模拟市场核算 实行成本否决，本文主要内容关键词为：成本论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
模拟市场核算，是相对于计划经济体制下的模拟核算而言的。企业内部的核算通常有两种形式：一种是依据客观实际所进行的核算；一种是为加强企业管理，便于对内部考核所做的模拟核算。在计划经济体制下，是模拟计划价格的核算；在市场经济体制下，是依据客观价值规律所进行的模拟市场价格的核算。
“成本否决”，就是说成本完不成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，使企业把降低成本、提高效益放在企业管理的最高位置。
邯郸钢铁总厂从1991年元月起，在全厂推行了“模拟市场核算，成本否决”的经营机制。其内涵就是在非独立核算的二级分厂，以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行比较，找出潜在的效益，将原材料和出厂产品均以市场价为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，层层分解落实，实行成本否决。其主要特点是：以市场为导向，建立符合社会主义市场经济需要的经营机制；以降低成本、增加效益为核心，全面硬化企业内部管理；以强化分级经济核算为手段，充分挖掘各环节的潜力；以层层分解指标，实行重奖重罚的利益机制为动力，充分调动广大职工当家理财的积极性。这个运行机制的核心是企业真正把提高经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工当家理财，使职工真正成为企业的主人。
“模拟市场核算，成本否决”经营机制的基本模式是：市场—倒推—否决—全员。
市场——把市场机制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价格（原燃材料、辅料、产成品、半成品、耐火材料）一律改为市场价，根据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润。
倒推——将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒推”的办法，即从产品在市场上被承认能接受的价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。用计算公式表示：目标成本＝该产品的市场价—目标利润—总厂应摊的管理费。在计划经济模式下，价格是成本的函数，产品成本加5 %的利润就等于售价。在市场经济条件下，成本是价格的函数，成本随价格变化而变化。
否决——完不成成本，别的工作干得再好，也要否决全部奖金；连续完不成，否决内部升级。
全员——降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。工人阶级是国家的主人，是企业的主人，做主人就要当家理财。
在推行这一机制中，邯钢着重抓了四个方面的工作：
第一，突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”这样一个原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润，从而将过去留在总厂而分厂压力不大的涨价因素，通过价格改革下放到各个生产单位和生产环节。
当时对各单位成本的确定主要分三种类型：第一种是本来就盈利的品种，依据国内同行业的先进水平确定出盈利额更高的成本指标；第二种是亏损的品种，依据本企业历史最好水平和当时市场能承受的产品售价，确定出不能赔钱或有盈利的成本指标；第三种是各项指标比较先进，而由于市场疲软导致亏损且经过努力难以盈利的品种，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间免发全部奖金，只给基本工资或者转产，开发新产品。这样做既合情合理，又使生产单位“蹦一蹦就能摸得着”。如三轧钢分厂生产的线材，1990年每吨成本高达1649元，当时市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让他们一个单位消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的技术经济指标都达到历史最好水平，其中该分厂吨材成本挖潜下降8元，为其开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂 挖潜降低24.12元/吨钢。