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韩国文化主要受３方面的影响。一，中国的儒家思想。在韩国１３９２年到１９１０年被日本侵吞长达５００多年的历史中，儒家思想一直作为韩国的主流哲学思想。二，日本对韩国的影响。日本的影响主要是由于１９１０年到１９４５年间韩国曾是日本的殖民地。三，美国对韩国的影响。１９４５年后直到１９６５年间，美国的影响逐渐超过了日本对韩国的影响。但在１９６５年后，随着日韩关系的正常化，日本对韩国文化的影响又日益加强。可以说，目前美日对韩国的影响大体相当，许多韩国企业与美日都有非常密切的贸易往来。韩国企业将美国作为其主要的出口市场，而日本又常常是韩国企业为了生产这些出口产品所需的中间产品和技术的集中采购地。
基于上述主要国家对韩国文化的影响，及韩国自身历史传统与经历，韩国企业形成了具有韩国特色的企业文化，比如灵活的雇佣制度、强调和谐的企业文化氛围等等。尽管在全球化趋势下，各国企业文化存在着很大的趋同性，然而韩国企业由于根植于同一独特的民族既定文化之上，还是具有很多共同的行为倾向和组织文化特性。
下面我们将主要从韩国企业的组织结构、权利分配、工作环境、激励措施、人际交往及人事管理等方面探讨韩国企业文化的特点。
组织结构
韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制是以来自企划部、财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。企划部和财务部在执行总裁的领导下发挥着重要的企业管理作用。此外，韩国企业非常重视各部门功能的专业化。比如很多韩国企业都在董事长下面特别设置了计划与调节办公室，专门负责公司内部资源的配置。还有一些企业非常依赖临时设置的功能性机构，例如项目小组、特别委员会和风险资本机构等。与部门功能专业化相对比的是，韩国企业中对个体员工的工作分工并不十分明确，员工的工作范围与职责没有清晰的界定，工作内容通常由分管领导视时而定。尽管这样的分工体系常常会导致效率降低，然而分管领导可以相当灵活地根据随时变化的情形调配下
属的工作，在一定程度上弥补了由分工不明而造成的效率上的损失。
权利分配
韩国企业普遍存在高度的集权化。企业领导层在管理过程中享有巨大权威，８０％的管理权集中在公司高层，中下级管理人员只拥有极其有限的权利。这主要是由于大多数韩国企业所有权与管理权不分离而造成的。公司的所有者或其家庭积极地参与公司管理，这个家庭甚至是整个家族一起主宰了企业的运营管理。受儒家思想的影响，企业的创始人非常重视家庭血缘关系，相信具有血缘关系的亲属可以帮助自己巩固企业，所以不少亲戚会被安插到公司的高层，一并牢牢地把握着企业的掌控权。
这种高度集权化并不意味着专制独裁。韩国企业的领导人深受韩国文化影响，强调调和与和睦，尤其是在不同行政阶层间，领导非常重视与其下属的人际关系，充分体谅下属的需求和感受。这种“和为贵”的领导方式在决策过程中表现得淋漓尽致。重大决策均是在向下属咨询并与其充分商议之后由高层做出。这就形成了韩国企业独特的仁学管理文化———强烈的权威和温情兼备的统治。有一点需要说明的是，不少韩国人不愿意直接表达他们的个人观点，因此韩国高
层在制定决策时通常会尽力判断和体会下属的意见与感受。
韩国企业中的职业经理也是非常重要的权利集团。一些通过多年打拼而被提拔的经理，通过其逐渐建立和培养起来的广泛的个人关系网络也对公司的管理产生了有力影响。这些职业经理最初是从公开竞争中脱颖而出进入公司的佼佼者群体，然后依靠不断的个人奋斗获得提拔并拥有了较大的权利。在韩国企业，权利派系的形成深受某些社会关系的影响，比如来自同一地方或毕业于同一学校。此外，公司老板也倾向于选择与其有血缘、地缘或学缘关系的人进入公司的管理层。
工作环境
韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。与此同时，韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境，即和睦透明的企业生活氛围。企业强调组织成员的人和团结，积极致力于培养共同的奋斗目标。提倡每个员工的责任承担、爱社心和主人精神，并积极采取“员工持股制度”、“家庭成员式待遇”和“公开企业经营状况”等制度，从而形成了共同体式的企业文化。正是由于这种集体主义精神深深根植于企业内部，良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。
激励措施
韩国企业成员每天工作时间长，被公认为是非常勤奋的员工。长时间劳动不仅适用于普通劳动者阶层，而且在高层经营者和一般管理者阶层中也同样适用。早上７点召开干部会议、晚上８点以后下班的企业比比皆是。崇尚勤劳的儒家思想在很
大程度上促成了韩国人的这种较高的职业道德水平。对那些５０岁以上的韩国人来说，由于经历过近代韩国的动荡与贫困，从而形成了一种生存危机感，这种危机感又转化为强大的工作驱动力。此外，韩国企业界大力倡导经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识成为韩国企业文化的一个重要特征，勤奋成为韩国劳动者普遍具有的素质。
