人才年，为何留不住人才？，本文主要内容关键词为：人才论文,留不住论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
新十年的第一个出走者
农历年正月初八，萦绕着春节气氛的北京城寒意未退。
望着窗外车水马龙的街市，思博国际传播公司的品牌策划总监郑长天内心感到有点焦躁。在这里呆了四年，干得好好的却要走，心里有点不是滋味。
上午，公司总经理张铁夫在会议室关于思博新十年发展梦想的那番热情洋溢的演讲犹在耳边，这个时候去跟他谈辞职的事，无疑于给他当头泼一盆冷水。再说今天是新春第一天，也是公司新十年的第一天，不说大煞风景，人情上也有点讲不过去。
郑长天最初的想法是过两天递交辞职信，形势的发展却让他不得不改变计划，提前到今天下午“摊牌”。
上午会议结束之前，张铁夫跟郑长天说下午3点要一块开场专题会，商讨公司品牌建设与推广规划。与会者除他们俩之外，还包括公司其他四位内地股东，另外两位香港股东也会专程过来开会。
在郑长天进公司之前，为客户提供广告公关等品牌服务业务的思博在自身品牌建设方面却很少下功夫。郑长天到思博后，雷厉风行地推动了公司的品牌建设工作，因此这项工作也就顺理成章地由他负责。下午的会，他无疑要唱主角，而且会上制定的年度规划也将由他负责实施。既然要走，再开这场会就毫无必要了，否则就会变成一场最终让大家哭笑不得的“过场戏”。
必须在3点钟之前交上辞职信，郑长天暗下决心。
总经理办公室的门敞开着，张铁夫正在办公桌前埋头看文件。郑长天敲了敲门，大步走过去，在张铁夫对面坐下，他决定开门见山、直奔主题：“张总，实在抱歉，本打算明天跟您谈这事。但因为下午这场会，我只好提前在今天跟你谈，虽然新年上班第一天谈这种事情不太合适。经过长时间的慎重思考，我决定在这个月离开公司，希望您能接受我的申请。”说完，郑长天把辞职信递给张铁夫。
这事情来得太突然，接过辞职信的张铁夫一时还没缓过神来，一脸的惊愕。不过，毕竟做了十年公司，处理过不少突发事件，员工辞职的事情也见多了，张铁夫很快就恢复了镇定。
“长天，怎么会想到要在这个时候离开公司呢？一直以来你对公司文化相当认同，而且思博新十年你也是被寄予厚望的呀，能否告诉我这是为什么。”张铁夫很想知道自己的这位得力爱将心里到底是怎么想的。
“说实话，我对思博有很深的感情，而且对公司未来的发展也很有信心。在公司向新十年转型的关键时刻辞职，我是经过长时间的思想斗争的。这四年，思博发展很迅速，我在其中也有不少进步，但总觉得个人发展空间并没有随着公司的壮大而得到提升。离开公司主要是为了寻求更大的发展空间。”郑长天言词委婉地表达了自己的想法。
“长天，你要走，是不是因为经济方面的考虑，如果是这样的话，董事会会重新考虑你个人的待遇问题。”张铁夫想也许是有别的公司开出了优厚的报酬。毕竟郑长天在业内小有影响，被别的公司盯上并许以高薪完全有可能，而且这几年思博在员工的物质激励方面做得不是很好。
“我这次辞职，待遇上的考虑不是最重要的因素。这一段时间，确实有不少公司跟我接触过，有几家公司的老板亲自找我谈过，也有猎头公司在不断找我，只要我愿意任何一家公司都可以去。但我现在倾向性最强的浩瀚传播的薪资水平相比思博并无多大优势，作为同行，这家公司的发展状况也跟思博有一定差距。我之所以愿意选择浩瀚传播，关键在于它能够为我提供独立的空间，在业务上老板基本上不会插手，我认为，这对于发挥我自身的价值和进一步提升自我是一个不错的平台。”郑长天如实托出内心的想法。
