企业战略调适理论研究评述与展望，本文主要内容关键词为：理论研究论文,企业战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
环境变化与组织适应是战略管理领域关注的基本问题。西方企业战略理论认为，环境的变化导致企业的战略变革。战略变革、战略更新、战略转换等理论一直是西方战略研究的焦点，西方学者对此进行了大量研究，并取得了丰硕的成果。随着动态不确定竞争环境的到来，企业生存与竞争的基础条件发生了很大的转变，企业不得不面对环境中日益增强的复杂性和不确定性。在复杂多变环境下，企业成功的源泉不再是固定的战略而是持续的战略调适。本文对企业战略调适概念做了澄清，在对企业战略调适理论的研究进行系统梳理和简要回顾的基础上，提出构建动态战略调适理论的核心内涵。
一、企业战略调适的内涵
1.关于“调适”的词义界定
在中文语境中，“调适”与“适应”常常混用，但二者在含义和用法上有明显区别。据中华百科全书(台湾版)，“调适”一词来源于“社会调适(Social Adjustment)”，乃社会学名词，即调整及适应；“适应”一词则源于生物学，是生物在竞争过程中适合环境条件而形成一定性状的现象，它是自然选择的结果。可见，“调适”有通过调整使之达到适应的状态之意，主要指主动的、积极的行为和过程。而“适应”主要指一种结果状态，有时也指行为，但作为一种行为时，则有消极的、被迫行动的意义。从目前国内现有主流研究来看，大多采用“适应”或“适应力”一词来进行相关研究，并未探究“适应”的本质特性；仅有为数不多的学者如项保华、赵锡斌、李大元等使用了“调适”或“调适能力”一词，但也未深入研究其概念内涵和情境条件。
比较难以区分的是英文语境中的“调适”一词。在企业管理学与战略研究中，常使用的相近或类似含义的词有：adaptation(adapt)、adaptability、adaptive、adjustment(adjust)、alignment(align)、fit(fitness)、accommodation(accommodate)、match等。Lawrence和Dyer就指出了“Adaptation”和“adaptive capacity”的区别，认为“adaptation”用于描述企业与环境之间迁就融合的过程，而“adaptive capacity”则是管理者根据环境更改组织结构、过程或安排，以维持和改善组织性能的能力。Sydow & Staber则从环境、组织、结构、状态及理论基础几个方面对“adaptation”和“adaptive capacity”进行了全面的比较，认为后者主要是面向未来的、与环境互动开放的、冗余灵活的战略能力，而前者正好相反[1]。Sussman也指出“adaptation”指环境决定下的结果，而“adaptive capacity”则是“产生或发起变革挑战外部环境的能力”，而不仅仅是被动反应[2]。同样，在企业战略领域内对“fit”与“aligning”的理解也存在差异。Schendel & Hofer指出，战略的最初范式——商业政策领域就是根植于组织资源与环境机会威胁之间的“aligning”概念之中的，而Zajac说，“strategic fit”是组织适应性理论中的一个令人尊敬的理论范式，SWOT分析就是为将内外部环境进行“fit”的一个经典分析框架。Miller指出，从本质上来说战略匹配的内容是环境与战略在一个动态的“aligning”过程中进行互动，由此引起的战略与其环境背景之间的“fit”对业绩具有积极的含义。Venkatraman & Camilius按照“fit”的概念化(内容和过程)和范围(内部的、外部的和整合的)两个维度将所有战略理论中涉及的“fit”分成了6类：集中于战略与外部要素市场结构的“fit”；集中于战略与内部要素之间的主要指战略与结构之间的“fit”；着眼于市场结构、公司战略和组织结构的之间的“fit”；集中于组织间的相互“fit'’；集中于内部要素如结构、规模和技术等之间的“fit”；集中于对部分内部要素、部分外部要素之间的“fit”[3]。