黑马是怎样“炼”成的？，本文主要内容关键词为：是怎样论文,黑马论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
发现心智空间，就找到了市场机会。而要成为黑马，还需要两个重要的步骤：一个是把你的产品铺到渠道中去，让消费者买得到；另一个是把你的产品（品牌）铺到消费者头脑里，也就是用你的品牌去占据和填补消费者空白的心智阶梯，使他们产生这个品类需求时就想起你。
成为黑马，是无数中国企业的梦想。
那么，如何成为黑马呢？
我致力于特劳特定位理论的实践及运用已有7个年头了，故此就用自己比较熟悉的这一理论来阐述这一问题。
从哪里寻找机会？
机会在那里呢？在消费者的头脑里（心智）。
定位理论认为：消费者的大脑处理信息的能力是有限的，人的大脑自动将商品分类，每一类只记住一到两个品牌，其余的都排斥过滤掉了。定位理论把这个称为心智阶梯。你可以这样想象：在消费者大脑中有许多小阶梯，每一个阶梯代表一个品类，而每个小阶梯上最多站两个人，这每个人就代表一个品牌。
从消费者心智阶梯这个角度，我们可以发现，企业成为黑马的机会有两类。
我们先说第一类。随着生活水平的不断提高，人们的需求越来越细，品类也会越来越多（定位理论称之为分化定律）。这样就提供了诞生黑马的机会。以家用电器为例，改革开放初期，对中国大陆消费者而言，只有收音机（红灯牌）和电风扇（钻石牌和华生牌），而发展到今天，除这两类外，家用电器品类扩大到空调、冰箱、微波炉、电视机、电脑等几十种。在家用电器品类扩大的过程中，也造就了许多黑马：空调品类诞生了格力、美的；冰箱诞生了海尔、新飞；彩电市场诞生长虹、TCL；微波炉诞生了格兰仕；电脑诞生了联想……甚至于小小的无绳电话也诞生了步步高。
除了行业分化，产生新品类为企业提供成为黑马的机会外，在消费者心智中，还有另外一类机会。这类机会是这个品类早已存在，但对于全国的消费者而言，其头脑里的阶梯上没有品牌占据。这种情况大多发生在传统行业。
例如，“糊”作为一种传统的中国食品，已存在几千年了，但直至20世纪80年代，广西南方食品公司凭借一条在当时脍炙人口的“黑芝麻”广告，才使其生产的“黑芝麻糊”进入消费者心智，占据了糊类的阶梯。
食用油市场也存在类似情况。改革开放前，家家户户都是拎着个瓶子去粮油店买油，没有什么品牌一说。金龙鱼敢为天下先，率先推广小包装的食用调和油，如今，金龙鱼已成为食用油第一品牌。
综上所述，我们可以看出，对于要成为黑马的中国企业，从消费者角度，有两个途径不断地为它们提供机会：
一种是新品类的不断诞生，在消费者头脑中出现新的阶梯；另一种原本就存在阶梯，但无人占领，这种机会很多来自传统行业。
解铃还需系铃人，既然机会存在于消费者大脑的心智中，那么我们寻找这个机会也得从研究消费者的心智阶梯入手。
定位三角研究
定位三角，是研究人员探测消费者心智的主要工具。研究人员通过基础资料分析，市场调研/营销渠道考察，与企业的深入沟通，综合研究三方面的内容：
三角定位的第一层含义：
消费者：目标群界定，需求、消费心理、购买模式，产品认知情况、购买影响因素，对各品牌认知及评价（心目中的形象）。
竞争者：市场现状及发展趋势（竞争环境），各品牌现状及其优势、劣势，品牌推广及在消费者心目中的形象、地位。
自身：产品、品牌、企业优势及劣势，三者在消费者心目中的形象、地位。
三角定位的第二层含义：
消费者：符合他们的最大需求，富有价值，值得占据。
竞争者：没有被占据，使我们有机会占据。
自身：真正适合自己，我们最有能力占据它。
心智定位方法
寻找到消费者的心智空间后，再根据阶梯的情况，选择进入消费者心智的方式。
进入心智建立定位的三种方法：
■抢先占位战略
发现有价值的（阶梯）位置，并第一个全力去占据它。
■关联强势品牌/产品战略
与阶梯中的强势品牌/产品相关联使消费者在首选强势品牌/产品的同时紧接着联想到自己，作为第二选择。
■攻击强势品牌/产品战略
通过指出阶梯中优势品牌的重大弱点（恰恰是自己优点），来挤开对手，取代其位置。