张铁夫心有不甘，他很清楚眼前这个年轻人对于思博未来十年的重要性，可以说他的角色是不可替代的，很难找到另一个人像他一样出色地做好他现在所做的事情。“长天，我真的希望你能够留下来继续为思博出力。这几年公司走了不少人，也包括几个总监，但每个人走的时候，我基本上都是采取顺水推舟的姿态，没有作任何挽留。甚至两位高薪从香港和台湾挖过来的经理人的离开，我也没有觉得惋惜。但今天对于你的辞职，我却真心希望能将你留下来。可以说，现在是思博需要你，而不是你需要思博。今天上午的会议上，我也提出了未来公司最重要的任务是培养人才，我们这几个创业者要逐步退下来，为你们这些年轻人腾出空间，尽全力为你们搭建一个适合跳舞的平台。而你正是新梯队的第一人选，对于这一点我用不着掩饰，也不是为了留住你才说这话。你说离开思博主要是为了寻求发展空间，如果公司决定让你独立负责一块业务，放手让你去做，你是否会考虑留下来呢？”
正在这时，电话铃响起，张铁夫拿起电话：“让他稍等一会儿吧，我这里大概还需要二十来分钟”。放下电话，张铁夫重又对郑长天说：“行政总监叫我去见一个来应聘的，让他们先等等。我们继续吧，刚才这个建议你觉得如何”。
在进办公室之前，郑长天就已经告诉自己，既然下定决心，今天不管老板如何挽留都不能回头。他觉得自己有必要以更明确的说法来打消老板挽留他的念头：“对于这个问题，我只能说，在思博现有经营机制下自己没有信心去独立运作一块业务，在公司这四年的经历让我感觉自己也很难有机会培养出独当一面的能力。也许只有离开，我才能获得这种能力。”
话到这里，窗户纸就要点破了。这时候，张铁夫业也多少感觉到了长天要走的关键点了。这几年公司每个业务板块都由一个股东直接负责，大家都在业务一线冲杀，从决策到执行一条龙，一定程度上压制了外来总监的积极性，这最终导致了他们的先后出走。张铁夫决定做最后的劝说：“长天，能不能给公司一点时间。我也意识到了公司的问题，但这几年我们也在努力转型，这需要一个过程。也许一两年之后公司就能转型成功，到时我们这些创业者就会把空间让出来，把平台搭建好，有没有耐心再等待一年时间，在这段时间里我们共同推动公司转型。”
“很抱歉，张总，希望你能理解我的选择。我相信自己以后很难再找到一个像思博一样让我心仪的环境，但我必须通过选择新的发展空间获得自己的成长，请谅解。我将在月底离开公司，在这一段时间我将做好业务交接工作。”郑长天决定结束这场谈话。
说到这份上，已毫无回旋的余地，张铁夫只好作罢：“好吧，你坚决要走，我也不勉强，真心希望以后你还有可能跟公司再度合作。”
人才年的困惑
郑长天走后，张铁夫给行政那边打了个电话，让他们再等十分钟，他想在去见应聘者之前清理一下思绪，让自己的情绪平静下来。
算起来，郑长天已是这四年中第七个辞职的总监。以前每个总监辞职感觉都很自然，毕竟“铁打的营盘，流水的兵”，但这次郑长天的辞职确实有点难以接受。张铁夫不由得暗自追问自己为什么这一次会感觉如此失落。
新十年的第一个工作日便有骨干力量请辞，颇有出师不利的味道。
上午的会议上，张铁夫特别强调这一天是公司新十年的第一天，并希望大家都将这天设定为未来职业生涯的新起点。他说，新十年最重要的一件事就是要培养一个优秀的管理团队，因此今年公司的发展主题是“人才年”，主要任务就是为公司的转型和持续发展培育新的人才梯队。以往七个股东一直以创业者的角色各自分管一块业务，十年间思博几乎没有扩张，平台太小，新人尤其是高级管理人员来了以后很难留住。70多人的公司，七个是股东，再有能力的经理人进来也很难施展开拳脚。为了解决这个问题，公司在去年可以说只做了一件事，就是扩张公司平台，一下子以合作的方式新开了两家公司，一家是和国家行业协会合办的培训公司，定位于做行业职业资格培训；另一家公司的主业是公关，为客户提供市场推广方面的线下服务。平台搭好了，接下来的人就是把人才推上去，今年就是要集中精力解决这一问题。他说，公司这帮老家伙今年的任务就是要做好“传帮带”的工作，不要太多插手实际业务，要让新进来的总监们去独立操作项目，这样他们才能迅速成长起来，同时也希望这些年轻的总监抓住公司转型的机会迅速上位，在新公司和新的业务领域担任重要角色。