Henderson & Venkatraman提出了一个The Strategic Alignment Model，该模型由两大部分组成，一是strategic fit，指企业内部与外部诸要素之间的相互关系，一是功能整合(functional integration)，指业务与职能领域各要素的整合[4]。可见，英文文献中一般对具有行为发出者的主体含义，并具有主动性、过程性特征的词汇，如“adjust/adjustment”、“aligning/alignment”等，均可理解为“调适”，而“adaptation”、“fit”等可理解为调适行为的结果，即“适应”、“适应性”、“适配”等。
2.战略调适的内涵
战略调适与战略管理和战略研究领域中使用得比较多的战略变革、战略更新、战略转换等概念之间既存在联系，也存在差别。对战略变革(strategic change)，国内外有多种不同定义。Ansoff从公司战略视角定义战略变革为企业对产品、市场领域的再选择和对其组合的重新安排；Rumelt从业务视角定义战略变革就是企业对特定产品或市场领域竞争决策的变更或调整；Tushman & Romanelli从战略制定过程视角认为战略变革就是企业正式管理系统、组织结构的调整和企业文化的转型；Van de Ven & Poole从组织与环境关系视角认为战略变革是组织和环境的整体匹配模式随着时间在形式、性质与状态上的变化。而对战略更新(strategic renewal)，Doz将其描述为组织的信念、行动和学习不断反复的过程；Floyd & Lane将战略更新定义为促进、调节、利用新的知识和创新行为以使组织核心能力和产品市场变革的一个演进过程。所谓战略转换(strategic transformation/turn around)，由Schendel & Hofer研究20世纪70年代后期美国经济衰退的背景下企业如何扭转业绩下滑问题时提出。在他们的模型中，企业绩效的衰退被描绘成一种转换战略所需要解决的战略决策问题，后来战略转换一般是指一种战略状态向另一种战略状态的转变过程。
从以上定义可以看出，由于研究的角度不同，战略变革、战略更新、战略转换的定义会有所不同，但不难发现这些定义的本质是一致的，都是根据环境的变化进行战略的调整和变化，其目的都是为了确保企业与当前及未来环境实现更好地适应和匹配，而这正是战略调适概念的本质内涵。Barnard很早就将企业视作一种协调与调适的结构，认为一个组织的持续取决于在不断变动的外界环境中对组织内部各种过程的调适，组织关心的中心是实行调适的过程。Krijnen指出，对于不确定性的环境变动，企业只能部分预测或者根本不能预测后果，所以企业不能只是被动地适应环境，而要采取行动，变革自身，影响环境，实现柔性适应[5]。Astley & Van de Ven主张通过对自我结构进行巧妙地调整(fine-tuning)，以适应任务环境的变化。国内学者赵锡斌教授从企业与环境的非均衡性视角，在国内比较早地系统地提出了企业调适的概念。他认为，企业环境的非均衡性是企业调适的前提和基础，调适是企业在非均衡中的应对，是指企业做出的调整自身与环境关系的一系列活动的集合，企业战略、组织结构调整、组织学习、组织间关系构建等都可以纳入企业调适范围。从调适的对象上来看，企业调适既可以是企业对自身的调适，也可以对外部环境的调适，更多的情况下，则是企业对自身和企业环境的联合互动调适。企业与环境之间的调适，又可分为“适应性调适”和“影响性调适”两类，前者可称为“被动性调适”，后者可称为“主动性调适”[6]。李大元指出，战略调适是系统感知环境变化，并快速响应以持续创造顾客价值与企业利润的行为，战略调适有两个主要层面：战略与环境的调适及组织与战略的调适[7]。
