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新世纪第一年年尾，乐百氏的创始人何伯权和他的四位铁哥们黯然下台。从此，乐百氏"何伯权时代"划上了句号。乐百氏易主，在现今虽算不上是惊天动地的大事，但它制造了国内名牌饮料企业第一个被洋人"吃"掉和民企创始人第一次集体出局的两个第一，这在企业界特别是民营企业中引起不小的震动。
何伯权何以走到这个地步，据说其中一个重要原因是听了一个世界顶级咨询机构的建议，与法国达能公司合资，以让出乐百氏大部分股份为代价换取达能公司的资金注入。然而，合资并未使乐百氏朝着预期的方向发展，而控股权反落到达能的手中。２００１年在销售额和利润均未达到协议要求的情况下，何伯权们不得不顺从资本的意志，在无奈和痛苦之中作出了辞职的决定。何伯权的遭遇说明，洋"和尚"的"经"并不是都那么灵的。
时下，在经济全球化大势追逼下，不少企业在思考未来战略对策时，纷纷把目光投向国外咨询机构。诚然，洋机构在市场经济中滚了那么多年，它的阅历、见识和经验是我们尚不能与之相比的。但是在中国，它却有着对中国国情不甚了解和对中外文化、价值观差异缺乏深度认识的局限。要是它按固有的思维定势来对中国企业进行分析、判断和决策，其客观性和正确性必然大打折扣，甚至可能是"牛头不对马嘴"。据报载，前不久，世界营销工程学鼻祖盖瑞·利连安在上海某大学授课，他的某些观点和原则遇到中国"小弟"的质疑，事后其不得不认识到，"他的营销工程学在中国运用起来要格外小心"。所以，对洋机构的咨询建议，必须有个理性思考：既不能"闭关主义"，一概排斥；也不能"拿来主义"，全盘接受；应取其精华，洋为中用。
其实，何伯权在决定与达能合资前，日子过得并不坏，也根本没到活不下去的地步，只是一心想在中国入世前迅速做大做强，于是在对洋方案多少有些迷信的情况下，作了合资选择。从这个意义上讲，乐百氏的"踏空"，并不能全怪洋机构的点子，根本上讲还是要怪何伯权他们自己。说白了，这都是决策能力欠缺惹的祸。何伯权的教训告诉我们，提升决策者的水平，对企业实在太重要了。
用现在时髦的话来说，何伯权和他的铁哥们丢了一块大"奶酪"，不禁令人同情，为之婉惜，因它毕竟曾是民族工业中的一朵花。然而，除此之外，我们还应从中悟出一点什么，这才是最要紧的。这里，我想起了前巨人集团史玉柱先生说的一句话："我的失败为后者在礁石上插了一面旗帜，我想提醒他们，此处有暗礁，切勿靠近，小心为好。"