张铁夫讲这番话的用意是要给这个人才年和新的十年开个好头，同时安抚一下因频繁的人才流失事件给员工造成的不安分的心理。春节之后是跳槽的旺季，他不能不预先给大家吃下一颗定心丸。没想到，这颗定心丸没有发挥应有作用。“人才年”的动员令刚刚说完，最重要的人才便递上辞职报告，对于张铁夫来说无异于当头一记闷棍。
正想着，又有电话进来，是外线。前台问接不接，是国家行业协会的李秘书长打过来的。这个电话还算重要，张铁夫不能不接。电话中，李秘书长一通“新年好，恭喜发财”之后，便说思博公司去年年底当选为中国十大最具影响力传播公司，今年3月份协会在北京搞一个颁奖大会，想让张铁夫到时以获奖单位代表的身份在会上作一个发言，希望做好准备。
放下电话，张铁夫不由得想起一个问题，以往参加这样的行业会议，他都会把郑长天一块叫上，大多数场合都是让长天上台代表公司领奖，这次会议该带谁去呢？
这几年，思博在业务方面都取得了很不错的成绩，同行认同度都很高，每年都会有好几个案例在行业最高级别的奖项上拿奖，比国际同行获的奖都多。尤其是去年，一下子拿了六个奖，还有一项金奖，可以说是大丰收，这对艰苦奋斗十年的思博来说无疑是一个很有力的肯定，同时也为未来十年的发展奠定了很好的心理基础。这些获奖案例，郑长天大多作为主创参与其中，无论是对策略制定还是具体执行，都发挥了十分重要的推动作用。
自打郑长天来到公司的第一天，张铁夫就很看重这个年轻人，觉得他是个很有潜力的好苗子，不仅业务能力强，理论水平也挺高，视野开阔，能说会写。郑长天来公司第一年就做了两件让大家刮目相看的事情，把以往公司没人用心的培训与品牌建设两件事情做起来了。实际上，他来思博之初，公司并没有跟他设定这些职责。他不仅有声有色地将公司的内部培训组织起来，还请了不少国内知名学者来公司讲学，使得思博在业内建立了独具特色的培训体系，公司的企业文化也因而得到了较大改观。另一方面，他还通过撰写专业案例和理论文章的方式推广思博品牌，使公司的知名度在这四年中也得到了很大的提升。
张铁夫从来不掩饰自己对这个年轻人的器重，在很多场合都会向同行和行业媒体提起这位爱将，常常跟人说长天到思博之后让公司发生了很多积极的变化。
郑长天走了以后，要找到一个合适的人选把他做的事情继续下去，很难。这样的人才可遇不可求，张铁夫不由得开始为这事暗暗发愁。上午的会上，自己在提到公司未来十年人才梯队的设想时，第一个提到的就是郑长天的名字，就是希望他对公司新十年及其个人未来发展要有信心，耐心渡过眼下的转型期，没想到……
这几年公司陆陆续续有高层级的经理人流失，别的兴许还能当作正常的人事变动来看待，但郑长天的离职却让张铁夫觉得这个问题必须引起足够的重视。公司业务越来越好，影响力与日俱增，平台也越来越大，同行甚至称思博为业内的梦幻公司，但为什么却留不住那些堪当大任的经理人呢？
张铁夫自己心里也很清楚，公司目前七个股东各管一块的组织架构对其他高级经理人的成长很不利。一起打天下的七个股东不是说要让出空间就能立马让出来的，毕竟这中间有个过渡期。而且思博创业团队不像有的公司那样，其中有人只是单纯的出资者。当初创办公司的时候之所以选择这几个人合作，就是考虑到大家各有所长，有的擅长规划，有的善于客户沟通，有的策划能力强，凑在一起就是一个全能的团队。由于一开始就有这样一个强大的创业团队，思博在十年内创造了让人瞩目的成绩，也获得了同行的尊敬；但也正是因为这个原因，大家已经习惯了在一线厮杀，角色意识长期停留于创业期，要大家用企业家的角色来定位自己未来的发展，确实还需要经过一段时间。然而远水解不了近渴啊，无论是年龄、精力还是能力，这两年也是这些核心经理人急需施展空间的重要时期，很难有人愿意在这种状况下继续熬下去。再说，创业元老都正当壮年，他们的经验也是公司未来发展的重要资源，让他们逐渐淡出具体作业也很不现实。这是个两难的问题，有没有合适的解决之道呢？