各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模、经济效益和领导层的决定。尽管措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。具体来看，老员工认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因。奖金的分配也是至关重要。近年来韩国企业在经营过程中虽然强调能力与业绩，但是奖金的分配方案却不完全符合上述标准，老员工或多或少会得到一定的照顾。３０岁以下的年轻职员则认为，民主、有发展前途的工作环境是激励他们工作和提高生产率的最有效途径。
人际交往
在韩国企业，上级做出指示后，下级的责任是理解并执行这些指令。下级服从上级被认为是天经地义的事情。而韩国企业的领导较倾向于下达较为笼统而非细节明确的指示，作为下属则通常会据此做出他们自己的判断而不是要求领导进一步解释说明。当然，好的上下级关系将帮助解决这种可能的沟通障碍。校友或同乡关系将进一步增进相互间的理解与信任，从而提高彼此沟通的有效性。
由于韩国企业采取高度集权制，与上下级间的纵向交流相比，部门之间或同部门的平级、同事间的横向沟通就不是特别受重视了。甚至有些大公司，如三星电子，要求各部门注意保持距离，提倡各部门以对待外部公司的态度相互来往。因此而造成的部门之间缺乏交流已
成为很多大型韩国企业获得更佳业绩的一个主要障碍。
很多韩国企业雇员不善于在正式会议上表达自己的观点，尤其是反对意见。公开场合提出不同的看法可能会使其同事或领导感到尴尬甚至滋生抵抗情绪。韩国文化本质上不鼓励公开表达个人观点，除非双方有很密切的私人关系。然而韩国人喜欢在非正式场合各抒己见，有时是单独与领导在非正式场合交流。韩国经理与下属非正式交往的次数很多，成熟的经理会不断创造出这样的交往机会，例如邀请其下属共进晚餐等。下属也可以单独邀请经理去自己家中聊天。非正式场合的接触被认为是上下级建立互信关系的重要手段。
人事管理
多数韩国企业的招聘环节包括背景核实、专业考试、英文测试、面试及体检等。公司倾向于选择名牌大学的毕业生和具有行业经验的人员任职。大型企业通常一年招聘两次，分别在６月和９月。进入知名大企业的竞争是相当激烈的。中小型企业则每年安排一次招聘活动。一旦录用了新人，在进行７天—１０天的培训后，企业会将最优秀的人员安排到其核心部门，比如企划部和财务部。韩国企业很重视员工的培训与发展，不少公司都设置了专门的
培训中心，并规定每个员工至少要接受占总工时５％的时间系统正规培训。像三星等韩国大企业每年用于培养人才的经费高达６０００多万美元，人均投资相当于美国、西欧大中企业的两倍。
在韩国企业中，高层管理者积极参与企业的提拔决策中。主要提拔标准包括工龄、业绩、人品、个人背景、工作态度、专长等。依照韩国传统文化，考虑提拔时会优先照顾为公司效力时间长的人员，也就是所谓的论资排辈，但是目前业绩正成为越来越重要的因素。所以很多韩国企业在提拔员工时将工龄与业绩综合起来考察，尽量做到圆满和谐。
对于韩国人来说，裁员司空见惯。如果韩国企业生意下滑，企业可以自由裁掉各层工作人员，包括经理。比如三星公司曾在１９９７年和１９９８年的亚洲金融危机期间，通过大量裁员减低开支。另一方面，韩国人也可以相当自由地变换工作。大多数韩国人不会对因接受更好待遇而跳槽感到不安。像其他国家一样，韩国有技术专长的人员跳槽率远高于其他普通员工。由于韩国的忠诚是建立在私人关系之上的，所以当某个上级跳槽时，其忠诚的下属有可能会跟随他到新公司工作。这在其他国家是不多见的。
韩国商务环境正在经历着迅速的变革。传统的管理文化、组织结构等也随之相应调整变化。比如职业经理人正在传统的家族企业管理中发挥越来越重要的作用；现在韩国企业更倾向于将精神奖励与物质奖励相平衡以取代先前单一的奖励措施；将西方工商管理经验与孔子儒家文化影响下的传统企业结构融为一体，赋予中下级管理人员更多的自主权。总之，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。
韩国与中国同属于东亚，两国的企业文化有许多相似性。比如以儒家学说为核心的传统文化融化在两国企业经营者和员工的思想意识和行为规范之中，所以两国企业都具有集权、仁爱、提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。但是韩国在二战后多年依靠美国援助，受美国文化的影响较深，加之他们外向型经济的发展和对外贸易的繁荣也不同程度受到西方文化及日本文化的影响，企业十分注重科研、脚踏实地的工作态度，时间效益观念强。相比之下，中国缺乏创新、敬业的意识和时间观念，决策方面责任亦不明确。面对不断开放和发展的今天，对韩国企业在过去几十年高速成长过程中发挥积极作用的组织文化因素，我们应该积极学习，尤其是韩国企业的文化管理战略更值得我们借鉴。但另一方面决不能简单照搬、套用，一定要考虑到不同社会背景所产生的企业文化管理理论在中国的适用性，将其正确地融汇到自己的优秀文化传统及现有的管理方式中，创造具有中国特色的企业文化管理概念与体系。
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