基于OEM的精敏供应链创新——来自联泰的案例分析，本文主要内容关键词为：供应链论文,案例分析论文,OEM论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着印度、泰国、马来西亚、菲律宾、印尼、越南等国的相继开放和迅速发展，我国OEM(Original Equipment Manufacturer)的安身立命之本—低成本优势已呈日渐丧失之势。为此，如何实行OEM向ODM(Own Design Manufacturing)、OBM(Own Brand Manufacturing)转变，就成了广大专家学者进行理论研究与实践探讨的重点问题之一。由于我国大量的OEM企业仍处于较低层次的以片面降低原材料、人工成本和偷漏税为重要特征的简单加工、组装阶段，且打造一个新品牌的难度和需要投入的成本很大，为此，大量的OEM只能把这种转变当作一种远期目标来追求。而眼前的主要任务是有效发挥制造环节的中间地位优势，以博大的胸襟积极承接欧美日外包(曾蓓、周彤，2007)，并通过全球供应链服务以及精敏供应链的管理，不断谋求向ODM与OBM演进的能力或基础。而本文所阐述的有关联泰国际集团有限公司(以下简称"联泰")如何构建基于OEM的精敏供应链案例，能在此方面提供重要的理论依据与实际佐证。
一、精敏供应链研究文献述评
精敏(leagile)来源于英文"lean"和"agile"的组合。石磊(2007)将"精敏"定义为：通过减震点的转移来合并精益与敏捷这两项因子，使分离点的下游企业能够迎合市场多变的需求。而上游企业能提供平顺、守时的生产过程；欧洲供应链权威Martin Christopher(2000)称精敏供应链为混合供应链，并认为具有4个可辨别的特征：市场敏感性、虚拟能力、合作伙伴间的协作性以及对充分利用各合作伙伴核心优势的可能性；Martin Christopher & Denis R Towill(2001)提出了精益与敏捷相结合的分离点法、帕雷托曲线和激增与基本需求法。他们认为，这三种方法具有互斥性与各自的适用性，构建精敏供应链的关键就是要找到结合精益与敏捷两种特性的适当方法。而延迟就是一种结合的技术；李忠富(2004)以住宅建造业为例，按照"退耦点"位置的不同将供应链战略分成4种，通过调整供应链"退耦点"位置来实现顾客满意的目标；尤大鹏等(2007)分析了大规模定制对敏捷、精益集成的要求，然后给出汽车大规模定制下精敏供应链的运作模式，在此基础上，提出精敏供应链实施的三层次集成模型。
总的来说，目前学术界对敏捷范式的供应链研究较多，但几乎都没有从整条供应链的视角来考虑如何合并精益与敏捷，以同时满足敏捷范式与精敏范式的要求，且关于基于OEM的精敏供应链尚未见公开文献。在现代社会经济条件下，敏捷需要涵盖供应链的所有环节，且只有经由精益生产去除冗余，才能灵活适应市场的变化。从整条供应链的视角同时考虑精益与敏捷的整合，是构建精敏供应链的理论前提与关键要素，也是我国OEM构建精敏供应链、实现由一般被人选择的企业向核心企业转变过程中必须解决的重要理论与实践难题。联泰供应链案例则能提供许多有益的启发。
二、联泰供应链案例分析
联泰创始于1965年，是一家以服装制造为主的多元化跨国集团。2004年7月，联泰控股有限公司的股票在香港上市。2006年上市公司营业额达6.62亿美元，其中成衣营业额达6.44亿美元。从1998年开始探讨并实行“从设计到店铺”的一站式服务战略，即“D2S(Design to Store)”商业模式，如图1所示。
1、以供应链集成服务提高现代服装的响应速度
联泰利用我国土地规模和成本低的优势，将服装的设计中心建到工厂附近，为服装设计师提供所需要的面料图书馆、面料测验中心、流行色研究、电脑绘图和小样制作等非核心设计服务。服装品牌的设计师可以带着创意飞到联泰，一周内可以完成整个设计过程。而在过去进行服装设计与小样制作时，设计师需要在国外和我国内之间来回跑，花费约45天的时间。这个改动使服装开发时间缩短了40天。同时又不侵犯服装品牌商的核心竞争力，提供了过去服装品牌商必须要做但又不擅长的服务，从而使得联泰成为服装品牌商的首选供应商。
图1 联泰D2S模式
资料来源：根据联泰集团提供的有关文献进行整理而成。
