我国企业实施成功海外跨国并购战略的三因素分析，本文主要内容关键词为：因素论文,海外论文,战略论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1008-7095（2003）03-0068-05
目前，对国内企业的海外跨国并购（M&A）的讨论，较之对我国企业的被并购而言似乎要少得多。然而中国企业走出国门，实现跨国并购是全球化经济发展中，中国企业发展的必由之路。所以，讨论我国企业的海外跨国并购应采取的战略很有意义。本文从系统论的角度对跨国并购的战略进行了研究。认为我国企业成功的海外跨国并购，需要从并购的参与者、企业竞争优势的培育和并购环境三大角度进行分析。事实上，这种分析方法也有助于对跨国并购问题的现状、问题、经验和个案的分析。为便于说明问题，文中多次分析了2002年9月TCL成功并购德国施耐德一案。
一、确定实施跨国并购的参与者
在本文中，所指的跨国并购的参与者是指并购的主体、并购主体所选择的市场、并购的客体以及并购的方式四者。在我国企业跨国并购中正确选择并购的参与者至关重要，这关系到一个企业并购能否取得成功。
1.正确定位并购主体
首先，实施跨国并购的国内企业要使自己成为融资本、生产、技术为一体的并购主体。这对企业自身组建发展大型现代企业集团提出了迫切要求。国内跨国并购企业间必须首先实施从区域内、部门内到跨区域、跨部门、跨所有制的联合、并购与重组。通过战略重组、联合投资、强强联合等手段，实施大集团战略来整合出一批世界级的、跨地区、跨行业、跨所有制的企业“航空母舰”，只有这样才能有更大的实力实施海外跨国并购。由于我国的企业与国际上的跨国公司相比实力明显处于劣势，即使国内最具实力的企业也是如此，这就使得走向跨国并购的国内企业必须经历三个发展阶段以壮大自己的实力和规模，即区域内企业并购与组建集团、跨经济区域的企业并购与组建集团和走出国门进行跨国并购。这种阶段性的宏观战略已自1991年开始了。然而.这种阶段性战略并购的力度仍然不大，范围不广，强强联合的案例鲜见，进行的速度还不够快，整合出的企业规模尚不能与国际上大的跨国公司同日而语。
其次，政府必须解决企业体制上政企不分、行政隶属不清的问题，以切实落实企业生产的经营权、自主权和决策权。这要求政府在体制、政策和法律上应予以强有力的支持。对企业在海外并购中遇到的问题，要及时协助解决，为使并购的主体在跨国并购中减少并购风险、更具竞争力，政府也可以重点支持一些已有一定国际形象与知名度的实力型企业集团。这方面国家已有举措，如国家重点扶持海尔、长虹等少数企业走出国门。
2.正确选择跨国并购的市场
企业并购目标市场的选择要做到两个体现，即体现并购企业的战略意图；体现被并购企业的外部环境（如政治、经济、法律、文化、科技、相关市场等）和内部条件（如被并购企业的经济实力、技术水平、竞争能力、市场份额、获利能力等）。在并购市场的选择上，笔者认为边缘战略或常规战略是我们可以考虑的两种战略。
边缘战略。当前我们还缺乏向发达国家寻找并购市场的实力。为此，我们可以考虑实施边缘战略或是“农村包围城市”的战略，即向相对落后的发展中国家如东南亚、东亚国家开拓新市场、积累经验，待时机成熟后再由这些相对落后的国家向经济发达的地区、国家扩张。因为这些相对落后的国家与我国有着长期密切的经贸关系，也有地缘与文化上的优势，双方企业均愿合作。而我们在这方面做得不够。
常规战略。在有利的时机下可考虑实施常规战略。这里的常规战略是我们的思维定势战略，即在最发达的地区选择并购市场。考虑实施常规战略是因为欧美等发达国家及新兴的国家是我们长期战略目标的重点投资市场，对我们的优势企业同样充满机会。我国的少数实力型企业也可根据自身的实力抓住有利时机，并购欧美大的企业或它的子公司，尽快学习其技术和经验，增强实力。因为，尽管欧美企业大肆并购海外企业，但为了突出其产业优势与主营业务，他们也会考虑分拆出售其非核心资产与业务。如2002年9月，TCL集团通过其新成立的全资子公司Schneider Electronics GmbH，收购了德国施耐德公司的主要资产、研发力量、销售渠道、存货和SCHNEIDER及DUAL等著名品牌的商标权益，完成了TCL在海外扩张中最具关键意义的一步，成为中国企业实施海外扩张的成功典范。