人才年，看样子该首先解决如何留住人才的问题。以往还觉得这个问题可以慢慢改善，看样子现在不得不加快步伐了。想到这里，张铁夫走出了办公室，还是先去解决人才招聘的问题吧。
我把青春献给谁
回到自己办公室，郑长天感觉一下子轻松了很多，是去是留这个长期纠缠自己的问题今日总算有了个了断。
刚坐下，手机响了，原来是中央电视台《经济频道》的一个栏目组想请他以嘉宾身份去参与一个有关品牌营销的对话节目。考虑到时间上的因素，郑长天婉言谢绝了，并且答应帮他们推荐合适人选。这让他觉得自己还是很有一些专业影响力，不禁有点自得。他觉得以自己的能力，以思博这样一个品牌为依托，也许能够发挥出更大的价值。但是就目前公司的这种机制来看，这一两年内显然不太可能。
翻来覆去想了多遍的问题因为这个电话又重新在郑长天的脑海中浮现。
郑长天觉得这四年来思博对自己不错，几位股东对他很尊重，也很欣赏他的才华。但是，再呆两年的话，又能怎么样呢？工资或许会高一点，但是上升空间不一定就会大很多。几个创业元老在业务上这几年正处于炉火纯青的阶段，精力、经验都很丰富，要完全转型到幕后根本不现实。
不过在公司继续呆下去不是没有可能。郑长天还是很看重思博这个平台，虽然选择了离开，但他始终认为思博是这个行业里最优秀的一家公司。这帮创业元老都很能干，也都挺有抱负，在张铁夫这个核心人物的带领下，一心一意要打造出一个能与那些来到中国的欧美国际公司比肩的标杆企业。张铁夫一直强调思博不仅要在客户服务方面凸显出本土化的竞争优势，还要在专业的知识创新方面向国际同行学习，创造出具有实践意义的知识体系。十年下来，思博确实在实践和理论方面都小有成就，也成为了为数不多的几家为国际同行所敬重的中国公司之一。郑长天认为，这个平台虽然不够大，但够高。这样一个平台是很多年轻的同行所梦寐以求的。未来几年思博的平台再进一步拓宽的话，总能有块天地让他去驰骋，虽然上面还是会有“玻璃天花板”罩着。
郑长天之所以下定决心离开，最主要的原因还是，思博从来没有而且似乎从未有打算要许他一个有保障的未来。他对公司至今没有就他们在公司的长期发展定位作出制度化的规定，有些感到不愤。几年来老板一直在给大家描绘公司美好的未来蓝图，但至于那些要跟他们一起将这张蓝图变成现实的人将来能否一起分享胜利的果实，就不得而知了。思博成功了，股东们自然有看得见的衣食无忧的未来，但那些总监就很难说了。也许能加点工资，但跟自己的付出之间总会有差距。以往公司年终分红都很随意，在他来公司之前，普通员工偶尔还可以拿到一点，虽然不是很多，也算聊胜于无。他来思博这四年虽然公司利润逐年增长，但从来就没见过分红的影，他觉得有点不可思议。这个行业虽然不能说是吃青春饭，但是35岁以后要是没有做老板的话，很有可能就会被淘汰，因此很多人30岁就开始考虑转型的问题。张铁夫虽然跟他说了那么多好话，但郑长天觉得公司若不能给自己一个有保障的未来的话，所谓的搭平台、腾空间都显得不够诚意。有个总监在思博干了八年，公司也从来没有明确表示过这种忠心和努力，在工资之外会得到什么回报。自己一个朋友去一家咨询公司才干了两年，就成了合伙人，见面就说“合伙人也没什么，还不是给自己打工”，言下却不无得意。
年前，上海鸿达公司的CEO万新恒曾经盛情邀请他加盟。鸿达是一家由8个年轻“海归”创办的高科技公司，已经引入一家国际知名的风险投资基金，去年在国内市场的表现也相当突出，其发展前景十分良好。因此开始筹划2007年在新加坡上市，这时候特别需要专业人士来管理公司品牌营销方面的业务。万新恒说，去鸿达之后不仅基本待遇会比原来好很多，而且起码会给几十万的期权，这些鸿达都有明确的文字规定。虽然说上市不是铁板钉钉的事，但鸿达对待人才的这种方式让郑长天觉得很有诚意，个人的发展前景比在思博更有保障。但由于要离开北京去上海，刚刚怀孕的妻子需要他在身边照顾的现实，让郑长天只好打消这个念头。
