民营企业发展中的家族制问题，本文主要内容关键词为：民营论文,企业发展论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F276.5 [文献标识码]A [文章编号]1000-6249(2001)11-0029-05
近两年来，我国经济理论界有一些同志发表文章批评民营企业中的家族制，指责其弊端， 认为它妨碍了民营企业的进一步发展。许多民营企业家对此不理解，有疑问。有关单位把这 些问题转给了我，要我谈谈。我的看法是应全面看待家族制的功过得失，不要盲目宣传“走 出家族制”，更不要刮风。
一、为什么中国民营企业普遍是家族制企业
中国民营企业的历史既长又短。说其长，五千年的中国文化经济历史中，始终有民营企业 的活动舞台。说其短，民营企业从被改造被消灭后复苏，发展不过20多年。
中国民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏。在 这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本 组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族企业的性质更能保证家 长在企业领导中的权威；与其他企业相比，家族企业的凝聚力更强。企业在创业时期发生财 务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济 学角度分析，家族企业在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内 部资源之间整合成本最小化。
从特殊原因的层次看，中国的民营企业有着特有的经营环境，在很多政策领域，它们面临 着不公平的待遇，许多事公事公办根本行不通。因此，不少企业家托熟人、找关系，把这些 认为是他们在创业初期生存所必需的事交给自己人去办，风险会小、效果较好。从更深的层 次的角度分析，家族企业的盛行还与中国文化甚至东方文化的传统有关。从世界范围看，东 方企业（日、韩、东南亚等国的企业）的家族管理比例要高于欧美的企业；海外华人控制的企 业实行家族化管理的比例要高于非华人控制的企业。
二、“走出家族制”问题的提出
民营企业实行家族制管理有客观基础，但近几年来又出现“走出家族制”的呼声。我认为 ，要不要“走出家族制”需作具体分析：
（一）企业规模的发展是否受到家族制的束缚。一般说，中小企业的投资规模较小，所有权 不需要向家族之外扩散。在当今世界上，绝大多数中小企业是家族企业，在美国约有90%的 企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；我国港澳台地区的中小企业几乎百分之 百是家族企业。
从国际国内可比较的经验看，只有当企业发展需要吸收更多股本以扩大规模和提高技术水 平的时候，才会在所有权上要求家族以外的投资者入股，在股权结构上打破家族制，然后才 会产生吸引家族以外人士参加管理的要求和压力，在企业治理结构上打破家族垄断。因此， 是否“走出家族制”只是在少数大型民营企业中出现的新问题。
（二）提出民营企业“走出家族制”涉及到接班人选择问题，因为民营企业中也存在着和国 有企业相同的处理好所有者和经营者关系健全法人治理结构问题。因为，当今世界企业竞争 的核心是人才竞争，而资本所有者不一定是天然的企业家，能干的企业家不一定拥有资本。 民营企业要发展需要选拔人、用好人，实现资本和人才的结合，最关紧要的是任用企业的高 层 管理人员。不过，我国民营企业存在时间不长，经营者基本上仍是创业者，并未面临领导权 在家族内传递或向家族外转移的选择，而且绝大多数企业的生命周期也未必长到需要解决领 导权转移问题的程度。从长远来看，迟早还是会有经营接班人问题，在家族内传递的要害是 通过教育、培训和实践锻炼使家族继承人成为称职的经营者，但假如接班人不称职，还是要 向家族外选聘。所以，交班问题虽然从目前看是提得早了，从长远看是确实存在的。至于批 评者举出的一些企业失败的事例，则这些企业的创业者都很年轻，失败并不是因为目前没有 交班。