同时，原料处外购生铁每吨由780元降到750元以下，这样环环相保就可由亏为盈。为此，1991年总厂分别对有关单位下达了目标成本，其中对三轧下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的。因此，面对新的成本指标，只能扎实工作，努力实现。结果，该分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且由亏变盈，当年为总厂创利润82.67万元。
第二，落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把成本指标落到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到有关科室、工段、班组和职工个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，真正形成了“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。 如二炼钢分厂，1990年产钢64万吨，吨钢成本高达1125.19元，按计划经济模式核算，该单位完成了指标就可拿奖金、当先进，但按市场经济核算亏损1500多万元。1991年，按照市场行情要求他们吨钢成本必须降到1095元，总成本比上年降低2000万元。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子一时很难接受，几次找总厂要求下调指标。但当他们明白这一指标是根据市场行情“倒推”出来的，再下调就意味着邯郸钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。他们反复统一思想，提出“总厂将我们分厂推向市场经济的海洋里去游泳、去拼搏，我们也要将工段、科室和广大职工推向市场”。随后，他们组成专门班子，将总厂下达的新成本同样采取“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。将构成产成品成本的各种原燃料消耗、各项费用指标等，大到840多元（当时价）1吨的铁水，小到吨钢仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。1991年，该分厂盈利250万元， 较上年成本总额降低了2250万元。1994年，该分厂进一步推行工序阶段成本和班组成本核算，总成本比目标成本降低3400万元，内部利润超创4600万元。
第三，把握一个“严”字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与管理。为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，防止可能出现“上有政策，下有对策”等弄虚作假现象，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产品的成本加税金必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计划后停产整顿，停产期间免发有关单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可补发，旨在促使各单位以丰补欠，确保全年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡，对各单位的原燃材料进行盘点、查库和查帐，帐物不符的要重新计算，完不成的否决全部资金，并延缓升级时间。4年多来全厂先后有68 个厂（次）被否决当月全部奖金，有67个分厂和处室被延缓工资升级时间。严格的考核，为目标成本、目标利润的实现提供了保证。