3.正确选择并购客体
要选择与我们的企业战略目标相符的、相协调的能够与我们的企业形成互补。达到协同效应的并购客体，以实施范围经济或联合经济。要选择并购成本低而经过整合却能够产生出很好效益的海外资产，但要避免低价并购一些没有发展前景的海外企业，对这些企业。再低的价也不能并购；要选择具有驰名品牌、先进技术、管理经验和好的市场前景的海外企业并购，即使花大的代价。例如2002年9月TCL并购德国施耐德一案。施耐德系德国三大民族品牌之一，具有113年历史，TCL成功低成本收购施耐德.获取了施耐德百年品牌和欧洲市场，借助其品牌效应及其遍布全球的销售渠道，帮助TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
4.正确选择跨国并购的方式
并购方式的选择对一个企业的成功并购会产生巨大影响。并购方式选择上的失误，会增大企业并购成本，削弱其竞争力，加大了并购风险。
由于具备了成熟的国际资本市场，跨国公司的并购主要是通过股票交易实现的。我们谈及的并购方式主要是指并购支付方式。支付方式的选择之所以重要是因为它的选择会对并购双方的成本、收益和控制力产生影响。西方国家的并购经过近百年的发展，支付方式日益多样、规范、完善，主要有换股并购、现金并购、杠杆并购和综合证券并购等。我国多用现金并购、资产折股、无偿划拨等。这些并购方式各有利弊，企业需视情况来选择合适的并购方式。
二、实施培育强有力的竞争优势的战略
选择好了并购的参与者只是实施成功并购战略的第一步，距离成功的并购尚远。企业还必须要赢得核心竞争力。核心竞争力的培育是国际化的经营理念。企业要到国外投资，就该具有这种国际化的经营理念。
目前，关于企业的核心竞争能力的文献论述颇多，在此，笔者只想从对国内企业成功实施跨国并购应必须重视的DI战略、文化战略、品牌战略、信息化战略和知识服务战略等来分析跨国并购企业的战略选择。
1.跨国并购成功的关键：正确实施DI战略
创新。从创新的程度上区分一般分为破坏性创新DI（Destructive Innovation）和持续性创新SI（Sustaining Innovation）。通常意义上的创新是指SI，即是在原有的技术之上不断有所改进的一种渐变性创新。而作者在这里指的是DI，它是完全突破原有技术的质变性创新，是企业完全拥有独立知识产权的创新。
谈及跨国并购的成功，在国内似乎存在一种片面的误解，认为它只是指企业在法律意义上完成了相关的交割等。而作者认为企业跨国并购的成功并不仅是指完成了法律意义上的兼并收购，更重要的还是指并购后的企业一定要真正取得与保持住竞争优势，并在日后激烈的竞争中不断地创新。所以，成功的海外跨国并购的概念不是一个时点概念，而是一个时段概念，它更注重一种优势在一个过程中的保持。
中国的跨国并购企业要在海外的并购中取得成功，一定要把DI放在企业核心战略的高度加以把握。经济学家樊纲曾撰文指出，国外的大企业之所以有竞争力是因为它们有建立在专业化分工优势上的核心业务，专业化竞争才是市场竞争的本质。只有拥有了核心业务的跨国并购企业才能在激烈的市场竞争中始终站在有利的制高点上把握住市场的先机，从而拥有生存权、发展权、引导权和获取超额利润权。2002年11月左右，世界九大电子巨头宣布研发出了蓝光光碟的新产品，这必将会使我国的相关企业在新一轮的博弈中再次处于下风，在新世纪市场的角逐中丧失在国际相关电子产品市场中的话语权。我们看到，国内的大多企业根本不愿意在DI上投资，总喜欢跟在别人的后面进行初级的SI，这种注重短期、忽视长期运作的行为必将使企业只能获取蝇头小利而且还得处处受制于人，当然最终的命运是被淘汰出局。2002年年初，以飞利浦为首的国外DVD企业组成联盟以手中的核心技术相挟，要求我国DVD生产企业至少缴纳20USD（合10RMB强）每台的专利使用费，甚至对生产的光碟也要收取0.7USD的专利使用费。我们从中可以看到，我国缺乏DI的企业受制被动的劣势局面已严重影响了企业的生存与发展。
