浅析国有饮服业转变经济增长方式的有效途径，本文主要内容关键词为：有效途径论文,经济增长方式论文,饮服业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
党的十四届五中全会指出，未来的15年，我国国民经济和社会发展的关键是实行两个具有全局意义的根本性转变，即经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变。饮服业是国民经济发展的重要产业，与人民生活息息相关。改革开放以来，随着社会主义市场经济的发展，国有饮服业面临着激烈的竞争和挑战。市场大环境的变化，要求饮服业必须以市场为导向，以效益为生命，实现两个根本性转变。本文以大连渤海饭店集团实践为例，就国有饮服业转变经济增长方式途径问题进行探讨。
一、调整战略，思路创新，向科学决策要效益
思路即出路，智力即财力。国有饮服业领导的决策效应来自思路的创新，这是转变经济增长方式，提高企业经济效益的根本途径。
1.解放思想是思路创新的基础。创新思路来源于观念的更新和思想的解放，必须摒除传统的计划经济思维定势，牢牢树立发展就是硬道理和以提高经济效益为中心就是最大的政治观念，敢于发展，敢于竞争，主动出击。这里应特别强调两点：一是国有企业在市场经济条件下，必须敢于竞争，善于竞争，做市场经济最活跃、最具生命力的主体。应当说，国有饮服业确实存在着计划经济模式桎梏下许多难以克服的弊端，诸如网点陈旧、管理落后、资金匮乏、负担过重等，但是在市场经济条件下，这些困难的解决不会有什么救世主，而必须靠企业自己。因此要振奋精神，正确认识自己，充分发挥自己的特点和优势，坚定在市场经济条件下企业竞争必胜的决心和信心。首先，国有饮服业大都是具有一定知名度的老字号企业，其“名头”和“牌子”就是最大的优势，除了具有在资产占有、业务网络、购销基地等基础和实力外，最主要的就是具有较高的企业信誉。其次是人才优势。尽管由于社会大气候的影响，这些年企业的人才有一定的流失，但行业管理和专业技术骨干人才仍在国有企业，这是竞争的资本和财富，是其它经济成份的企业无法比拟的。二是善于正确认识市场经济条件下特别是宏观调控给企业发展带来的负效应。要抓住机遇，加快发展。随着市场经济的不断发展，市场供求关系发生了深刻变化，特别是80年代后期，国家采取了国民经济的宏观调控政策，一方面迫使一些企业放慢了自身的发展速度，另一方面，宏观经济的调整，使社会资源出现了新的流动趋向和价格变化，这不能不说给急于发展的企业创造了一个难得的机遇。大连渤海饭店集团就抓住这一有利时机，提出“宏观大调控，微观大发展”的发展思路，冲破一切陈规陋习和舆论压力，加大市场的覆盖率和占有率，不失时机地扩大企业规模，取得了可喜成果。1990年我们集团还只有5个实体，截止到1995年底，经营实体就达到31个。
2.调整战略是创新思路的关键。企业的经营战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为求得生存和发展实现经营目标而做出的总体和长远的谋划，是检验思路创新的关键。近年来，受市场供求关系和价值规律、竞争规律的影响，饮服业市场发展呈现这样几个特点：一是社会餐饮业迅猛发展，客源分流日趋严重。以大连市为例，据不完全统计，有餐饮网点8000余个，合资星级宾馆达100多家；二是消费者对质量要求越来越高，近于苛求；三是由于供大于求，企业间竞相压价，价格不断下调，企业利润率大幅度下降。面对严峻的竞争态势，国有饮服业必须顺应市场变化，全面、正确、有效地把握市场，以重振国有饮服业雄风，牢牢占领市场潮头为目标，果断地调整经营战略。在调整战略中顺应现实市场，又要挖掘潜在市场。所谓现实市场就是已经实现正在发生的现实购买力，使商品由产品形态变成货币形态，现实市场是发展市场经济的既定基础，是我们进行经营活动的客观依据。潜在市场就是客观存在即将发生但尚未实现的市场，它需要我们在充分利用现实市场的前提下，加以挖掘和引导。在战略目标的调整中要注意对现实市场消费趋势的挖掘和消费品自身的更新和扩展，从而开辟新的市场。渤海饭店集团正是基于现实市场与潜在市场的关系，确立了“让开大路，抢占两新”餐饮经营新战略。让开大路：即不再发展品种单一、功能单调、格局陈旧，无市场竞争能力的旧模式饮食网点；抢占两新：即抢占高技术含量的新潮菜系和以快餐、西餐、自助餐为首的新兴餐饮市场。实施这一战略后启动了消费，适应了市场。1995年集团餐饮业经营收入和利润分别比上年增长100.8%和217.4%。