第四，立足一个“优”字，优化机构设置，促进新机制的高效运转。为保证新的经营机制高效运转，企业的管理体制和管理职能必须与之相适应。4年多来，根据模拟市场核算的需要， 邯郸钢铁总厂先后新建或加强了质量、销售、财务、计划、外经、预决算、审计、公安、备件管理机构，进一步强化和理顺了管理职能，对保证模拟市场核算这一新机制的高效运行发挥了重要作用。实行模拟市场核算和成本否决，对财务工作提出了新的更高的要求，他们先后在原料、销售、外经等部门增设了财务科，这些科室有的只买不准卖，有的只卖不准买，更不能报销其它费用，其主要职责是加强内部经济核算，实质是财务处的派出机构，从而使经济核算落到了实处。为加强财力集中管理，强化资金调度，最近，总厂决定将各分厂、处室的财务科收归总厂财务处统一领导（原来在各分厂、处室担负的成本管理职能，只能加强，不能削弱）。为进一步搞活经营，更好地利用国际国内两个市场、两种资源，报请上级批准，总厂组建了进出口公司，统一负责全厂的进出口业务。利用大进大出、两头在外的政策，进口铁矿石加工成钢材出口，每年进出口总额近亿美元。为强化质量管理工作，将原来主要负责产品质量监督的质量监督处扩编为质量管理部，配以总支建制，使其得以有效地对全厂质量工作全面负责，实行从原料进厂检验到工艺过程监督和产品发出后质量跟踪“一条龙”管理，并突出把好原料入厂关，堵塞物料进厂中弄虚作假的漏洞。同时严把工序操作关，促进了产品实物质量的提高。为加强备件管理，提高备件自给率，降低备件消耗，减少对外委托加工开支，组建了备件处，对全厂备件的加工外采实行统一管理。
1993年以来，面对市场的激烈竞争，他们进一步深化完善模拟市场核算机制。一是随着外部经营形势的变化，每年都要制定新的双增双节或挖潜增效计划，以确保年初既定目标实现。二是内部分厂之间实行以质论价，以确保产品实物质量，避免片面追求数量、不顾质量的现象发生。三是在全厂开展“邯钢学全国，主要技术经济指标上台阶、创一流”竞赛活动，各个生产环节都在全国选定学赶目标，促进各项指标上台阶。四是在严格执行成本否决的同时，又实行了品种质量否决制度。满足用户需要，坚持按订单组织生产。五是把模拟市场核算机制拓宽到基建技改工程。现在基建技改工程超支、超预算成为常事，有的成倍地超。工人在生产中创利润一分一分地抠，基建技改花钱怎能大手大脚？为此，他们在计划处充实两个科，从工艺设计开始把关，按照“先进、经济、适用”原则，精确计算投入，加强过程控制，严格奖惩，努力节省开支。同时成立预决算处，加强预决算审查，使工程投资得到控制，仅1994年就比计划节约投资1080万元；4年共压缩和节省投资2.18亿元。 六是抓了工序阶段成本和班组核算规范化。七是将模拟市场核算机制拓展到辅助分厂、生活后勤等领域，取得了明显的效果。
他们认为，模拟市场核算是把挖潜增效落实到车间、班组以及职工个人的有效措施。从宏观上讲，要提高经济效益，具体到企业就是要多创税金和利润，落实到分厂、车间、工段就是要完成成本和费用指标，再落实到个人就是要完成消耗和费用指标。因此，模拟市场核算不仅是核算指标的简单改变，而正是由于这一变革切实紧紧抓住了降低成本、增加效益这根生产经营的主神经，把市场机制引入了企业内部管理，落实了依靠职工群众办企业这个根本，因而牵一发而动全身，促进了基础管理工作的加强，带动了整个内部经营机制的转换，为全面贯彻落实现代企业制度走出一条路子。
推行这一机制4年来，给企业带来十大变化：
（1）促进了各级领导和广大职工思想观念的转变， 增强了市场观念、竞争观念、效益观念和成本意识。职工当家理财的积极性空前高涨。
（2）促进了内部经营机制的转换。推行“模拟市场核算， 成本否决”的经营机制，无情地拆掉了分厂与市场之间的“隔墙”，成本指标的层层分解，把总厂承担的压力逐级传递到分厂、处室、工段科室、班组及全体职工，使分厂吃总厂大锅饭、职工吃企业大锅饭的状况被彻底改变。加之实行了全员劳动合同制、干部聘任制和岗位技能工资制等改革，使铁饭碗不打自破，铁交椅不搬自倒。
（3）促进了产品成本的降低和经济效益的提高， 扭转了企业成本连年上升的局面。推行这一机制前的1989年成本比1988年回升14.96 %，1990年又比1989年上升21.59%。推行这一机制后，成本连年下降。按同口径计算，1991年下降6.36%，1992年下降4.83%， 1993 年下降6.13%，1994年又下降8.9%。1991年在1990年实现利润仅100万元、人均创利润38元的情况下，实现利润5020万元，1992年达到1.49亿元，1993年提高到4.5亿元，1994年达到7.8亿元。4年来， 由于推行这一机制挖潜增效5.9亿元。
（4）促进了盘活资金和压库促销工作，提高了资本运营质量。 由于市场疲软，到1995年2月底，邯郸钢铁总厂钢材库存高达33万吨， 加上4亿多元的外欠，大量资金被压死，生产经营到了难以维持的地步。 解决问题的根本出路还得靠企业自己把资金搞活。他们从3 月份开始让利降价促销，当月销售钢材30.7万吨，实现销售收入6亿多， 产销率达180%，比正常月份增加1倍，钢材库存降到20万吨，4 月份又进一步降到10万吨，上半年产销率达117%。