可见，战略调适的内涵就是通过感知内外环境的变化，根据需要适时对战略进行调整、变革乃至转换，最终实现与内外环境的高度统一、协调与适应。因此，战略调整、更新、变革乃至转换只是战略调适的一种手段与方式。战略调适概念是将战略管理、企业行为、内部属性和外部环境等不同变量结合在一起进行研究的新的理论框架，具有动态性、主动性、过程性、协同性、综合性等特征。
二、基于不同视角的战略调适研究回顾
从现有文献来看，西方学者从不同视角对企业战略调适问题开展了大量的研究，并取得了丰硕的成果。本文从基于过程、内容、情境以及整合的视角对战略调适理论作简要回顾。
1.基于过程视角的战略调适
一般来说，战略调适的方式有渐进式与激进式或革命式之分。对此，不同的战略管理学派有不同的观点。如学习学派把调适看作是渐进的，结构学派把调适看成是革命性的。主张渐进式调适的代表性观点来自于奎因的逻辑渐进主义。奎因认为，当计划没有描述如何形成战略时，渐进主义会促成战略的形成，正是渐进主义中潜在的逻辑将战略的各部分集合在一起。它把战略管理及调适过程看成是一个持续性的、演化的、共同建立的过程，“它既没有一个明确的开端，也没有一个明确的结尾”[8]。Miller是跳跃或革命性变革思想的代表。Miller用量子式变化来代表组织很多因素的同时改变，这种变化是革命性的。他认为，组织从一种和谐构形向另一种和谐构形的转变过程表现为一种量子式变化，而非渐进式变化[9]。
20世纪80年代，一种间断式均衡的观点开始出现。Tushman & Romanelli认为，组织为适应外部环境而变化的过程表现为一段较长时期的渐进式变化，其间被短暂的、剧烈的革命性变化所打断，然后又是一段较长时期的渐进式变化，如此周而复始。渐进性变化指的是企业的组织结构、系统和资源等要素之间进行精细化的调整和协调，根本性变化是指不连续转变的周期，战略、结构和系统从根本上转变成为一个新的协调构形[10]。
Minzberg多年来对组织适应转变的各种方法进行了归纳和整理，他在“转变立方体”的基础上又提出转变方法图，以反映转变的方法和逻辑顺序。转变的方法可以从两个维度上来展开，横轴反映转变的幅度，从微观到宏观。微观主要集中在组织内某个局部，如某个职位的重新设计；宏观变化则以整体组织为目标，如市场定位的改变、纵轴则反映变化的三种基本路径：计划的转变、驱动的转变和演化的转变。计划的转变是程式化的，存在一套应该遵循的制度或程序；驱动的转变是被引导性的，即由拥有强烈影响力或权威的个人或者团队来推动和监督整个转变过程，确保转变发生；而演化的转变是有机性的，它是自然发生的，常常在组织中处于不明显的位置。Minzberg指出，各项转变往往相互依赖，有些转变没有完成以前，其他转变根本无法完成。因此，需要对组织转变进行科学的规划，按一定的逻辑顺序推进，以有效完成巨大的变化[11]。
Haeckel从过程角度提出由感知、解析、决策与行动构成一个“调适环”，即企业首先感知其内外部环境状况与变化，然后以其经验、意图和能力等背景解析这些数据与变化，从噪声中分离出有意义的信号，剔除无用信息，辨识威胁与机会，接着做出响应进行决策，最后以行动实施所做的决策。这样，由一系列感知、解析、决策与实施构成一个反复出现的循环，即“调适环”[12]。
Stoica将战略调适分解为信息搜寻、信息过滤与响应三个过程。信息搜寻是组织信息的产生器，它是一种“积极倾听”，不仅要搜寻顾客与竞争者信息，更要广泛搜寻其他利益相关者的信息。然后就是企业运用规则、惯例、程序及先前经验对所获取的信息进行过滤，滤掉不相关信息。响应是利用所产生与过滤的信息，评价目标实现状况，采取相应的调适行动[13]。
2.基于内容视角的战略调适
权变理论学派的代表人物Burns & Stalker根据环境变化程度，从环境不确定性的角度提出了机械性和有机性这两种组织结构及其各自的适用环境。当所处稳定的外部环境时，应建立机械性组织与之应对，此时内部组织具有规章、程序和明确的权力层级等特点，组织被规范化和集权化，大多数决策由高层做出；当所处迅速变化的环境时，应建立有机性组织与之应对，此时内部组织比较松散，规则和章程通常是非书面的，权力层级不太明确，决策权力分散化[14]。Lawrence & Lorsch的研究则认为，不确定的环境要求组织具有较高的分化程度和整合水平，相反，环境的不确定性水平较低时，对组织的分化程度和整合水平要求也较低。只有组织的分化程度和整合水平与环境的不确定性水平相匹配时，组织的运行才处于良好状态[15]。