三、企业经营者的选拔与使用
随着企业规模扩大和技术水平的提高，管理和技术人才的作用日益突出，而管理和技术人 才作用的发挥较之普通员工更多地需要自身的积极性和责任心；同时，企业间吸引管理和技 术人才的竞争也日趋激烈，从而产生了使管理和技术人才及至部分职工中的骨干参与资本的 必然性，以强化这部分人的自我激励机制和减少其流动性。家族企业的内部关系以血缘、亲 情这一天然的人际关系为依托。靠家庭观念这一初级的社会规范来维系。家族企业的封闭性 和不规范性，使得这种企业对人力资源的引进具有排他性，不利于从外部吸引人才。这种不 利在人力资源作用突出的大公司表现得最为明显。
（一）“家族制”在企业人力资源使用上的局限性。首先，当企业发展壮大后，需要从社会 上招聘一批水平高的专业化人员进行管理，这些人很难与原企业的领导人员平等相处，在企 业的实际运作中，他们之间的磨合要花费大量的成本。部分家族管理人员还经常排挤外来人 员，以高傲姿态来表现自己是企业的元老和功臣，享有特权。其次，在家族管理的企业中， 企业内部的激励和约束机制受到了强劲的挑战。作为企业家的亲属，他们的贡献与收入是不 成比例的。又由于他们的天然特殊性，企业的规章制度对他们形同虚设，他们往往在工作中 我行我素，即使出现了重大失误，也大多能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度因而成 为“双轨形式”、“双重标准”。再次，家族的管理体制使得企业的用人科学性得不到保证 。由于家族成员占据了公司的各个要职，他们在职工的眼中，干好干坏都是特权阶层，而普 通职工即使再有才华也没有了升职的希望，因此，大量的优秀人才从企业中流失。
（二）民营企业对家族外经营人才的延聘选拔。建立法人治理结构，实现所有者和经营者的 分 离，选拔称职的经营者，这是民营企业面对的和国有企业相同的难题。
首先，是从哪里找到称职的经营人才。从理论上说，是到企业家市场去，寻找选拔人才， 可是，中国并不存在职业经理人市场，没有国际上通行的人才自由流动和竞争机制。因此， 即使民营企业的老板想“走出家族制”，有的企业利用人才市场依据“学历资历”延聘人才 ，有的企业找猎头公司寻找称职人才，有的企业在企业内部中层人中选拔提升，可是很难找 到合适的经营管理人才。
企业管理层接班人的选拔，不外乎从内部产生是从外部招聘。二十世纪八十年代，美国90% 以上的新任CEO都是从公司内部提拔，现在，已有近1/3的CEO来自公司以外。这个变化反映 了公司内部性和外部性的问题。一般的，继承问题的出现其实分两大类，如果企业处于健康 发展期，那么，一个好的继承人一定要保持公司战略的连续性、基本管理风格的一致性和新 任领导人的忠诚度，这时便需要从公司内部选择。
近20年来，企业的经营环境变化非常快，竞争越来越激烈，要求企业要有很强的创新能力 和应变能力，而在老企业培养出的CEO却很难具备这些素质。如果企业经营状况不佳，股东 们对现任总经理不满意，那么，这时就需要一个全新的领导，最好从外部产生，并且与前任 风格完全不同。而一旦从外部选择，将同时向社会传递一个信号：企业即将进行大的变革了 。俗话说，外来的和尚好念经。外来人不容易陷入企业过去日久生成的盘根错节的关系网， 可以大刀阔斧地改革。相对的，原来的人在这一组织中的棱角已磨损殆尽，若让他们领导企 业，不容易出现大的变革。所以，一个企业处于强烈的变革中时，可能眼睛不光要盯着内部 ，还要盯着外界，寻求领导变革的新力量。
当然，外部选人会压制企业内部人的工作积极性，对于企业也有负面影响。如何有效调动 内部人的积极性是外部选取人才时要考虑的重要问题。
还有一个相关的重要问题，企业在选择接班人时一定要保持相对的透明度，要让更多的人 参与评价，让被选择的人暴露在竞争者面前、供应商面前、客户面前，让他在公开的经理人 市场中接受评判。
