中外合资企业中的文化价值观与冲突管理策略，本文主要内容关键词为：价值观论文,中外合资企业论文,冲突论文,策略论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 问题的提出
据商务部统计，截至2004年底，我国累计实际使用外资金额为5621亿美元，但如果考虑外商投资企业终止运营、资产折旧和撤资等因素，并按照国际货币基金组织(IMF)的界定方式，以折旧率8％测算，我国累计实际吸收外资存量总值为2132.9亿美元。商务部公布的数据显示，2005年1-11月，我国合同外资金额为1672.12亿美元，同比增长23.99％；实际利用外资金额531.27亿美元，同比下降1.90％。以上数据说明，我国利用外资的质量和总体经济效益水平并不高。据统计，只有不到5％的中外合资企业各合作方均达到了其预定的目标，至少有80％的企业经营状况不理想，绝大多数企业产品技术更新慢、市场份额低、利润率小，处于难以维持或破产的边缘。究其原因，除了产业结构、投资环境、投资战略差异等以外，合资企业中由不同的文化背景所造成的文化冲突往往是影响合作成败的关键因素，因而从不同角度研究不同文化背景的成员处理冲突时所采用的策略差异，具有非常直接的现实意义。本文从文化价值观对冲突认知态度的影响这一角度着手，研究文化对冲突管理策略的影响，试图揭示多元文化组织中文化价值观作用的内在机理，为防止和处理跨国合资企业合作过程中可能发生的冲突提供理论依据。
二 中西文化价值观与冲突认知差异
Kroeber和Kluockhohn认为，文化的基本核心包括传统观念，特别是与之相关的价值观。①Hofstede将文化定义为一个环境中的人的共同的心理程序。②文化价值观也是引起冲突的原因之一，反过来，冲突也是解释性行为，早期经历形成的倾向根深蒂固，形成与他人交往的文化方式和行为解释。
以中国为代表的东方文化是以儒家思想为基础发展起来的，其价值取向为重群体、重道德、重实用，这种价值取向孕育了东方文化中的集体主义价值观、“家本位”观念和“天人合一”的思想。以欧美等国为代表的西方文化则起源于古希腊文化和犹太基督教文化，其价值取向是重个体、重科学、重思辨，价值观以个人能力主义和自主动机为核心；其行为取向以效率、进取和工具理性为准则。
本文以美国和中国为中西文化的典型代表，利用Hofstede的文化维度理论，对中西文化价值观及其引起的冲突认知差异进行比较，具体差异如表1所示：
我们可将上述中西方冲突认知差异归结起来为；中方对待冲突的认知态度表现为“顺从”与“关注和谐”；冲突形式大多属于和谐式，即冲突的解决方式根据长期关系而定，冲突双方往往采用回避或妥协等被动方式应对冲突情境。与此相反，西方文化成员对待冲突时遵循“自主”原则和效率观；冲突形式大多属于对抗式，冲突的解决方式根据短期的结果和效率而定，因此当事者的冲突行为更为积极，多用竞争策略，为了短期的利润目标有时也不排除合作行为。
三 冲突认知差异与冲突管理策略
由于文化差异会造成含义不清和冲突，中外合资双方在生产、经营管理过程中，人们对同一冲突情境往往会产生不同的认知反应，并采取不同的冲突管理策略。例如，美国文化成员在处理冲突时，倾向于快速找出主要障碍，然后迅速有序地逐个解决问题，同时在冲突过程中允许流露消极情感，因为该文化成员认为公开而直接地讨论问题有利于冲突的解决，也更有利于合作。这就是为什么美国人在谈判中倾向于达成协议的原因。而中国文化成员对待冲突的态度以及处理冲突的方式则恰好与之相反。