去浩瀚传播当然也没有鸿达那样给期权的好事了，但是郑长天觉得起码在发挥空间方面还是很充分的，老板只有一个，却有四大块业务，他即使想插手下面的具体业务也分身乏术，这是思博所没法比的。郑长天的想法是，在浩瀚传播的平台上有充足的锻炼机会，自己很快就能成长起来，这对自己未来的进一步发展是一个重要的信心保障。但在思博，在未来的利益和自己的现实成长方面，郑长天都有两头不到岸的感觉。
想着，想着，郑长天觉得自己没必要再为这次的选择患得患失了，倒不如多想想去浩瀚传播以后怎么干吧，于是他拨通了浩瀚传播总裁王洁群的电话：“王总，我决定下个月来公司报到，在这之前我想就我的个人的职责作深入的沟通……”。
点评
“张铁夫此时必须考虑的是在整体上为替补型的外来专才建立职业发展通道，并帮助他们建立现实的事业发展期望。”
几年前，一位企业老总在员工提出辞职后情绪近乎出离愤怒地说：“说我委屈人才，你们知道我这个老板受了多少委屈！还要我怎样迁就才不算屈才？”这个故事几乎是这个案例的一个激烈版：千方百计想留住并委以重任的人才出走到了竞争对手的麾下。
思博国际张铁夫的郁闷失落让我再次想起那位老总夹杂着失望、无奈、受伤和困惑的眼神。如此这般的故事细节千差万别，当事人的感受更是百味杂陈，而对企业来讲，有意义的问题却只有一个：当你不想让人才施施然另谋高就时，你能做些什么？
无须赘述人力资源对企业生存及发展的意义，仅从企业资本的角度看，知识资本（知本）与人力资本互相派生，互相滋养，在相当高的程度上甚至互为一体。对它的有效拥有和合理使用已无可争议地成为知识经济时代企业最为核心的竞争力之一，在思博国际所在的行业里甚至可称为成功利器。
不幸的是，人力资本不仅有智，而且长腿，当其用“智”评估判断其从属的环境不能或不愿满足他的需求时，他将拔腿“人往高处走”，从而造成企业知本的流失。
张铁夫掂量得出，思博国际自身品牌经营效果的持续，以及品牌管理战略思路的构思和推行，很大程度上已是“郑长天”的同义词。尽管如此，爱将郑长天辞职的典型意义应是激发对思博国际人力资源管理的全方位思考和制度性建设，否则，“人才年”的困惑将无从消解。
首先要对企业自身的生命发展周期及人才需求有清醒的认识。如同人的健康成长有赖于在不同年龄阶段满足不同的营养需求，企业生命力的兴旺也有赖于能适时鉴别并满足发展需求的能力。
思博国际是创业型企业，合伙人的创业激情、对企业经营全方位的深度投入和能力优势的互补已成为公司在行业内立足并建立口碑的最好注解。当它准备步入更高层次的稳定发展阶段时，已本能地感觉到引进和发挥外来专才的重要性，比如创业股东对人才尊重和欣赏的态度，为人才施展才华扩张公司运作平台的举措，“人才年”对人才梯队建设的设想等。
然而，模糊的感觉必须经过系统思考才能上升到清醒的自觉，才能对企业的人力资源及需求状况进行客观分析，“跟着感觉走”时才可以踩准节奏，并且方向正确。
参与型、互补型的创业团队已积累了丰富的业务资源，他们年富力强，业务能力炉火纯青，本身就是思博国际的重要人力资本和知本，这就决定了创业股东在公司人力资源能力结构上的不可替代性，也从而决定了对外来专才的替补型角色定位。
如果按照张铁夫的设想在“人才年”一年内让创业元老们完成“传帮带”，并退居幕后，显然并没有把准人才需求的脉，并且开出了错误的处方，正如郑长天判断的，这是短期内“根本不现实”的举措。
张铁夫此时必须考虑的是在整体上为替补型的外来专才建立职业发展通道，并帮助他们建立现实的事业发展期望。尤其是对已具备实力发挥独特的甚至不可替代作用的郑长天们，须明确通道的路径和顶点在哪里，比如，股本结构可否对专才开放，开放到何等比例，准入标准是什么等等。这样，企业和人才本人才可较为客观地评估彼此的匹配度，并能在双方的调整行为中采取主动。