选人的程序一定要制度化，在合法的制度下产生的人选较容易被大家认可。人才选拔制度 化之中的一项重要内容是要有一个接班培养计划，就像党政机关中第二梯队、第三梯队的培 养计划那样，未雨绸缪。因为继承问题并不能完全事先预测，常常由于突发事件的出现使总 经理突然缺位，所以要事先有所准备。
事先准备也就是可以采取渐进的权力交潜。美国公司的领导结构普遍实行控制权与管理权 合一与分离交替的形式，即所谓“传递官仗”(Passing the Baton)的方式。在这种形式下 ， 往往先是董事长、首席执行官和总经理（总裁）三位一体；然后由于年龄或其他原因，保留董 事长（首席执行官）而将总经理传递给接班人；新任总经理胜任，则进而将董事长（首席执行 官）传递给他，不胜任的话则重新选择总经理。例如英特尔公司，先是罗伯特·诺伊斯，然 后是诺伊斯和戈登·穆尔；继而是穆尔，然后是穆尔和安迪·格罗夫；再继而是格罗夫，然 后是格罗夫和克雷格·巴雷特……微软公司也是这样，比尔·盖茨在经历了与保罗·艾伦等 人的合作之后，起先也是身兼三职，1998年起用他在哈佛大学的同学、微软负责市场销售和 技术支持的副总裁史蒂夫·鲍尔默为总裁。比尔·盖茨还表示，他将在10年左右以后，从微 软的最高领导职位上退下来。看来，这种合一与分离交替的“传递官仗”的方式，有可能成 为那些不能在家族内部选择合适接班人的大公司可供选择的方式，由于这种方式在选择不当 的情况下可以再选择，不至于造成无可挽救的后果。
（三）所有者对家族成员之外的经营管理人选如何建立真正的认同。对待家族内部成员，或 是由于相处日久，或是由于家族内长者的训导，所有者往往能够对之进行从经营能力到道德 水平的大致判断。且能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。而 对来自家族外部的人员则有一种本能的戒备和求全的心态。从心理上既担心能力较差的人选 不能胜任工作，又担心能力较强的人选不好驾驭；在选择和考核方面更缺乏相应的方法。 由于从所有者利益角度观察多，从企业规范化发展角度考虑少，缺少向规范的企业内部治理 结构发展的紧迫感，实际工作中不肯完全放开其手脚，还要求其必须对经营失败承担本不应 由其承担的责任。这种权责不对应的作法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步 ，而其关键是对外聘人员的忠诚度如何测度与如何保证。所有者能否按照整体经营目标和经 理人员进行考核和奖惩是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键行为。当前私营企 业所有者多数来自个体经济或专业技术人员队伍，虽然具有一定的行业经验，但企业经营管 理素质相对欠缺，因而无法做到对来自外部的高级管理人员进行有效的监督与合理评价。民 营企业做大了，上了一定规模，终究要引进一定数量的外部管理人员，特别是有实践经验的 、高层次的企业管理人才承担企业主要管理岗位的职责，改变目前主要是家庭成员或家族成 员的经营管理者队伍构成。引进外部真正的高级人才，有利于在企业内部创造群策群力的氛 围，向所有者展示更大的思维空间和更多的可行性方案。这是克服家族经营决策思维惯性和 行为惯性的有效办法。
（四）经理人员不甘心“为人作嫁”
民营企业引进外部人才时，最担心的是外部人才的忠诚度，而事实上也确实存在忠诚度差 的现象，使得“走出家族制”成为理论家讲论的内容，而在实践中很不容易做到。在中国历 来有着“宁为鸡口，勿为牛后”的思想影响，缺少职业经理人的传统。更何况中国现在那些 具有实力的资本金超亿元的民营企业主，原来也都是靠几百元、几千元的有限投资起家发家 的，发家史都很短。这又形成示范效应，使得不甘心居于人后的经理人才在受聘用之后，积 累了经营知识和社会关系、客户资源，便想跳槽自己单干。