定位流程
寻求消费者的心智空间，要按以下步骤进行。
至此，我们就可以找到消费者的心智空间，找到成为黑马的机会。
找到机会后，又如何去占据呢？
大家知道，发现心智空间，就找到了市场机会。要成为黑马，还需要两个重要的步骤：一个是把你的产品铺到渠道中去，让消费者买得到；另一个是把你的产品（品牌）铺到消费者头脑里，也就是用你的品牌去占据和填补消费者空白的心智阶梯，使他们产生这个品类需求时就想起你。
前一个问题，对于经过20年市场竞争洗礼生存下来的企业而言，相信已轻车熟路、驾驭自如了。在这里，我就不再班门弄斧。我主要论述第二个问题——如何把产品（品牌）铺到消费者头脑里。
如何铺到消费者头脑中去呢？
或者说，怎样才能让你的品牌占据或填补消费者的心智呢？答案并不复杂，这就是推广，你要迅速展开大规模的推广。如特劳特所言：“让你的品牌以急风暴雨般的方式迅速进入人们的头脑，去占据你发现的空白心智阶梯。”
在推广时，你要牢记作战总原则：尽可能把最大数量的部队放在最关键的战役上。这条原则原本是著名的军事思想家克劳塞维茨在其经典著作《战争论》中归纳的作战总原则，这一原则同样适用于商业竞争。在这里，决战点就在你发现的消费者心智中的空白阶梯，你要集中你所有的力量，倾其所能，把你的品牌打入消费者头脑中的这个阶梯并占据它。
对于全国市场，如果你的产品属于大众消费品，那中央电视台显然是一个威力最大也最昂贵的推广武器，正如卢泰宏教授在《中国企业22条军规》中指出的那样：用权威型的媒体快速拉动短期销售，实现突破。这是中国非常大的特色，跨国公司以及外国的所有媒体专家，一开始都不认可这一基本事实。他们不相信在中央电视台这一权威媒体投放广告是一个正确的方式，因为这种方式颠覆了原有的媒体策略的很多规则。但是经过多年实践，中国市场已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且是有效的。为什么？因为中国消费者受广告的影响大于国外消费者。
统一润滑油凭直觉押宝
2002年，北京统一润滑油总经理李嘉根据大陆私人汽车保有量迅速提高的情况，结合自己出国考察私人汽车保有量高的发达国家消费者购买汽车润滑油的习惯，凭直觉判断大陆润滑油市场将会由专业人士购买和使用的小众产品，逐步转向由普通人士购买和使用的大众产品，基于这一判断，他决定冒险一试，斥资6000万元在中央电视台大规模投放广告。
在投放广告之前，我曾和李嘉有过一次咨询交流。听他介绍完情况后，我的看法是：如果他关于大陆润滑油市场转变的假设成立，那在中央电视台投放广告是正确的。
我支持他在中央电视台投放广告的理由很简单：如果他做出的润滑油市场转变的假设成立（这个我没有进行专业调查论证，无法判断），那消费者的头脑中就已经建立了一个润滑油的心智阶梯，而且目前正空着。尽管BP、壳牌润滑油进入中国市场已经很久了，但它们一直是在专业人群中推广。
李嘉的直觉判断对了，宝也就押对了。广告投放下去后“一呼天下应”，统一润滑油迅速窜红，销量直线上升，成为业界一匹不折不扣的黑马。
当然，由于这一决策全部基于企业总裁的直觉，使得企业冒了很大风险。这是我所不赞同的。对于品牌战略这样的重大决策，我主张采取企业总裁直觉加专业论证的方式，以此提高企业决策的正确性，力求最大程度地降低企业风险。
红色王老吉从局部走向全国
这里还有一种情况，就是在消费者头脑中找到了一个适合你品牌占据的空白心智阶梯，但财力有限，你又该怎么办？那你就只能从局部入手，滚动发展。
我们再来看一个例子。在2002年以前，红色罐装王老吉（以下简称红色王老吉）一直活得不错，销售额连续6年维持在1亿多元。但企业并不满足，矢志逐鹿中原，进军全国市场。2003年年初，该企业委托我们为红色王老吉制定品牌战略，在确立了“预防上火的饮料”的品牌定位后，企业决定以此进行全面推广。
但当时企业用于红色王老吉全年推广的总预算仅为1000万元，这是根据2002年的实际销量划拨的。企业决定把这笔费用全部用于深圳、广州和浙南三个区域，从而保证在这一区域打足打透。
