【摘 要】为适应市场需求，进一步增强深化设计、基础管理、计划管控、专业管理、客户满意、提高工程总承包管理能力，武汉东西湖体育中心建设项目坚持“整体策划、全面部署、分部实施、不断完善”的指导思想，落实“转观念、强设计、推模块、夯基础、抓示范”的工作方针，积极开展各项活动，重视理论知识的学习，强化设计管理的龙头作用，注重管理经验的学习和推广。针对项目计划管理难度大的情况，组建专职计划部门，更加专业全面的解决计划管控问题。将项目工程各专业分包模块化，制定相应的工期节点，细化计划节点，提出保证节点的施工措施。通过信息化建设，实现对全方位总承包计划管理效率的提高。通过实时的计划预警、分析，为项目决策提供支持，提高决策的科学性与效果。
【关键词】 深化设计 计划管控 BIM
1.工程概况
东西湖体育中心建设项目以满足2019年第七届世界军人运动会和2021年武汉市第十一届运动会以及其他省级、国家级的体育赛事为主，并满足赛后综合利用的要求，满足体育赛事、文艺演出、集会、展示、全民健身的要求，是集休闲公共空间和运动功能的综合型建筑。本项目用地面积138341.32 平方米，总建筑面积144160 平方米。
2.总承理管理推进实施情况
2.1深化设计管理
总承包管理实现了从“遵循设计施工”向“施工引导设计”。深化设计管理要求总承包商有综合技术协调的能力,能够组织各个专业深化设计方互相协调,保证施工的顺利进行和设计意图的完整体现。
2.1.1成立深化设计部和BIM工作室：
项目成立深化设计部和BIM工作室，制定项目设计策划、管理制度、设计流程，全面进行深化设计管理。深化设计部协调组织各专业施工单位，积极应用BIM技术，推进“四新“技术应用，优化建筑材料，优化施工工艺，以及各系统的维护保养等，使设计更完善，更具操作性，使建筑环境更舒适，也有利于工程总承包管理目标的实现。
深化设计内容进行列项并细化分解，明确深化专业、深化内容、深化深度、深化进度及相应的深化设计单位招标情况。
依据各专业的施工计划编制相应的深化设计计划，过程中严格要求各深化设计单位按照计划实施，确保深化设计文件不影响机具加工及现场施工条件。各深化设计单位要每日上报深化进展情况，便于过程进度把控。根据工期节点制定深化设计阶段内容及任务。如下表2.1.2-1
成功案例一：体育场平台外挂板的埋件做法修改。
考虑工程施工便捷性、节点连接通用性，对原设计挂板进行适当优化其他节点根据约束条件进行细化。
2.2计划管理
2.2.1计划管理组织机构：
以项目工期为主线，建立有效的计划管理体系，项目经理是项目计划完成的第一责任人，配置计划经理1人，负责项目整体计划的组织协调、预警、监督考核。
2.2.2计划管理内容：
提升总承包管理能力，加强资源整合和专业管控是计划管理重中之重。计划管理包含进度计划的管理、设计计划的管理、采购计划的管理。计划管理流程包含计划编制、调整、考核、计划资料等从开工到竣工各环节。
2.2.3计划编制：
根据项目合同，结合项目特点，全面考虑各专业的施工交叉作业，编制总进度计划；根据总进度计划派生年、月、周进度计划，将人、机、料等各个生产要素优化配置、统筹安排，编制详细的四级计划；根据整体工期需求，制定计划考核制度。以工期为主线，各部门根据四级计划，编制部门工作计划；每周召开项目周例会，各部门工作围绕施工进度计划为主线，及时对上周完成情况进行总结，对下周工作安排并调整。通过各部门的联动，提前考虑对施工进度的影响因素，把影响进度的因素提前发现，提前解决，保证项目进度按计划实施。
2.2.4计划过程管控：
每日通过微信群上传施工日报，统计现场劳务人员施工人数、进场材料数量核对每日计划是否能保证计划正常运行管理，并将每日完成情况与计划进行对比分析，及时采取保证措施。采用无人机进行航拍，召开工期进度分析会，提出预警，制定纠偏措施。
2.2.5计划管理考核：
项目建立全专业计划管控考核体系，涵盖现场所有专业分包的计划管控，每月根据本月计划、安全、质量表现综合考评，奖优罚劣。
2.3物资采购计划管理：
项目开工前，项目商务部、技术部根据施工预算和施工方案以及各种技术组织措施编制物资采购总计划，并且及时交于物资部。物资部将物资采购总计划分为：特殊类物资计划、普通物资计划、垄断类物资计划、其他类物资计划。物资部将根据技术部、计划部提供的主要工期节点对大宗物资进行有计划的招标采购。
2.4理论知识学习与考核:
为增强全体员工总承包管理意识，为后续工作提供理论支持，项目每周例会在会前对所有员工进行相关知识考核，每月进行一次全员考试，在项目部位置悬挂总承包管理知识标牌，悬挂条幅。
3.总承理管理推进实施总结：
a)找准定位，统一总承包管理认识。面对权责不匹配的被动局面，结合项目管理实际，升级总包管理认识。本着实现工程顺利履约为目的，与业主建立高度战略互信。以对工程设计、采购、施工全过程管理的视角，以EPC工程总承包方定位。寻求最大化合理授权，充分履行总包职责，做好总承包服务和协调。
b)建章立制，构件总承包管理体系。头脑风暴，对项目总承包管理每一项管理活动的梳理：如项目总承包管理到底管什么？管多深？怎么管？根据明确了三方进行总承包管理活动的责任、权利。构建了一整套项目总承包管理的制度、流程和表单工具，形成具有项目自身特点的总承包管理体系。
c)站在业主角度，当好值得信赖的大管家。在计划管理方面，总包方与业主充分沟通，加深互信，构建了能够主导项目各相关方在工程建造阶段围绕工程总进度计划所需要开展各项工作的管理行为。让业主方深刻明白，各项计划能够顺利实现是基于相关假设条件的，如当某些假设条件不成立，即未及时开展并完成该项计划的紧前工作时，就会带来计划延误的严重后果，最终实现完美履约。
d)站在专业深度，做好事前管理。总包方根据项目实际情况，制定各专业深化设计管理制度，包括各分包深化设计进场管理、进度管理、报审管理、质量管理、文件管理等，以及配套管理流程和奖罚措施，督促各方执行。明确总包深化设计部作为各分包与设计院沟通的唯一接口，统筹进行设计沟通。由总包深化设计部每周组织业主、设计、监理及相关分包，召开设计协调会。
e)站在战略高度，协调好利益相关方。协调好项目利益相关方的关键是要本着以实现项目顺利履约为目的，在合理高效分配公共资源的基础上服务好各专业分包，满足其合理需求。
论文作者:梅乐, 李丙林, 乔黎春,相朋,马健
论文发表刊物:《建筑实践》2019年第09期
论文发表时间:2019/8/15
标签：计划论文; 项目论文; 总承包论文; 进度论文; 工期论文; 节点论文; 工程论文; 《建筑实践》2019年第09期论文;