尊重每个企业和企业家自己的个性，但同时又有几根纽带把大家紧紧连在一起。如股权纽带，德隆集团在这些企业都直接、间接控股；战略纽带，大家正是认可德隆的战略思路才加盟德隆的；加盟德隆后，合作双方自然会为共同认可的战略目标而奋斗；文化纽带，一方面德隆尊重每个被兼并企业的文化，另一方面德隆又有自己统一的文化。正是因为德隆文化的种种优点，加盟企业自觉不自觉地都在不同程度上接受了这种统一文化。