在制造环节上，联泰通过信息技术能够按照配送计划对产品进行合理的混装，方便产品直接送往零售店面，而不需要再由配送中心分拣和混装，能省下1～2天的时间和成本。另外，联泰厂区内的面辅料创新中心为上游企业提供了面辅料展示的平台，订单可以直接下发，节省了到全国各地选料看样的时间。通过各种努力，联泰供应链各环节的参数全面优于2005年供应链25强所要求的基准数据(如表1所示)，从而奇迹般地将许多原本属于外部市场交易“虚拟”转移到了企业内部，有效保证了信息沟通的及时性与有效性，大大改变了中国OEM企业普遍存在的响应滞后、成本升高、信息沟通不畅等不良局面。
2、通过营造求大于供的市场关系降低服装成本
降低成本费用是一个企业，尤其是不具备知识、技巧与重复发明(reinventing)专长的我国OEM企业保持竞争优势的基本要求与努力方向(Thomas F.Siems，2005)。在产品成本构成中，一般OEM所在的生产环节所占的成本较小，仅占7.5％，如表2所示。单单从生产环节进行成本降低的潜力越来越小，且一味追求成本降低还可能影响产品的质量，因此，联泰致力于通过流程创新等营造求大于供的市场关系。
目前，联泰有一半以上的营业额来自POLO、FR等5家世界知名品牌。品牌商负责研发的科技人员常住在联泰供应链城进行款式设计和面料选择，联泰则参与进去，与品牌商一起对样品进行不断改进，以最高的效率达成共识并迅速组织生产。这种合作带来的示范效应，不断吸引着相关企业加盟联泰供应链城，从而使联泰以及相关布料商、品牌商的核心企业作用得到了协同发挥，较好地解决了各方都关心的根据时装潮流、季节变化与客户要求等进行面料开发与时装设计的互动优化问题，大大地节省了由于客户相隔遥远所耗费的时间、精力与费用，大幅度提高了顾客买对货的比率。
除此之外，联泰积极利用现代信息技术改造服装加工流程，使一件衣服加工时间减少2％，而每减少1％就能帮助联泰节省300万美元。由于这种成本降低是建立在不影响甚至是有利于服装质量、周转速度与企业信誉提高的基础上，因此，它开创了现代社会经济条件下服装企业的精益生产之路。
3、以供应链集成服务谋求业务拓展与关系改善的协同效果
OEM厂商自创品牌与自我设计款式等努力，通常会遭到外包商诸如抽掉订单、进行技术与信息封锁等报复，从而使OEM厂商陷入前所未有的困境。对此，联泰寻找到了一种既能够拓展业务，又不与上下游主要客户发生冲突的两全对策。
笔者有幸参加了北京大学联泰供应链研究中心组织的赴联泰供应链城参观考察活动，与会代表们急于知道的一个基本问题是：有8亿多元销售收入的联泰为什么仍不创自己的服装品牌。有关领导的回答是，按供应链集成服务的做法比较适合联泰目前的情况，并有很大的发展空间。相对于我国服装企业的一般规模来讲，联泰远远大于那些有自己服装品牌的企业。但相对于联泰所服务的世界一流服装企业来讲，联泰又处于弱势的地位。为此，联泰之所以这样定位的关键是充分考虑到了服装供应链与企业发展的辩证关系。事实上，联泰为OEM如何实行战略制胜进行较为成功的尝试，以服务而非挤占上下游的战略定位较好地取得了拓展业务和改善上下游关系的协同效果。如在东莞厂区设置了包括设计与开发部门、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、水洗、印花与绣花车间、生产车间等在内的、能够完成服装设计开发一整套环节的机构。这样，联泰不仅取得了许多名牌企业从事贴牌生产的服装收入，而且还在设计环节创出了自己的特色与服务收入，增强了与客户合作时的议价砝码，提高了企业的核心竞争力。
三、理论创新：构建基于OEM的精敏供应链
从以上分析可以看出，联泰借助于实施以D2S为重要内容的集成服务，较好地构建并实施了精敏供应链，实现了降低成本费用与快速满足顾客需求的双目标，为我国OEM新优势的取得提供了可供学习参考的范例。以下则是我国OEM构建精敏供应链时可以考虑的一般范式，基本内容包括：以集成服务实行由一般企业向核心企业的转变；OEM负责配送到店；多主体协同进行产品设计。相关OEM企业可以在此基础上进行创造性地运用。
1、以供应链集成服务实行由一般企业向核心企业转变