随着定位广告的第一轮投放，红色王老吉的销量迅速上升，这给了企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年年底，广告投放累计超过4000万元，年销售额突破6亿元。到了2004年，企业已经具备了一定的实力，于是把上一年获得的利润继续投入，斥资6000万元购买2004年中央电视台广告时段，推广范围扩大至全国，在全国范围内掀起一股“怕上火，喝王老吉”的狂潮，成为2003年饮料界的一匹黑马。
行业领先者的剿杀
但是，事情都是一分为二的，有利就有弊。局部突破、滚动发展的这种方式可能会打草惊蛇：因为你的局部行动，惊动了行业领先者，使领先者抢先采取相应的措施，在你还在某个地区发展时就对你进行封杀围剿。
如果领先者非常迟钝，没有注意你的局部活动，那祝贺你，你就可以从容发展，逐步在全国范围内推广你的品牌，获得巨大成功。但取得成功前，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行为。
江中药业是一家以生产OTC为主业的上市公司，早在20世纪80年代，就在全国范围内打响了两个品牌，一个是江中草珊瑚含片，另一个是江中健胃消食片。其中江中草珊瑚含片年销售额达到了3亿元，这在当时是一个了不起的数字。一时间，口喉药市场无人能望其项背。
草珊瑚含片爆炸性的增长，吸引了众多竞争者的加入。这其中，有一家位于广西柳州的小规模糖果厂，生产出一种薄荷口味的润喉糖，开始在四川省成都市推广，并慢慢扩大销售范围，年销量逐步增长。
当时，江中药业四川办事处发现了这一情况并报告给了总部。可能是由于草珊瑚太成功了，江中药业总部忽略了这一情况，没有给予任何反击，任其自由发展。
后面的事态发展读者都知道了，这个小糖果厂推出的润喉糖就是如今家喻户晓的金嗓子喉宝，如今它已是这领域的绝对领导者，而江中草珊瑚则退居到第三位。
值得庆幸的是，江中药业痛定思痛，经反复权衡利弊，最终决定将资源聚焦于江中健胃消食片上，并接受了我们为其制定的“日常助消化用药第一品牌”的定位，充分运用中央电视台和卫星电视，大力开拓助消化用药市场，经过数年耕耘，到了2003年，江中健胃消食片全年的销售额已近7亿元。
无独有偶，历史又上演了极其相似的一幕。2004年，山东一家药厂涉足助消化用药市场，推出了XX牌小儿消食片，开始在山东、安徽等局部地区推广，广告诉求为“孩子不吃饭，儿童要用小儿消食片”，意欲细分江中健胃消食片市场。
卧榻之侧，岂容他人酣睡。这一次，江中药业吸取了草珊瑚的经验教训。当监测系统发现这一情况后，企业迅速制定并实施了反击方案。首先，在该药厂的山东大本营以及小儿消食片已上市的地区进行了大规模、长时间的江中健胃消食片的“买赠”活动，打压其销量。与此同时，在这几个省、市加大江中健胃消食片的推广力度，其中电视广告的投放量增加了3倍，另外加紧新产品研发。不到半年，儿童装江中健胃消食片全力推出，广告密集投放。在江中药业的重击之下，XX牌小儿消食片被压迫得喘不过气来，很快就夭折了。
谨防成为“假黑马”
“假黑马”的特征很明显：销售曲线直上直下，销量大起大落，企业上升的速度很快，死得也很快。这种“假黑马”大致分为以下几类。
第一种类型：错把时尚当趋势。
有一类商品，它本身的价值就是通过形式的不断变化来满足消费者追新求异的需要，其产品形式在消费者的头脑中根本就不能成为一个品类。在国内，最典型的产品就是“忽拉圈”。红的时候风靡全国，男女老少，几乎人手一个，不到一年光景，消失得干干净净。去年红极一时的干吃奶片也极有可能属于这一类。
如果一个企业把宝押在这类产品上，其结果当然是“上升得快，死得也快”。
第二种类型：“违规保健品操作法”。
之所以这样称呼，是因为这种操作模式在前几年的保健品行业最为典型：利用国家《广告法》的不完善，极力夸大产品的功效，用夸大其词的广告在全国狂轰乱炸，引诱消费者试买。消费者在上当受骗后，当然不再回头。