2.特别强调文化战略
文化整合在企业的并购行为中占有极其重要的地位。因为企业强文化代替弱文化的过程中会存在隔阂与冲突，弱文化代替强文化的过程必然更具难度。而跨国并购必然会涉及地区差异，文化传统差异和管理背景差异，从而使这种体制、文化冲突影响到并购企业的制度、文化和管理模式，给成功并购带来巨大的负影响。可见，具有乘数效应的企业文化，如果处理不好势必影响到企业的成功并购。
文化整合首先要研究并购客体的文化历史状况，以便更好地了解客体文化的特点、强弱，从而对文化整合的方式与进程作出明智的选择。其次跨国企业一定要正确识别国际上的文化差异与所属范畴，美国人类文化学家爱德华·赫尔将文化分为正式规范（人的基本价值观，不易改变）、非正式规范（人的习惯、风俗等，可改变）和技术规范（通过学习而获，易改变）三个范畴。企业只有分清了客体的文化范畴，才能做到采取有针对性的措施，建立起适应企业新环境的具有明确性、连续性和一致性的企业文化。
通过文化整合，用整合后的企业文化、管理理念土搞活企业。海尔集团的经验很值得学习，海尔并没有按惯例在接收企业时首先派出财务部，而是派出了企业文化中心。
3.注重品牌战略
品牌是产品的灵魂。我国企业要进行海外并购，参与国际品牌竞争，必须要注重产品和服务的质量，要注重世界驰名品牌的塑造。品牌的塑造可以是创立，也可以是并购借“牌”。总之都要求企业创造出巨大的品牌价值来。品牌树立起来后，最重要的问题就是要对品牌加强保护，更加扩大品牌的价值，走正反馈的发展之路。我国以前的洗涤用品行业在大江南北有“两猫”之说，即北方有“熊猫”，南方有“白猫”，但北方的“熊猫”由于不注意品牌的保护，以至于最后被美国宝洁公司收购、注入自己的品牌，从而淡化了中国的“熊猫”品牌。这个例子虽然并不是中国企业跨国并购后不注意保护品牌的例子，但我们可以从宝洁公司与中国“熊猫”的合资到独资的过程中，从宝洁公司逐渐淡化中国品牌的过程中，看出品牌保护的重要性。
4.注重企业的信息化战略
在经济全球化时代，信息成为最重要的全球性商品，市场竞争、投资、生产、消费因此而产生巨大的变化。所以，一个具有国际竞争力的企业，必然是一个能充分有效地利用信息技术和信息化手段的企业。企业要做大做强走向世界，就必须实施信息化。
但我国企业的信息化却存在很多问题，突出表现在我们的信息化投入很低。仅占总资产0.3％，远远低于发达国家的8％的水平。还有一些国内企业在信息化的同时，造成了许多“信息孤岛”，使信息化的作用没有发挥出来，浪费了企业的资源。我们看到，企业的信息化战略比起简单的买设备、建网络，比起认为企业信息化就是等于技术加投资来说，要复杂得多，是一项复杂的系统工程。跨国并购企业实施信息化战略的过程是一个企业不断引进、学习、理解、消化和创新现代管理理念、手段和思想（如目前比较流行的ERP、CRM、SCM）的过程。
5.注重企业的知识服务战略
目前，全球经济正在由工业经济时代向知识经济时代转变。知识经济作为建立在知识的生产、分配和使用基础上的新型经济形态，已经对企业特别是跨国企业的生产经营活动与管理产生了深刻而广泛的影响，突出表现在：一方面，企业的产品呈现数字化、网络化、智能化、个性化、多样化的特点，产品的知识含量不断提高；另一方面消费者往往缺乏对高知识含量产品的了解。为适应知识经济时代对企业的一系列要求，企业必须树立知识服务观念、选择适当的知识服务、加强知识服务人员队伍建设、制定知识服务的战略和知识服务规范，实现由传统服务理念向以知识服务为中心的服务理念转变。