有关合资企业的研究表明，当合资伙伴视彼此文化相似时，双方倾向于采取更多的合作策略处理冲突，在协调过程中，双方谈论共同关心的焦点，寻求合作伙伴的意见，并对己方的行动进行详细的说明以求对方的理解。由此看来，合作双方的文化差异不仅引起冲突，而且通过影响彼此对冲突的认知态度，引发合作过程中的冲突管理策略的差异。Thomas根据合作性(cooperativeness)与自主性(assertiveness)这两个维度区分了五种冲突管理策略：竞争、合作、妥协、回避和宽容③在Thomas的两维模型中，竞争(高自主性)指运用权力使某人的地位得到认可。合作(高合作性与高自主性)指将所有相关问题公开，最终得出整合性的解决方案。妥协(中度合作性与中度自主性)指分解矛盾，双方适当让步，找出中立办法。回避(低合作性与低自主性)指回避问题，避免公开的讨论。宽容(高合作性)意味着在克制自己愿望的基础上尽量满足对方的要求。如图1所示，我们将上述描述中西方冲突认知态度差异的两组维度——“顺从”与“自主”原则，“关注和谐”与“关注效率”纳入Thomas的冲突管理二维模型，从微观层面探讨不同文化价值观怎样通过冲突认知态度影响冲突管理策略。
1.顺从原则与关注和谐
在集体主义取向的文化中，由于团体的目标重于个人目标，人们尽力避免团体内冲突的发生，或者在冲突情境中会采用较多的合作行为，以维持和谐关系，所以管理冲突的第一步就是通过组织的协调使冲突不暴露出来。例如，在中国，组织按家庭结构的模式运作，以将冲突降低到最低水平，因而管理系统力求预防冲突或抑制冲突，而不是解决已经产生了的冲突。为了保持和谐，组织成员通过履行相互的职责彼此依赖，致力于发挥各自的作用。在这样的氛围中，社会和道德价值观高于个人和能力道德观，所以中国人的行为体现顺从意识和很强的回避公开冲突的趋势。与“顺从”维度处于同一水平线的另一维度是“关注和谐”。在集体主义文化中，冲突常被当作双方长期关系以及与他人关系网络的一部分，冲突管理意味着通过各种非对抗性手段维持群体的和谐。为了解决冲突，团体往往注重常规推理而不是个体的手段/目的分析，这促使双方迅速调和矛盾。
集体主义文化成员缺乏竞争性，更倾向于调解和回避的策略，因为他们在处理冲突时关注两种面子：顾及自我面子与他人面子。这与冲突行为的两个维度一自主性和合作性相对应。有关研究表明，中国人比加拿大人更多地回避冲突，而且也更加关心维护人际关系。这与Ting-Toomey的论点是相吻合的，即在集体主义文化中，维持良好的人际关系是处理冲突的重要的准则之一。
2.自主原则与关注效率
与“顺从”原则形成对照的另一端点是“自主”原则，这是以个人主义为导向的文化成员对待冲突的一个重要解释变量。个人主义导向的组织成员，注重追求个人目标，在对待冲突时往往表现出强烈的自主性，因为他们认识到了冲突的价值：刺激创新，促进组织变革，因而在解决冲突时更期望采取合作的策略。他们认为竞争比回避和妥协策略更能促进问题的解决。一般来说，集体主义文化成员不太接纳冲突，即便面临冲突，也倾向于通过妥协和回避方式来解决(其实，冲突并没有真正解决，而是成为激发新矛盾的导火索)。
个人主义为导向的文化成员对待冲突的自主原则还体现在冲突的调解方式上，该文化中的职员很少参与同事的冲突，经理也不太参与调解组织成员间的冲突，即使参与，也只是扮演类似于局外顾问或巡视官员的角色，因为在个人主义导向的文化中，冲突双方一般会积极保护自己的利益而主动让步，故不需要中间人调解。此外，个人主义文化的组织更注重实用、有效的解决方法，一般情况下，当调解方案对业绩影响重要时经理才扮演更专制的角色。
中西文化差异也体现在对解决冲突的效率的不同理解上。在集体主义文化中，良好的人际关系、和谐的组织被视为产出的最优投入。例如，在中国，组织往往根据人际关系来调节实际工作，因为人际关系的和谐比利润指标更重要，实现组织的和谐，建立良好的人际关系比解决冲突更重要，所以中国经理倾向于采取被动的处理方式，尽量避免直接和公开的冲突。当必须面对已产生的冲突时，他们宁愿借助权威人物来压制冲突，或私下解决。而在个人主义导向的西方组织中，高级管理人员更重视利润目标的价值，往往忽视社会环境和人事目标价值，和谐、人际关系只有在影响产出时才被认为有意义，冲突解决的有效性意味着以最低的成本实现最大的产出，所以美国经理在处理冲突时习惯于竞争性的方式，即使用理性争论、事实证据等方式来正视冲突，迅速、主动、直接处理与工作相关的矛盾，而不愿意耗费时间和精力寻求别人的帮助。相反，中国经理因为强调其集体主义取向和不确定性规避，更多地使用间接影响的方式，如求助于第三方等，以避免丢面子和破坏关系。对冲突管理效率理解的文化差异也说明了为什么美国人重视合同而中国人更注重关系和人情。