企业采用这种方式去操作市场，“上升得快，死得也快”是其必然的下场。保暖内衣市场全行业价格崩盘就是前车之鉴。
第三种类型：技术更新风险，新行业取代旧行业。
在科技含量较高的一些行业，如通讯、电脑等，由于技术升级速度快，量变到质变，一旦技术出现重大突破，整个行业就有可能被颠覆。这时候，原行业的领先企业将面临灭顶之灾。
例如，移动电话和掌上电脑的日益完善，导致商务通（掌上电子词典）和传呼机市场的急速萎缩——手机现在又便宜，储存功能又多，谁还“手机，呼机，商务通，一个都不能少”呢？
第四种类型：机会主义。
这种操作手法，不能完全称之为“假黑马”，因为操作得好，就可能成为真正的黑马，但风险很大，稍有不慎，活马就会变成死马。
机会主义现在仍然是许多中国企业采用的战略手段。
由于市场的不成熟，目前在国内一直存在着行业爆炸性增长的机会。如去年的汽车市场，前年的移动电话市场，大前年的液态奶市场，等等。因此，相当多的中国企业，包括蒙牛、TCL等，都运用机会战略，迅速找到了盈利的捷径，或者是找到了跨国公司无暇顾及的市场，从而取得了骄人的业绩。
一个典型的例子是夏新。夏新从1997年开始做录像机，到1998年时是微利，后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快就垮掉了，因此夏新在2000年亏损1.7亿元，成为ST。第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机，在19家手机制造牌照中，它是最后一家拿到的，赶上了最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身的一个亮点。目前手机市场增长放缓，一下子又把夏新摆上了生死十字路口。
既然是弄潮儿，要自始至终立于潮头不倒，显然需要非一般的平衡技巧。大起大落就是选择机会战略的企业无法避免的现实。企业在行业高速增长时固然可以赚得盆满钵满，但高速增长一旦放缓，企业就要为行业在高速增长期时所构建的庞大营运体系买单。此时，就绝非是挥刀断袖那么简单了。
既然是弄潮儿，要自始至终立于潮头不倒,显然需要非一般的平衡技巧。
对于这一问题，管理大师德鲁克先生（Peter F·Drucker）在其经典著作《管理实践》中早已给了明确的答案：
管理人员必须始终既考虑当前又考虑长远的未来。如果眼前的利益是以危害公司的长期的盈利能力，或许甚至是公司的生存为代价而取得的话，那么，管理的问题就没有得到解决。如果一项管理决策为了宏伟的未来而使这一年遭受风险，那么这项管理决策便是一项不负责的管理决策。人们经常看到这样的例子。管理人员在他们管理公司期间，创造出巨大的经济成就，但是在他们身后，除留下一个已经耗尽并且迅速萎缩的空壳子外，别无所留。这种例子是使当前和未来失衡的不负责任的管理行为的一个例子。眼前的“经济成就”实质上是虚的，是通过付出资本而取得的。在任何一种这样的情况中，只要当前和未来两者没有都得到满足，只要它们的要求没有取得协调，或者至少没有得到平衡，资本，即创造财富的资源就处在危险之中，就会受到损害或遭到破坏。
如何从黑马变为白马？
当你经过千辛万苦，从众多企业中脱颖而出，成为了行业领先者，但你先别忙着庆贺。还有更重要的事情等着你做：持续推广，把你所赚得的利润的一大部分用来巩固你的市场领先地位，保卫你的成果，使你成为行业真正的领导者——由黑马变成白马。
你要做的是：
继续你的品牌推广，巩固你在消费者头脑中的位置。
扩大品类宣传，吸引更多的消费者来用你生产的这类产品。
一旦这个市场变得足够大了，在消费者头脑中就有可能诞生出新的阶梯，这时候你要勇于自我进攻，像江中健胃消食片那样，细分自己的市场。
最终，历经九九八十一磨难，终成正果，祝贺你，你由黑马变成了一匹强悍的白马，成为了该行业人人敬畏的霸主，你就可以安心地享受你的胜利果实了。
问：800磅重的大猩猩睡在哪里？
答：它爱睡在哪里就睡在哪里！