企业的知识服务主要体现在对营销服务链的深化上，代表了一种先进的营销理念，即在售前、售中与售后阶段向消费者提供与产品有关的知识技能、操作使用知识、注意事项、安装调试知识和维修保养知识。通过知识服务战略，企业可以满足消费者需要、保护消费者权益、提高消费者的满意度和忠诚度并促进企业改善经营管理，从而增强企业的竞争力。
6.建立适应国际规范的各种制度和标准
中国实际跨国并购的企业面对的都是具有成熟制度和标准的大公司，因而为了与国际接轨，增强企业的竞争力，我国的跨国并购企业有必要建立起适应国际规范与标准的制度。2002年我国的汽车行业的不合格产品召回制度的草案已经出台。尽管该制度在国外已相当成熟，但在我国尚属首次，而且实行的行业还仅限于汽车行业。为与国际接轨，增强我国跨国企业的实力，我国有必要在各行各业中建立起与汽车行业缺陷产品召回制度相类似的规范、标准和制度。
三、我国跨国并购企业的并购环境
企业的跨国并购要取得成功，还要密切关注自己所处的环境。企业所处的环境，作者根据企业主体是否可控分为主观环境和客观环境。主观环境指企业通过自身努力可控的环境，它又分为内部环境和外部环境。内部环境是指企业内部的运行环境（比如员工的工作热情、管理效率等），外部环境主要指被并购企业所在国的环境（比如选择在该国的具体销售市场等）。客观环境比如全球宏观经济环境等不可控环境。
1.企业一定要关注自己所处的主观环境
首先，企业一定要使自己的内部环境和谐，实现协同效应。因为企业的内部环境处理不好，从系统科学的角度讲就会使企业营运产生1+1＜2的效果。本文认为优化企业的内部环境，一定要优化企业组织的结构，比如使企业形成扁平型的组织结构、确定合理的管理跨度、真正实施TQM，对员工设计出恰如其分的激励函数以增强员工对企业的凝聚力和忠诚度以及构建快速的企业预警、反应、决策和处理机制等。
其次，企业一定要强烈关注跨国并购企业的外部环境。跨国企业的外部环境包括国内的环境和国外的环境，国内的环境主要强调其有利的融资环境和宽松的发展环境等。国外的环境包括并购企业所在地、所在国的政治、经济、法律、制度、政策、社会、文化、生态等环境。在外部环境方面，企业一定要投入资金，通过了解所在国可能具有的金融危机、动荡的政局、变化不定的政策、萧条的经济和是否有利于企业发展的生态环境等，尽可能地减少非系统风险。同时通过调查，审时度势，看准机会并抓住有利时机。
2.政府要不断改善跨国并购企业所处的客观环境
目前对跨国企业所处的国内外客观环境的讨论很多，笔者限于篇幅，不准备对所有的环境作面面俱到的分析，而是有所侧重。本文认为在这些环境中，融资环境与公平、公正、公开的制度和市场环境特别重要，这关系到一个企业能否顺利运营。
3.要拓宽我国海外并购企业的融资渠道
跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限过多，资本市场与金融机构也不发达，结果表现为企业普遍缺乏融资能力，阻碍了我国企业海外并购。所以，迫切的任务是必须采取措施拓宽企业融资渠道，提高企业融资能力。比较适合我国企业的措施有发展、完善、规范我国的资本市场，进行银证合作、吸纳社会资本和民间资本（十六大对民间资本的放宽限制会更加有利于这种措施）、争取我国跨国经营的金融机构驻海外分支机构的支持以及政府给予企业必要的海外融资权，使企业开拓国际融资渠道。
4.政府要为我国企业的跨国并购创造有利的制度与市场环境
政府扮演角色并不是指在并购中政府去扮演“媒人”的角色。政府的作用在于加快立法如反垄断法、反倾销法；完善法规和产权市场；通过制定相应的产业政策，增加投入，提高跨国企业的研发能力；扩大涉外律师队伍；赋予企业以真正自主权；采取倾斜政策，重点扶持一批企业进行跨国并购；为跨国并购创造良好的环境；大力培养和引进经营跨国企业的人才；鼓励非国有经济、民间资本的投资；创造一个有利于企业发展的环境并引导它们向集团化、规模化方向发展；加强对大企业的改革，以改革促进企业加快市场化的进程，不断提高国际竞争力。