3.选新项目是思路创新的成果检验。选准一个好的经营项目，无疑给企业带来了效益的新增长。在市场经济条件下，国有饮服业经营者要按照市场规律进行选项决策。选项之时风险和机遇同在，做为企业经营者敢不敢于承担风险、大胆决策是其思路创新程度的检验。要选准项目，一是要搞好市场调研，正确把握市场变化趋势，做到项目有前瞻性；二是必须坚持必要的民主决策程序和法律程序，进行逐级分析论证，以保证决策的民主化、科学化，把项目的风险压到最低点；三是对看准的项目抓住时机，大胆决策。如渤海饭店集团对渤海大酒店进行改造选项时，提出超市餐饮大思路，顶住来自各方非议，建立以“千品汇一，中西合璧”为特色的千品府，从而获得了成功。
二、优化资本结构，产权重组创新，向规模经营要效益
1.优化资本结构，提高生产要素使用效率，合理利用社会资源。具体做到三个善于：一是善于选用社会低廉的闲置资产。市场经济优胜劣汰导致社会闲置资产是无穷无尽的，需要我们去挖掘、去利用、去优化组合重新配置，并尽可能做到以较低的市场价格投入，换取较高经济利益的产出。高新生物制药公司年产值1300万元，纯利润350万元，但租用的四层楼厂房和2000m[2]的饲养场年租金只有30万元。王子饭店的前身是虎滩乐园美食城。因经营不下去由渤海饭店集团以2800万元的转贷形式，就把8000m[2]的美食城拿下来了。经过重新装修、扩建和改造，四层搂1.2万m[2]的集欧式建筑与我国民族风格于一体，以超市餐饮为主要经营特色的王子饭店问世了，日最高销售额达40万元。这一成功的开拓，实际上是企业对各种资源按照市场经济规律科学合理的配置过程。二是善于无偿地占有社会信息资源。在市场经济中，企业离不开信息要素，一个好的信息，可以救活一个企业。关键是要充分地捕捉有价值的社会信息来为企业发展服务。山水楼饭店地处闹市区，比较适合发展快餐业，但在项目的选择上意见不一。一个偶然的机会，我们获得了一条重要信息：杭州有一种包子销量看好。我们立即派员进行了实地考察和学习，回来后经过进一步的研制、深化、升华，形成了山水楼独具特色的太子包，在市场上一炮打响。三是善于利用企业内部呆滞资产，充分挖掘企业内部潜在资源，盘活存量资产。1995年渤海饭店要上千品府苦于没有场地。当时集团办了一个300m[2]的托儿所，但职工入托只有十几个孩子，而阿姨就有十几名，几乎一个孩子一个阿姨。经与职工反复商量，最后拿出了一个给享受托保费的女职工增加补贴的办法，取消托儿所。实际上是把节约下来的十几个人的费用用于补贴托保费。这样，女职工高兴，她们可以让孩子就近入托，企业也增加了黄金地段300m[2]的经营面积，使千品府连锁店有了新家，日销售额近3万余元。
2.多种形式，实行资产优化重组。要树立大市场、大商业的观念，实现企业之间跨地区、跨行业的资产重组。大胆引进或输出现有资产，改造、组合、兼并，使呆滞资产在流动中保值增值。从渤海饭店集团的实践看其主要形式有四种：一是债权转换，即以承揽贷款的方式接收社会餐饮网点；二是购并扩展，从投入产出的角度分析，购并比白手起家在时间、地域、人力上有着明显的优势。渤海饭店集团跨地区兼并了庄河百货大楼，承揽其职工和债务，经营面积扩大2万多m[2]，扩大了企业规模；三是合资合作。目前集团已发展到31个实体，其中合资合作的有8个，如与香港合资的九洲饭店（四星级）1997年将开始给集团利润分成，投资750万的合作项目渤海高新生物制品公司1995年分得净利200万。四是内部重组，将下属的渤海饭店、山水楼、新亚二部、旅游公司、船务公司5个核心层企业组成由集团控股的股份上市公司，已在深圳交易所上市。
三、深化改革，机制创新，向集约经营要效益
集约型增长是靠科技进步、管理创新，通过节约资源提高经济效益求得经济增长。为此，国有饮服业必须改变传统作坊式小生产管理模式，向社会化大生产和大工业化科学管理迈进，做到这一点，必须深化改革，转换机制，进行制度创新。