张五常等经济学家认为，企业的诞生源于组织内部的交易效率高于中间产品的市场交易效率，外包或OEM则源于中间产品的市场交易效率高于内部分工的交易效率。而在以信息、通信与交通为代表的新技术发展，以及全球供应链竞争的情况下，企业则必须努力经由合作取得以上所说的企业与外包或OEM两种形式的综合优势——基于供应链合作的企业内外部优势，即通过以服务而非挤占上下游的战略定位实行企业与外包形式的优势嫁接或集成。联泰提出的“从设计到店铺”模式，使得OEM从一个纯制衣企业转变为服装供应链服务的提供商，企业功能也从制造沿供应链向上游向设计服务拓展，沿供应链向下游向零售店所需要的供应链服务拓展，从而奇迹般地整合了服装供应链各环节，将许多原本属于外部市场交易“虚拟”转移到了企业内部，最大程度实现了成本最低化，保证了信息沟通的及时性与有效性。同时，“从设计到店铺”模式也使企业的服装收入由以往的代加工收入扩大到了D2S的诸多环节，从而使OEM企业从微笑曲线低端的价值劣势转化为与上下游有效协同的多收入来源的优势，并最终达到实现由一般企业向核心企业转变的跨越要求。而这种在价值观上认同，经济上共赢的合作状态，又促使整条供应链上的主要企业进行更深层次的合作。
2、OEM负责配送到店
世界制造中心向我国转移，给国际知名企业构建全球供应链提供了良好机会。有效寻找可靠的第三方物流服务商就成了其实行战略制胜的关键之一。但寻找可靠的第三方物流服务商的工作往往比较艰巨，正如宝洁公司全球服务部和物流部门的主管Reisinger所说：“我们希望能够找寻到一个知名的物流服务提供商，可以让我们在全球范围内都借助它的物流服务支持我们的业务。然而，目前这一点尚无法实现(佟路，2006)。”为此，我国OEM企业如何有效利用加工制造的便利，一步到位地考虑委托企业的非核心配送业务，即实现OEM负责配送到店就成了有效参与国际分工、密切供应链关系的重要举措。联泰采用自行开发的“出货预通知系统”可以实现在车间里直接按照客户通过订单系统传来的各销售网点对不同货品组合的要求将产成品装箱，直接运抵客户的各个销售终端。既提高了物流效率，又保证了100％的配送准确率。此外，也避免了中途分拣造成物品破损，有效地实现了由品牌商销售信息拉动的上下游信息共享与物流合作，非常值得有关OEM企业借鉴。
3、多主体协同产品设计
Carlisle & Patker(1998)指出，供应商必须参与产品设计的过程才能使其特殊的制造与开发能力得以发挥。O’Grady & Chuang(2001)将这种协同的关系扩展至所有产品开发相关的协同活动，如协同设计、协同雏形开发以及协同测试等并称之为产品开发链。但就总体而言，目前对于新产品开发过程的研究，大多是以大型企业内部的新产品开发活动为研究基础的(Huang et al.，2002)，并没有特别注意到最终产品是由众多产品零件(components)组合而成的情形，从而也忽略了新产品开发整合中的外部衍生与合作问题。而联泰则通过供应链中间位置作用的发挥、供应城的构建以及相关有形条件的创造与无形服务的提供，使由双方协同转变为产供销结合的三方协同，使概念层面上的协同转变为有完备技术经济条件支撑的紧密型合作，使国际时装这种时间要求很高的精敏型供应链得到了可持续的匹配，即通过多主体协作等综合地解决了现代服装的成本节约与响应速度问题。
需要说明的是，联泰作为我国OEM企业的优秀代表，有着一般OEM企业难以比拟的卓越条件，如国际化观念成熟、经济实力雄厚、企业制度健全、人员素质很高等。企业文化，也就是3C——连贯性、承诺和交流，使联泰在机会出现时抓住了它们(北京大学联泰供应链研究中心，2006)。因此，在学习、借鉴联泰经验时，需要视企业与行业特点、战略群组与核心能力，以及上下游客户需求等情况进行灵活决策。尤其是对于大部分中小型的OEM来讲，则主要是通过产业集群或产业集群供应链的构建等增强能力，并视机会参与其中，或构建以自身为核企业的精敏供应链，最终实现从一个被客户选择的被动角色转变为对整个供应链进行主动协调的角色，有效突破全球微笑曲线的困局。
注释：
①根据AMR Research的基准数据，2005年AMR Research全球供应链25强(Supply Chain Top 25)在库存方面低于基准数据15％、产品进入市场要快60％、并且完成订单方面领先17％。