（5）促进了产品质量提高和品种开发。4年共开发30多个新品种，产品质量稳定提高率达100%，钢材双标率由60%提高到96.38%。螺纹钢被评为全国冶金产品实物质量金杯奖，碳素结构中板和角钢被评为河北省名牌产品。
（6）促进了劳动生产率的提高和各项指标的改善。 在冶金部考核的38项指标中，1994年3项居第一，8项居第二，5项居第三。1994 年与1990年比，炼钢铁料消耗由1147Kg/t降到1093Kg/t，4年节支1.2亿元；炼铁入炉焦比由492Kg/t降到472Kg/t，4年节支1133万元； 轧钢成材率由87.96%提高到90.42%，4年增效5509万元； 吨钢综合能耗由1115Kg降到960Kg标煤，4年节支1.6亿元。4年来钢产量由110万吨增加到202万吨，销售收入由10.2亿元提高到46.7亿元（含税）。他们大力减人增效，3年减少定员6400人。对分流下岗人员一是安排到新上项目， 二是成立了工贸公司，开发第三产业。1994年，全员劳动生产率由20437元/人年提高到80196元/人年（1990年不变价），全员人均实物劳效（包括辅助单位和后勤系统）由41吨钢/人年提高到72吨钢/人年。
（7）促进了各项专业管理的加强。4年来，通过强化质量管理，产品优质加价增收6100万元，降低原燃材料采购成本5716万元，节约外工费1500万元，减少外委备件制造费7713万元，节约辅料开支4293万元。
（8）促进了基础工作的加强。严格的成本管理， 必然涉及到指标考核，而各项指标的考核直接依赖于计量器具的完备、定额工作的先进和原始记录的准确。同时，要完成所担负的指标，还必须加强班组建设，努力学技术、钻业务，实行标准化操作。因此，现在职工对搞好基础工作的自觉性大大增强。过去炼钢厂铁水入炉计量不认真，现在需要斤斤计较；过去消耗定额难落实，现在就连领一把笤帚、一张记录纸，也要掂量一下是否影响单位成本和费用指标，真正形成了职工当家理财的新风尚。各级干部和职工的素质直接关系到企业管理水平的高低。他们于1984年作为全国首家企业自办厂长（经理）统考班，报请国家批准，对854名科段以上干部进行企业管理知识培训，参加了全国统考。 这几年，围绕推行、完善、深化模拟市场核算机制，采取多种形式，加强对总厂、分厂（处室）、科段、班组领导的四级培训，参训人数约4400人（次），其中科以上领导轮训两遍，所有干部都达到持证上岗的要求，对保证这一机制的有效运转奠定了坚实基础。
（9）促进了“按劳分配”原则的贯彻，职工积极性进一步高涨。在保证职工基本工资收入前提下，将占工资奖金总额40%以上的奖金，全部按贡献大小拉开差距。一是总厂对各分厂单位奖金的设计，是在月度各项指标全面完成情况下按1:2.5测算， 发放时依据实际完成情况核定。分厂内部各单位按1:4分配。二是设立了模拟市场核算效益奖， 这个奖是按年度成本降低总额的5—10%和超创目标利润的3—5%提取， 1991年发放效益奖176万元，1992年发放效益奖500万元，1993年发放效益奖1800万元，1994年发放3800万元。三是根据贡献大小、工作条件好坏和技术难易程度，将岗位技能工资拉开差距。1995年初新增加的岗位工资从10—200元分若干档次。四是设立了特殊岗位津贴， 在全厂选择了500个关键技术岗位，每人每月增加50元津贴。 五是加大奖金在整个收入中的比例，全厂工资与资金的比例调整为工资占50—60%，奖金占40—50%。
（10）促进了企业技术进步。4年来，围绕降低成本、增加效益， 大力推进技术进步，发动职工提合理化建议10万多条，创效益近2 亿元；搞“短、平、快”技改项目89项。如三轧钢分厂，1993年下半年在保证当年任务完成的前提下，投资46万元对线材轧机进行增速改造，年产量由15万吨提高到19.8万吨，各项技术经济指标都创全国同型装备轧机的好水平，该分厂1994年总成本下降510万元，多创利润693万元。连铸是钢铁企业优化产品结构、提高产品质量、降低成本、增加效益的重要措施，由于资金困难，就自己设计、制造、安装连续铸钢机5 台（3 台R6米、断面175×225m/m一机两流矩形坯连铸机，两台一机4流、美国技术罗克普小方坯连铸机），共投入5700万元，使连铸比逐年提高。1995年3月，已全部甩掉模注，实现全连铸， 成为全国百万吨以上钢厂第一个全连铸企业。4年增产连铸坯251万吨，增效3亿多元。