Prahalad & Hamel认为，企业战略意图应大大超过它们现有的资源和能力，如何解决战略意图与现有资源的差距问题，他们提出了善用资源的五种调适方式：(1)集中资源，更有效地将资源集中于战略目标；(2)积累资源，通过学习与借用的方式来达到有效积累资源的目的；(3)互补资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，同时平衡资源的使用，避免造成在某一环节或领域资源投入不足，以致妨碍整合核心能力的发挥；(4)保存资源，对资源进行再利用(复制、再部署、重组或更新)，某种专长或技术再利用的频率越高，资源利用越成功；(5)回收资源，缩短消耗与回报之间所需要的时间以迅速回收资源[16]。
Koulopoulos，Spinello & Toms基于企业内部所形成的知识链，将企业调适过程分解为四个象限，即内部知觉、内部响应、外部知觉、外部响应。所谓内部知觉是指组织快速认识自我的能力，即企业的自我洞察力；内部响应是指企业如何迅速将竞争力转化为产品并推向市场，是动员资源与能力来开发产品与服务以满足需求的能力；外部响应是指企业要能够比现实和潜在的对手更快速、更明智地对环境条件作出响应的能力；外部知觉是企业感知市场对自身产品或服务的评价及市场需求变化状况与趋势的能力[17]。
国内学者赵锡斌、费显政将经济学中的非均衡性概念引入到对企业环境调适的研究中，分析了企业与环境的非均衡关系是如何推动企业和环境变迁的，提出了企业非均衡性环境调适的方法和理论框架[18]。
3.基于情境视角的战略调适
企业管理者、制度环境以及组织学习与演化路径等均对企业战略调适的途径与方式产生影响。Cyert & March就曾指出，企业经理会不断地调整资源分配以平衡各相关人的要求，并试图最大化其个人目标。为达到此目的，经理将努力通过改变环境来避免不确定性，寻求较为满意的战略决策，以达到行业平均绩效来谋求稳定地位。Child着重论证了组织在应对环境变化过程中，组织管理者和决策者“设定”(enact)环境的权力和作用。Oliver论证了组织面对制度环境的不同要求采取不同的战略模式：按照组织相对于环境的主动性程度，从低到高可以依次把组织应对制度环境的战略分为默从战略、妥协战略、回避战略、抗拒战略和操纵战略。每种战略又分别包含不同的战术选择。一般而言，制度环境的合规性要求高，组织对相关者的依赖程度大，组织所处的环境不确定性大，环境内的互动关联程度高，这时组织就越容易采取被动战略；相反，相关者的需求如果具有多样性，制度环境与组织目标的一致性程度高，制度环境内部有分歧，组织倾向于采取相对主动的战略[19]。
组织学习理论强调，为适应环境企业必须具备一些独特的学习和再学习能力。Hedberg认为组织学习来自于组织与其环境之间的适应性和操作性交互作用，组织学习过程既体现了对环境的被动适应性，又在一定程度上表现了组织对环境的能动性，即组织可利用其行为来影响环境，从而使组织与环境之间达到更好的匹配。他还根据组织与环境关系的变化状况提出了组织学习的三种模式：调整型学习、转换型学习和改变型学习[20]。Weick最早提出将拉马克(Lamarck)的进化思想和达尔文(Darwin)的生物进化思想相融合，认为有意图的、适应性的产出是通过内部的自然选择的过程来实现的，理解外部环境的约束并把握企业适应性需要管理者会“制定(enact)”行动方案。Helfat等则提出了一个知识、能力和产品共同演进的模型。它的中心思想是企业的产品序列发展是由企业的知识系统和学习系统所支撑的，而产品序列的发展又反过来增强企业的知识和学习能力，由此增加企业的调适能力[21]。
4.基于整合视角的战略调适