陈少晦博士（中欧商学院案例中心研究员）
“在瞄准企业愿景和人力资源长期规划的方向的同时，对关键人才的引进留用，从来都可以打破常规，另辟蹊径。”
其次要对人才的吸引、留存和养护建立有效的激励机制，其关键是对激励因素的准确判断并据此设计相应的激励方案。无论采用了怎样的术语，众多的激励理论均建议人的基本生存需要、建立社会关系需要及自我实现和发展需要必须在适当的时间予以满足，对任何需求的漠视（不愿）和满足能力的不足（不能）都将不可避免地形成员工的离心力。
同时，对员工需求的满足还需要做到有的放矢，对症下药。在别人需要面包的时候为他提供精神食粮显然不合适，而在急需交通工具时送来面包更是无谓，这正是提高郑长天薪酬待遇的提议并不能改变他离职决定的原因。
对郑长天而言，基本生存需求和社会关系需求应该在思博国际得到了较好的满足，薪酬已不是他离职的原因，在公司品牌建设方面取得的成就也为其赢得了公司内外的尊重和良好口碑，其在业内的影响力不仅在一定程度上满足了他的成就感，也进一步造就了他的职场竞争力。
非常明显，思博国际不能满足郑长天的是其自我实现和发展需求。在公司里，他看不到成为合伙人的可能性，也不认为在各位股东亲力亲为的业务框架内能进一步锻炼和提高自身能力。在这方面，能打动其心弦的应该是股权结构的开放前景，与股权奖励挂钩的业绩管理制度；或者，如果股权是水中月，思博国际是否可提供公司内部创业的机遇与资源，使郑长天们有一片自由的天空尽情翱翔？再退一步，如果内部创业也是“镜中花”，张铁夫应该认识到，当他短期内“愿而不能”满足爱将郑长天的自我实现和发展需求时，至少他能满足爱将们退而求其次的安全保障需求：一个对其薪酬待遇的制度化的承诺。
如果说识别公司人力需求状况和有效激励因素着重人力资源管理的思维框架的话，那么人力资源制度化则是落实人力资源政策的根本保障。如果以郑长天为代表的高级管理人员的流失都在很大程度上归因于薪酬待遇制度化保障的缺失，更遑论其他普通员工对利益安全的疑虑。
思博国际的创业已小有所成，而几年内包括高管在内的员工薪酬待遇的原地踏步，已足以让高绩效人才对公司的价值取向和利益分配原则产生疑问。蓝图不能只对所有者是美丽的，而建设者们却只能远距离仰望。
如果对员工利益的承诺在制度上不作保障，当然“所谓的搭平台、腾空间都显得不够诚意”。
在这方面，已开始从创业期迈向发展期的思博国际应把制度化建设当作管理工作的优先重点。人力资源发展规划、绩效考核制度、薪酬福利制度、员工职业发展管理、甚至员工持股计划等各类或基本或时尚的管理工具均可引入。然而，最重要的是诚信执行的态度和行为，这是吸引、激励、养护人才的根本。
需要注意的是，在瞄准企业愿景和人力资源长期规划的方向的同时，对关键人才的引进留用，从来都可以打破常规，另辟蹊径。
如果张铁夫真想留住郑长天的话，在一个月内他可以有很多作为：可紧急启动股东决策机制，对郑长天的地位、权力、利益回报、发展空间等做出个性化的特别和约。然而，这一信号在激励了外来职业专才的同时，如果切实可行的创业团队转型计划未能跟进实施的话，张铁夫和企业为留才所做出的巨大努力将仅仅是一场耗神费力的边场演出。因此，立足长远的人力资源制度化建设才是解渴之近水，尽管张铁夫要在思博国际先开挖蓄水之池。
“在员工保留的十大因素中，只有两项因素与薪资福利相关，其余八项因素中有两项与工作压力相关，剩余的六项因素，均与管理者风格或企业的管理水平相关。”