其实，“宁当鸡口”的思想不仅在家族外的经理人员中存在，在投资者家族人员中也同样 存在。希望集团发达之后，刘家四兄弟友好分家各谋自己的发展就是证明。在许多民营企业 中家族成员都有自己创业的冲动，因此，在民营企业中家族凝聚力强的主要是父母——子女 型，尤其是在一家只生一个子女的状况下，子女作为企业产权的天生的接班人，才会压抑自 己另外创业的冲动。因此，不能因为高层管理人员可能跳槽自行创业而不敢聘用外来人士。
四、民营企业的激励与约束机制
非家族的经理人员是留在企业为企业发展出力，还是脱离企业自己创业，是事关本人发展 前途的重大选择。在选择中，需要对自行创业的成本和收益进行比较，而脱离企业所损失的 本可从企业获得的报酬是创业机会成本中的最大一项。这就涉及民营企业如何建立有效的激 励约束机制以增强企业凝聚力的问题。
根据经济发达国家的经验，企业高级管理人员通常会受到商品市场竞争、资本市场竞争和 经理市场竞争的三重约束，其中最重要的是经理市场的竞争，经理市场人员人力资本价值的 升降来约束并激励高级管理人员努力工作，提高企业效益。但国内因长期盛行平均主义的分 配方式和低水平薪酬待遇，高级经理人员实际收入大大低于应有收入，经理市场尚未真正形 成。国有企业提高经理人员薪酬待遇阻力重重，是因为监管国有企业的政府行政人员的货币 待遇偏低，他们收入的含金量不完全表现在货币工资上，但是对企业人员的货币工资与自己 收入差距过大会产生心理不平衡，不容易获得通过。而民营企业本来没有这方面的束缚，自 由度比较大，可是有的企业所有者通常希望按略高于社会低水平薪酬的待遇标准付出，却要 求经理人达到现代企业管理的高标准绩效要求，这对应聘企业高级管理职位的人来讲，明显 存在着其能力投入与收益的不对等问题，他们自然难以屈就或尽心尽力地工作。职业经理人 的薪酬待遇是在企业之间相互“挖人”的竞争中逐渐提高和逐渐形成相应的制度的。
（一）年薪制和年薪奖励制
年薪制是以年度为周期，根据经营管理业绩、难度和风险确定年薪收入的分配制度。
目前我国上市公司一般都是国有控股，其年薪受到国有企业种种条款的限制，相比之下， 民 营企业经理人员的名义年薪要比国有企业高得多。从报刊上看到广东的经理人员年薪有在 百万元以上的，不过据笔者与民营企业经理人员的接触中了解到的，广州、深圳、珠三角的 较具规模的民营企业高级管理人员年薪一般为30-50万元，超大型过50万元甚至超过100万元 年薪的为数极少。而且年薪制呈现南高北低、东高西低，上海和江浙的年薪低于广州、深圳 ，北京、天津的年薪低于上海，沈阳、长春、哈尔滨、呼和浩特、西安、兰州、贵阳的年薪 又低一筹。这种薪酬级差大体上正反映了不同地区的观念差异。
实行年薪制的企业一般又辅之以奖励制，从而使年薪具有弹性。奖励与经营成果挂钩，使 卓有成效的经理人员能够得到相应的激励。
（二）经理人员持股、期股制和期权制
在收入分配制度的改革中，目前有吸引力的是期股期权制，使之和企业产权占有联系起来 。它包括使经营者的经营管理知识拥有股权，使科技人员的贡献包括创造发明、科技成果占 有股权，它并不是对全体员工实行，而只是对高级管理人员和科技人员实行的制度。其中又 有两种形式，一种是期股，就是按照商定价格购买一定数量的股权；先是干股，即先取得按 照所允许购买股份的分红权益，然后用分红所得价款支付购股款项；经过一定年限，干股就 成了实股。这种做法把企业经营者的个人利益和投资者利益“捆绑”起来，激励经营者提高 资产经营利润。
另一种形式是期权制或者叫做股票期权制。也就是让经营者可以按照约定的日期，约定的 价格，约定的条件购买一定数量的股票。这是委托代理关系中所有者和经营者之间关系处理 的一种方式，所有者通过出售股票让渡利益，激励经营者提高企业资产经营效益和资产质量 。这是一种权利，同时又有风险约束。它主要适用于上市公司。1994年美国有10%的上市公 司采用了股票期权计划，1997年有45%的上市公司采取了这种做法。