Miles & Snow将几种观点整合在一起，提出组织适应是一个动态过程，并随着环境的变化而不断调整，企业外部环境与企业内部管理是两个互相协调的因素。他们根据环境的稳定程度提出了防御者(defender)战略、探索者(prospector)战略、分析者(analyzer)战略和反应者(reactor)战略等4种战略。其中，探索者感知动态的、不确定的环境并试图保持与环境变化抗争的柔性，同时积极寻求新的机会，创造变革和不确定因素，并迫使对手做出反应；防御者把感知的环境看做是稳定的，因而寻求稳定性和对运作进行控制以取得最大效率，倾向于选择尝试过的方法；分析者既强调稳定又重视柔性，表现为一方面寻求效率，同时又监视竞争对手并修改自己的战略；反应者对待变革的压力也做出反应，但在战略选择上缺乏一致性[22]。
Minzberg提出了战略转变“立方体(cube)”模型。他认为企业中的全面、重大的转变包括整个方块：既包括战略又包括组织，从概念到具体，以及从高度正式到非常不正式的行为。在立方体的正面表示转变的两个维度。左边是战略，也就是企业的前进方向；右边关于组织，也就是企业存在的状态。在企业进行转变和更新时必须同时考虑这两个方面。Beatty & Ulrich提出了一个成熟企业战略调适的五步骤过程综合模型，包括组织的“硬件”，例如战略、结构和系统，也包括“软件”，比如员工行为和共享的价值观。这一过程开始于重组，主要包括缩减规模、精简机构和解散。其次是消除官僚主义，即废除不必要的报告、批准、会议、标准等等。接着，是员工授权，这导致产生“持续性的改善”，最后，企业文化被彻底转变[23]。
Eunni提出了外部整合策略与内部整合策略的适配模型。当外部环境复杂多变，并难以预测时，企业的外部与内部整合策略共同影响企业对环境的战略调适能力。当企业拥有较高的内外部整合能力时，其战略调适能力就高。当企业的内外部整合能力较弱时，其战略调适能力就低[24]。Zajac，Kraatz & Bresser提出了动态战略适配的规范模型。模型中，环境因素和组织内部的因素，决定了战略变革的意愿，而实际采取的战略变革决定了战略是否真正与环境相适配，从而进一步影响组织的业绩[25]。
国内的龙正平指出，传统的战略管理大都强调战略应该与环境相适配，这种适应性的战略观存在着许多缺陷。他提出依据环境的不确定性，构筑以企业使命和目标为起点的塑造环境、改变环境、适应环境以及追随环境等4种不同的战略类型[26]。项国鹏和盛亚根据3种企业战略弹性(初级、中级、高级)和3种战略变革目的(跟随竞争规则、预测竞争规则、制定竞争规则)，将战略变革划分为4种模式，即反应性模式、预测性模式、能动性模式、超越性模式。反应性模式是指由于环境的变化或内部的现实或潜在的危机而意在跟随竞争规则的战略变革；预测性模式是指由于受企业远景变化的影响而意在预测竞争规则的战略变革；能动性模式是指由于受企业技术创新或管理创新的触及而意在制定竞争规则的战略变革；超越性模式是指在企业经营绩效劣化的情况下意在制定竞争规则的战略变革[27]。
三、对已有战略调适理论的评介
从战略调适的概念内涵以及基于过程、内容、情境以及整合视角的研究回顾可以看出，目前对战略调适的理论研究还存在明显的不足。
(1)战略调适的概念和内涵既不明确也不统一。目前大部分的文献主要是从战略或企业的适应性方面来展开研究的：国外文献使用得比较多的词汇主要有“adaptation”(适应、适应性)、“adaptability”(适应性、适应力)、“adaptive capacity”(适应能力)、“strategic resilience”(战略适应力)，也有使用“fit”(适配)、“fitness”(适配性)、“alignment”(调整)、“adjustment”(调节)等；国内研究者主要使用“适应性”、“适应力”，有部分学者(如赵锡斌等)使用“企业环境调适”、“战略调适”。学者对这些概念的定义和内涵千差万别，至目前还没有相对一致的说法。