由此可知，文化差异不仅引起冲突，而且对冲突管理策略也带来了很大的影响，表2从某种程度上反映了不同文化背景下的组织成员对管理策略的不同偏好，也从一定程度上证明了本文的主要观点。
四 结语
综上所述，在解决冲突方式的偏好上，不同文化存在着差别。价值观差异和认知差异共同导致冲突管理策略的差异。值得注意的是，在对待跨国经营中的文化融合时，我们应意识到文化差异的影响，但不能过分夸大解决文化冲突这一问题的难度。在以往的中外合资企业合作失败案例中，虽然有50％的案例是由于文化冲突引起的，但这并不意味着文化差异越小，合资企业间的合作就越成功。韩福荣、徐艳梅等对文化差异与中外合资企业注销率进行了实证研究，结果发现文化差异度最大与最小的欧美、港台合营企业的注销率偏高，而文化差异度居中的中日和中国与东南亚国家的合营企业的注销率却较低，见表3。
事实上，中西两大文化体系及其价值观既有冲突的一面也有融合的一面。例如，我国传统的冲突管理强调“以和为贵”、“克己安人”，在处理冲突时，人们往往采取非对抗式的策略，如宽容和回避的方式，以求增进和谐，这种和谐价值观有利于减少人际间的摩擦和冲突，然而也会给组织带来负面影响，因为过分压制冲突会使组织停滞不前，导致决策效率低下，最终降低组织的经营绩效，同时也助长了冲突管理的“家长作风”。相反地，个体主义文化成员在对待不同意见或冲突时，往往积极面对问题，找出分歧所在，即使采取一些对抗的方式，也有可能得到对方的谅解，从长远来看，不但有利于问题的彻底解决，而且可以促进双方的和谐关系，最终提升组织的绩效。由此可见，合资企业合作成功的关键在于如何发挥合资双方的各自优势，找准最佳融合点，最终实现跨文化的协同效应。
冲突管理系统可看成是由输入、干涉变量和输出组成的系统模式，本文探讨的文化价值观和冲突认知差异属于输入变量，冲突管理策略属于干涉变量，那么输出变量就是经营绩效。由于篇幅的限制，本文仅探讨了输入变量与干涉变量的关系。以后的研究需要实证研究这三者之间的关系以及如何通过调节输入变量与干涉变量，最终实现合资企业绩效的最大化。
注释：
①Kroeber，A.L.，& Kluockhohn，C.Culture：A Critical Review of Concepts and Definitions[M].Cambridge，MA：Peabody Museum，1952，47(1)
②Hofstede，G.Culture′s Consequences：International Differeuces in Work-Related Values[M].BeverlyHills，CA：Sage，1984．
③Thomas，K.W.Conflict and Negotiation Processes in Organizations.In M.Dunette(Ed.)，Handbook of Industrial and Organizational Psychology[M].Palo Alto，CA：Consulting Psychologists Press，1992，2(3)，pp.651-717．
④郭朝阳：《冲突管理：寻找矛盾的正面效应》，广东经济出版社，2000年版。
⑤韩福荣、徐艳梅：《合营企业稳定性与寿命周期》，中国发展出版社，1997年版。