近年来，在北京、上海、广州、深圳、武汉、杭州等地进行了期股制和期权制的试验。在 期股和期权制的试验中，最受媒体关注的是“四通”和“联想”的改革。“四通”是1984年 5月由中科院7名职工辞职后办的公司，挂靠在四季青乡，开办费借了2万元，早已归还。是 一个没有国家投资，没有上级单位的集体所有制企业，产权一直未明确。此次改革是在原四 通集团之外成立了“四通投资有限公司”（新四通）。注册资本金1亿元，其中四通职工持股 会占5100万元，四通集团占4900万元。操作过程是由“新四通”以香港股市缩水期的股价向 四通集团购买了在香港的全部股份，四通集团拿到现金后，又以股东名义无息贷款给“新四 通”从而使“新四通”取代了“老四通”。“新四通”的大股东是职工持股会，其中总裁和 董事长各占7%，14个新老核心成员共占43%，还有一小半为一般职工持有。所以“四通”的 改革其实是把原来不明确的企业产权用经理层融资购股的方式明确下来。“联想”是1984年 由 中科院计算所12名职工带着计算所的20万元，注册资本100万元开办的公司，是一个有国家 投资但主要靠科技人员自己干起来的国有民营企业。1993年“联想”从所办公司升格为院办 公司，董事会决定按院20%、所45%、企业35%的比例分红，“联想”员工有“35%的分红权 ，为此成立了相应的员工持股会。此次改革是把分红权置换为认股权。主要思路是，“联想 ” 拥有分红权的员工追加一笔钱后将自己的分红权变为股权，不足部分由过去的公积金、公益 金支付。由于过去公积金、公益金积累量很大，所以员工并不真的需要“购”股份，而只需 要“领”就行了。据说，在置换认股权方案中，自1998年9月开始后的10年中，“联想”6位 董事可以以每股1.112港元的价格购买联想集团的流通股，也就是说，公司回购流通股再卖 给他们。这实际上是一种期权制，但由持股会操作。“四通”和“联想”的改革使企业里上 百名中高级人员成为“百万富翁”，引起了媒体特别关注。
现在对期股期权制最热心的，是国有企业的上层人士。因为原来在国有企业里分配制度僵 化，激励不足，进行分配制度改革要求很迫切。但不等于非国有企业不存在这种需要。在市 场经济国家里，期股期权制就是在私营企业里开始的，它是用股权把经营者和所有者紧密联 系起来，捆在一起的一种有效的制度。所以，它适用于国有企业也适用于私营企业。私营企 业所有者让出一些股份，可以得到更大的实惠，也就是从长远看，他的资本增长要比不实行 这种办法更快，所有者明乎此理就会主动让出股权，实行期股期权制。有人认为期股期权制 只适用于上市公司，不适用于一般企业，这也是一种误解。诚然，国外实行股票期权制度， 是以完善的资本市场、健全的企业家市场、良好的融资条件和个人信用为条件的。如今在中 国，上市公司占企业的比重小，对公司资本增值难以进行准确评估，股票升值无法体现，而 且多数企业又无资本退出机制，这种情况很难推广股票期权制。但是，非上市公司可以实行 期股制或者股权分红制，仍旧可以做到用股权把所有者和经营者捆绑起来。
有人认为期股期权制只适用于高科技行业，不适用于一般行业。这又是一种误解，是媒体 炒作，把期股期权制定位于造就多少个百万富翁所造成的误解。如果着眼于它的功能，那么 在利润一般的行业里，经营者的经营好坏仍然会对盈利状况产生相当大的影响，因此实行期 股制或者期权制仍会起到它的积极作用。
（三）其它方式的激励
不论是采取年薪制还是期股期权制，都是要使企业和它的经理人员结成利益共同体。在当 前剧烈的人才竞争中，要留住人才，需要事业留人，感情留人，待遇留人，这对于国有企业 适用，对于民营企业也适用。因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚力 的措施，仍旧是非常重要不可缺少的。温州经营服装的美特斯邦威公司为了激励和留住技术 骨干，曾经让他们入股，但他们钱不多，不愿意投资入股，董事长周成建曾经想到送股，但 后来改由公司购买高档住宅送给骨干，骨干非常高兴。因为住房看得见、摸得着，掌握在自 己手中，比受赠股份来得实在。