(2)从理论研究视角看，目前的文献大部分从企业如何适应外部环境变化的角度来展开，对企业如何影响、塑造环境，或从企业与环境的互动互适的角度出发开展研究的还并不多见。所以，从本质上看，目前的战略调适理论还不是一种完全意义上的双向互动互适的动态战略观。
(3)从研究的内容看，大量的研究主要是围绕企业组织结构如何适应环境的特征要求来开展适应性调整和适配，以及如何提高组织的适应能力等方面来展开的，真正从企业战略的整体和全局角度来构建企业动态调适战略或动态调适企业来展开研究的文献还很少。
(4)研究的体系比较凌乱和分散，没有形成一个比较完整的理论框架和理论体系。
(5)目前的研究大部分还停留在概念或理论阐述层面，缺少相应的分析方法和工具，对战略调适与企业绩效的关系等方面的研究也还没有涉及。
四、复杂多变环境下的动态战略调适理论
20世纪90年代以来，现实世界发生了深刻而剧烈的变化，企业内外部的经营环境也发生着根本性的变化。Prahalad & Hamel指出，放松管制、产业结构变化、能力过剩、兼并与收购、保护减少、消费观念的改变、环境问题、技术非连续性、全球竞争等环境因素的变化在很大程度上改变了竞争的基础，企业环境呈现出更加动荡、复杂和不确定性。动态和不确定环境在本质上要求企业进行持续性的战略调整和更新，确保企业主动应变(proactive)或者快速应变于不断变化的环境，创造、保持并更新企业竞争优势。在当今激烈的市场竞争中，只有那些善于改变自己的企业才有可能获取更多的发展机会和生存空间。这就要求企业不断提高战略适应能力，进行持续的战略动态调适。进行动态战略调适的目的就是要处理好利用现在、探索未来的关系，在审视外部环境的同时，审视企业内部资源、能力的适应性，既要跟随环境的变化而变化，还要主动、积极地塑造新的环境，使企业的发展目标、战略方案、资源和能力动态地与环境保持一致，确保企业战略具有灵活性、敏捷性和应变性，使企业永保活力。
因此，无论是从现实的需要还是从理论的背景来看，迫切需要在战略适应性与战略调适理论研究进展的基础上，提出动态战略调适理论的系统框架，开展动态战略调适理论和方法的研究，为企业提供应对动态不确定环境的理念、方法和工具。企业动态战略调适理论的核心内涵应包括：
(1)从战略观来看，动态战略调适理论主张企业与环境是互动互适的、动态的、双向的整合战略观。整合的战略观认为企业与环境关系的存在既是相对的，也是绝对的，二者既分离又融合，企业作为环境的一份子而存在，环境的任何变化无不影响企业的生存和运作，企业的存在和运作也无不对其他环境要素产生影响。
(2)从战略主题来看，企业动态战略调适理论既要解决好企业把握环境变化规律，应对环境变化，顺应环境要求，确保企业更好地生存和发展的问题，还要解决好企业如何根据自己的使命、愿景、生存哲学和战略意图，发挥企业在环境变化中的引领和主动作用，去带动、制造环境变化，改造旧环境、塑造新环境。一方面，企业如果过分依赖过去的成功做法和经验，将使企业陷入“核心刚性”陷阱而被淘汰；另一方面，企业如果过分追求变革、创新与柔性，将使企业效率低下甚至迷失方向而失去存在的基础。因此，企业永远是稳定与变革、专注与创新、控制与松散、刚性与柔性的均衡体。维持企业的动态均衡，使企业在动态不确定环境下具备持续竞争优势，也是企业战略动态调适理论要解决的核心问题。
(3)从内容体系上看，企业动态战略调适理论的框架是由企业核心价值观、愿景、战略、组织、业务与资源等基本要素构成的一个稳定与灵活结构，用来解释企业在动态不确定环境下，如何解决生存与稳定以及动态调整与变革问题，解释环境与战略如何进行互动互适的动态适应问题；该理论框架要提出企业如何在静态通用资源、能力与流程架构基础上，伴随企业活动而获得动态的核心专长/技能、惯性惯例和异质性资源的生成机理，解决企业突破“核心刚性”与组织惯性并在组织、业务、资源等企业内部诸要素之间进行动态调适的作用机制。在此基础上，企业动态战略调适理论还应建立一套战略动态调适运行机制，包括环境与战略的动态调适机制，战略与组织、战略与业务、战略与资源等内部诸要素之间的动态调适机制，从而形成一套企业应对动态不确定环境的调适工具和方法。