随着企业的不断发展和壮大，人才的流失问题，特别是关键人才的流失问题越来越成为企业管理者们望而却步的一顶“紧箍咒”。思博国际传播公司也像很多企业一样，正在经历着核心员工跳槽的惨痛考验，而不同的是思博的企业管理者已经开始意识到了人才流失问题的重要性，并且已经提出了“人才年”这样的概念，但也还是不得不面对最核心人才的流失。
正如我们所知，郑长天在思博发展得很好，公司也给了他不错的待遇，领导对他的业绩表现也是赞赏有佳，并且公司总裁对他也非常器重，那么为什么身为品牌策划总监的他还是决定要离开思博呢？又是什么让思博国际的总经理张铁夫戴上了这顶“紧箍咒”呢？
通过分析，我们发现思博公司与管理咨询公司有着非常相似的地方，这样的企业都有如下特点：
*知识与人才密集型，公司的成功对人才的依赖性较大；
*市场对该类企业的核心人才的竞争非常激烈——市场上对人才的需求远大于供给，从而经常出现利用高价或其他手段来吸引优秀人才的现象，而这其中不可避免地会出现一些恶性竞争；
*员工对自己快速成长的期望较高——他们一方面希望不断提高自己的知识与技能，另一方面他们又需要能不断有机会来施展自己的才能。
针对这类企业的如上特点，保留人才就显得格外重要了。但是，简单的提薪早已不是最佳方法了，那么是否有更好的办法呢？
人才的需求企业的相应对策 不断提高自己的能力与水平 为员工安排更具挑战性的工作,并给予及时的指导和肯定;
为员工提供多种多样的学习及培训机会;
不断有机会来证明自己的能力与水平 充分放权,让人才充分发挥其潜力;
开拓新业务来为人才提供更多的机会与平台;
业绩能得到管理层的客观认可,并回
建立完善的业绩管理体系;
报到位严格业绩考核人员的规范化运作;
关注职业生涯的发展(快速成长) 建立关键人才管理机制;
结合员工能力模型为员工建立职业晋升通道;
令人舒心的工作环境(公平、公正、
建立良好的沟通渠道,培训管理者学会聆听;
和谐、平等)
建立或完善公平公正的管理体系;
鼓励团队建设。
缺乏对企业的高度忠诚感适当的利用长期激励手段
营造企业文化
上面的表格可以让我们非常清晰地看到，针对人才的各种需求，企业应该制定相应的对策来更好地满足他们。如果激励的方式与员工的需求不对应，那纵然企业有留住人才的心思，也会发生留不住人才的悲剧。
通过分析和总结，我们发现要真正的抓住人才的心，留住他们，是要靠分析总结并且还要付诸于行动，并不是提出几句口号或者试图改变大家的理念就可以做到的。
龚萍 （韬睿咨询公司 业务总监）
附图
拿案例中的郑长天来说，他的需求已经不是薪酬这方面的要求，而是期望有更大的舞台，更充分的机会来表现自己，同时获取更加制度化的报酬，比如公司股权。
我们通过一系列的咨询和研究工作得到的结果表明：人才管理的难点在于你是否真正的了解你的人才，是否真得明白他们最关心什么，最想要什么？我认为，张铁夫之所以会带上这个紧箍咒，就是因为他并不真正了解自己的人才，不知道他们到底想要什么？从案例中我们可以看到，张铁夫对他最器重的员工并不太了解。
那么，我们不禁要问，老板们到底应该要怎样做，怎样才能留住这些核心的员工呢？
为了搞清楚这类问题，韬睿咨询每年都会在全球进行员工敬业度调查，而这些调查的目的正是为了帮助企业更好地了解员工，帮助企业更准确地把握那些吸引、保留和激励员工的真正因素，并做出相应的激励措施。
通过韬睿对中国地区员工的调查，我们发现：员工离职的原因很多，不排除不少员工的跳槽与薪资福利相关，但更重要的原因并不是薪酬福利，韬睿公司在韬睿全球员工敬业度调查中总结出了员工保留的十大因素。
在保留员工的十大因素中，位居第一的是：管理层关于员工晋升或提薪的决策的正确性；位居第二的是：公司高管人员平易近人的做事风格；位居第三的是：工作压力。值得注意的是，前三项都跟薪酬没有直接关系。
在十大因素中，只有两项因素与薪资福利相关，其中一项为提供足够的福利，另一项为薪资制度的透明度。其余的八项因素中，有两项与工作压力相关，剩余的六项因素，均与管理者风格或企业的管理水平相关。