（四）在激励的同时需要健全约束机制。民营企业在建立激励机制的同时，需要建立约束机 制。应该说这有相当大的难度也是民营企业离不开家族制的一个重要原因。经营者有可能在 经 营中失败，但需要分析这种失败是由于客观条件的变化还是由于主观原因。因此，绩效考核 的标准如何确定，财务监督、财务制度以及财务制衡机制如何建立？等等，都需要根据企业 的具体状况一一制定。曾经听到过一位企业老总抱怨，说资金支付不能由他一人签字，还要 与老板有亲戚关系的企业财务总监也签字才算数。但其实这种连署制是正常的制衡约束机制 。现在民营企业对于不称职乃至失职者的最严厉处分手段只是炒鱿鱼，但又不能随便炒鱿 鱼。特别是经理人员侵占了企业财产并不按贪污论处，而是作为民事财产纠纷。因此，企业 所有者最关心的是对企业的忠诚度，既要用人才，又要防止用非其人，而且不能够等双方关 系发展到炒鱿鱼的程度才处理，所以经常性的约束和制衡是必要的，不能忽视的。
五、正视从家族企业向现代企业的转变
前面说了对当前理论界提出的“走出家族制”要有正确认识，不能够刮风。它的根本在于 改变企业从小到大在创业过程中形成的随机决策、随机管理的“人治”，转向以制度管理的 “法治”。并不是从外面找来管理人士就是“走出家族制”。
改变家族制的要求，是由产权扩展到家族以外提出的。资本的革命必然带来公司组织的革 命。在中国，如何将公司制度化、规范化和法制化的难度不亚于治理国家的法制化。以往， 中国人制定法律治人，而制定法律者自己却置身于法治范围之外，或凌驾于自己制定的法律 规范之上，在许多公司中也有这种现象。家族制的问题是企业家亲属凭借自己的特殊关系， 随机管理，想咋干就咋干，我行我素。企业面临的改革任务，就是要完善法人治理结构，严 格依照既定的秩序和规范动作，任何人，特别是高级管理人员，不得处于不被管理状态。好 的公司应当是一部汽车，谁都能开，而不能像一驾马车，只有一个车老板能赶它。组织革命 的另一个任务就是使企业具有内在而持久的创新活力。规范不是僵死，制度不是枷锁，一个 良好的公司治理结构应当使公司内部具有公平竞争、优胜劣汰。
再一个问题是企业如何科学决策。我国很多民营企业是在“短缺经济”时发展起来，那时 候生产什么都有市场，都有销路，企业是在市场无阻力状况下由小到大快速成长。但如今的 环境已经和过去完全不同，这就需要从科学决策、长期发展的观念出发构建企业经营管理模 式，扩大经营视野。企业要从发展战略方面考虑制订规划，明确企业在近期与远期的目标和 欲实现目标所需聚合的资源，特别是人力资源。确定合理分配与使用资源的方案，逐步实现 企业要达到的阶段目标，进而实现企业总体目标。对有条件的中、大型私营企业，提倡自外 部聘请有关专家，对重大经营决策按科学合理的程序进行评估；定期审视企业经营活动，评 价决策效果。这样做既可以扩大经营视野和提升管理理念，又可以相对降低管理成本并尽量 规避决策失误的风险，有利于逐步改变完全依赖创业者个人独断或家族内家长决策的作法， 避 免由于个人和家族成员的素质局限导致的经营决策失误给企业造成重大损失，逐渐形成依靠 外部可利用的资源和企业内部整体力量明确企业的前景，推动企业长期健康发展的良好机制 。
其实，从世界范围来看，华人民营企业包括香港、台湾、新加坡的许多非常成功的企业， 例如李嘉诚、王永庆等人的企业，无不具有强烈的家族色彩。显然，这种情况与中国传统文 化的影响特别是民主与法制传统的缺乏有一定关系。股份制作为“资本的民主制”，在股东 会上采取一股一票、少数服从多数的形式。这种民主制往往与华人习惯的家长制难以“亲和 ”。因此，在华人办的企业里，缺乏血缘关系的出资人之间的不同意见，很难在“资本民主 制”的基础上得到统一，容易出现因意见不一而内讧以至散伙的现象。而家族制企业基于在 股权上一股独大，有充分的发言权，不仅满足了企业经营所要求的决策的统一性和行为的一 致性，而且由于家族成员之间天然存在自我约束、自我牺牲精神，使家族制较之依靠法律约 束和“资本民主制”更能节约管理费用和给企业带来使用博弈的利益。当然，海外成功的华 人企业并不放弃广泛地同社会资本融合，不排斥灵活运用现代资本的运作方式，扩大资本的 控制范围，并且大力推动组织创新，包括建立现代的法人治理结构与相应的制度化管理。