1.强化管理，抓好成本控制。为追求利润的最大化，在对经营者和各经营部位的业绩考核中，要坚持以盈利大小排名次，以效益高低论英雄的原则，而加强经营成本控制是关键。大连渤海饭店集团在成本控制上主要抓住六点：（1）计划管理：各单位各部门在年初上报费用计划，由集团审批后，确定先进合理的目标值，下达各单位各部门执行。（2）归口管理：在计划管理的基础上，按各部门的职能和职责，分别对各项费用开支实行归口管理。如固定资产修理、工程改造统由工程处负责招标、预算开支等；劳保开支、低值易耗品的购置与管理统由办公室和总务部门掌握等。（3）定额管理：在计划管理和分级归口管理的基础上，对某些费用实行了定额管理。如电话费的管理，由过去统一托收，改为分级确定限额管理。业务招待费实行定额管理。（4）责任管理落实到人。把成本费用指标分解到部门、班组、岗位和个人，根据干什么、管什么、算什么的原则，制定各部位的核算指标。如渤海大酒店对客房部的一次性物料消耗品实行按客发放，仅1996年上半年就节约开支4万元，相当于一个小实体半年的利润。王子饭店对锅炉用煤进行详细测算，如什么时间开几台炉，炉内煤层保持多厚，每次填煤的数量多少等都有严格的指标控制。（5）抓住原材料采购和初加工环节，努力降低成本。在原材料采购上，根据市场经济特点，货比三家，价比三家，力求选择价格最低且质量达标的批发市场批量进货，并集中初加工，减少中间环节，减少跑、冒、漏。（6）严格考核，实行成本否决。将费用指标、成本指标同利润指标一样纳入企业工效挂钩的考核指标内，实行一票否决。
2.深化改革，加快建立现代企业制度步伐。建立现代企业制度是转变经济增长方式的重要途径。转变企业制度才能从根本上转变经济体制，也只有转变经济体制，才能为经济增长方式的转变提供条件。这种制度使国有资产所有权与经营权真正分离，把企业法人财产权与终极所有权彻底分开，使企业成为真正的市场主体，结合渤海饭店集团的实际，主要在四个方面进行探索：一是加速建立集团原法人治理结构并规范其动作。现代企业制度要求公司内部的决策、执行、监督三大机构互相独立，各司其职，保证企业经营循着正确的方向运行。集团进一步完善董事会、经理会、监事会机构，做好制度建设和议事规则，建立凡决策人均应对决策承担个人责任机制。股份有限公司要规范董事会、经理会、监事会的动作程序，使其科学化。二是规范定向募集股份公司，加速股份有限公司的上市进程。集团要形成专门班子策划、操作有关上市事宜。要加强对股份制的研究，力争使上市的股份公司成为管理一流、符合规范、竞争力强的现代企业，要探索直接从股票市场筹资的形式。三是重新理顺集团内部管理体制，按照现代企业制度试点要求，形成母子公司关系。集团对下属投资企业只按出资额承担有限责任，通过派驻董事会、经理会的人员进行间接和直接管理，派驻人员要向集团进行定期汇报。四是集团要进一步向资产投资主体的方向转变，主要以资产经营为主，业务经营为辅。努力搞好国有资产的保值增值，盘活存量资产，扩大增量资产，把资产指标和利润指标做为主要的考核指标。做到产权清晰，权责分明，政企分开，管理科学。
3.不断探索，推行新的经营机制。机制老化，是国有饮服业参与市场竞争的最致命的弱点，必须逐步深化企业三项制度改革，加快企业内部竞争、分配、计划激励机制的转换，形成多种经济成份并存，多种管理机制并举，多种用工制度并用的全方位的改革局面。
在推行新的经营机制过程中，渤海饭店集团对新运营的企业和项目机制转换一步到位。王子饭店规模大、功能全、档次高，单体餐饮面积在国内领先，他们打破以往餐饮业“行帮”管理的传统，吸取了不同所有制企业经营管理的特色和精华，提出了“国有企业的经济体制、合资企业的管理模式和私营企业的运行机制”三位一体的企业管理模式构想，这种模式的主要特点是：国企投资，国企受益，在界定产权受益权的前提下，由法人自主经营。企业通过制定和执行一整套完善的管理制度，使企业管理走上以法治店的轨道。在用工、分配、人事、激励政策方面，在国家政策法规允许的范围内，采取灵活有效的措施，力求最大限度地调动全体员工，尤其是经营者和管理技术骨干的积极性，实施后收效良好。