由此可见，一个企业的管理者如何对待你的员工，直接决定着你这个企业能否保留住你的关键员工。作为管理者的你，是否知道这些因素呢？
上面的表格是韬睿咨询就员工保留的十大因素而针对中国企业员工进行的调查结果，从对中国企业的调查结果来看，员工对这十大因素的满意度并不高，给予正面评价的仅占被调查人数的40%左右。一直倾向于从员工身上来寻找员工跳槽原因的我们，现在也该好好思考一下如何从企业自身寻找员工跳槽原因了。
“郑长天从思博公司毅然挂冠而去的案例提醒我们，公司既要掌握普遍规律，更要掌握公司员工个体差异，尤其是公司人才的需要次序。”
如果把公司比喻为磁石，人才比喻铁的话，员工的去和留，就是公司的吸引力作用于员工的结果。要么去，要么留。“去”是因为使他去的离心力，比使他留的吸引力更大。
使他“去”的离心力是什么？要么是他相信要“去”的公司，有他需要的东西，而他要“离”的公司，没有他需要的东西；要么是他相信要“去”的公司，有更多他需要的东西。就是这么简单。
所以，每一个公司，都要了解他的人才，最需要哪些东西？并且要了解这些需要的优先顺序。经过对“人才需要什么东西”这个问题的研究，人力资源界发现：人才第一需要的是“钱”。不是中国的人才要钱，全世界的人才都要钱；钱不是人才唯一要的东西，但是钱是人才要的第一条件。
人才第二需要的是“归属感”，他必须属于一个团队。人才第三需要的是“这个公司有前途”，因为只有公司有前途，他自己才会有前途。人才第四需要的是“有晋升、成长的机会”。人才第五需要的是“受到肯定、受重视、受赞美”。人才第六需要的是“有更多的权力和决策权”。
如果公司无法提供这些人才需要的东西，他的人才就会离去。去哪里呢？当然是去到别的可以满足这些需要的公司。
案例中的郑长天为什么要如此决然地离开思博呢？
第一、他对思博给他的钱是不满意的。上海鸿达给他的基本待遇就比他在思博好得多，而且还会给他起码几十万的期权。要不是他的妻子刚怀孕需要他的照顾，他已经去了。
第二、他对思博给他的权力和决策权不满意。七个原始股东，各有所长，而且从决策到执行一把抓，这样肯定会导致人才没有施展的机会。这两个是郑长天离开思博的主要原因。
这些主要的原因，可以从人力资源界发现的“人才需要次序”规律找到，但其主次有所不同。
这很正常的，因为普遍规律是统计的结果：调查众多个体去留的原因，然后从多数到少数排列。所以，郑长天从思博公司毅然挂冠而去的案例提醒我们，公司既要掌握普遍规律，更要掌握公司员工个体差异，尤其是公司人才的需要次序。
如何做到留住人才呢？方法很简单的：第一、公司领导人对它的重要人才，要充分了解他的优、缺点及其可用处、不可用处；留住他需要是什么，他必定离职的原因又是什么。第二、充分了解人才之后，公司领导人要信守王道：以知人善用为乐趣、为职责。毕竟，公司应是公司领导人开拓的，用各种人才负责具体事情的地方，而不是公司挖掘的，用自己亲自负责具体事情的坟墓。
汉高祖刘邦说得好：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰。吾能用之，此吾所以有天下也。”刘邦就不会象思博的七个原始股东一样，一人霸着一块业务，使他们的人才没有了独立的建功立业的空间。如果他们学刘邦，给其旗下诸如郑长天这样的人才独当一面的空间，则这个行业的天下都是他们的！普天之大莫非王土，哪里不是思博的天下，郑长天能去哪里？
正所谓：人主不通主道者则不然。自为之则不能任贤，不能任贤，则贤者恶之，此功名之所以伤，国家之所以危。
黄文东（联邦家居有限公司副总经理）
21[st]cbr情景案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚拟的。