高技术企业产品战略及其整合管理，本文主要内容关键词为：高技术论文,战略论文,产品论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、高技术企业产品战略的重要性
高技术企业的管理实践中面临着诸多的风险与挑战。正确的产品战略决策能够使企业获得 巨大成功，而错误的决策将会导致企业迅速地陷于困境。高技术企业经营者必须具有敏锐的 洞 察力和坚韧不拔的毅力。如何敏捷而适时地进行企业产品战略的调整，迅速地从失败中解脱 出来而获取新生是一个至关重要的研究课题。
高技术企业与传统产业的企业相比，在产品战略的运用上，面临许多特有的挑战，这些挑 战使得产品战略的制定和管理更为重要。技术连续不断地变化，迫使高技术企业要经常做出 新的产品战略决策。如果一个高技术企业只满足于原有的成功，那么技术的快速变化会使其 失去竞争优势。同时，由于技术复杂而且发展变化迅速，使得高技术产品战略的运用及管理 十分困难，企业的竞争优势始终处于动态变化的过程中。高技术产品的生命周期变得更短， 具备短生命周期的高技术产品在市场中迅速成熟，竞争优势也将随着市场生命周期的变化而 发生转换。企业欲保持持续快速发展，就必须应用日益变化的技术，获取竞争优势。由此可 见，高技术企业产品战略的制定和管理既重要又存在诸多困难，在很大程度上决定着企业能 否获取足够的市场空间。
高技术企业产品战略种类较多，企业应按照市场和竞争的转变来选择适宜的产品战略。一 组明确的、连贯的并且与外部环境相适应的产品战略能够使高技术企业长胜不衰。微软(Mic ro soft)公司的成功靠的是在新的快速变化的市场中巧妙地运用产品扩张战略的结果。微软的 扩张战略源于它的核心竞争能力即操作系统Windows95,Windows98,Windows2000的应用及相 关产品的生产。英特尔(Intel)公司通过连续不断地推出一次比一次更成功的产品平台和产 品，使竞争对手无法赶上它的创新速度。相反，错误的产品战略决策会导致企业失败。王安 电脑公司早在20世纪70年代中期就推出了第一台屏幕式语言器，到1988年年底拥有了小型计 算机产品的王安公司，企业员工达31 000人，收入增到30亿美元。但是当PC机代替特殊用途 文字处理系统时，王安公司始终固守其错误的战略，反应迟缓，导致1992年破产倒闭。数据 设备(DEC)公司是世界知名的美国计算机巨头，曾几何时，他们的小型机占据了国际市场领 导地位，但是1998年年初，个人电脑业的新贵康柏公司兼并了DEC公司。DEC公司的悲剧在 于他们太倚重小型机，以至于漠视蓬勃发展的PC机。我国的高技术企业也不乏其例，有的企 业从兴盛到衰亡一直是依赖一种产品平台。
二、高技术企业产品战略的特殊性
高技术企业产品市场和技术变化的复杂性，决定了高技术企业的产品战略不同于传统企业 的产品战略。高技术企业在制定执行产品战略时，关注的特殊问题包括：需要经常不断地建 立和开拓新市场；产品和技术的生命周期快速变化；现有技术的有效应用；适应正在衰退的 市场，推出替代产品；全球化竞争加剧。
1.需要经常不断地建立和开拓新市场
高技术企业需要经常建立新市场。当企业作为新的市场开拓者或者最早进入现有市场时， 这些企业所建立的市场并非预先存在。有时市场全部都是新的，市场的结构也是刚由此开始 建立；有时市场在重组结构之下又是变化的。由于新的顾客需求的迅速增长，新的竞争对手 不断出现，因此，经常建立新市场更富有挑战性。创新型高技术产品可以建立从未存在的市 场，为顾客提供一些尚不知晓的需求，为企业的发展开拓新的空间。
索尼(SONY)公司通过便携式录音机的生产，使许多人随时可以听到效果良好的立体声音乐 。 索尼公司利用耳机技术和卡式录音机的组合，使随身听产品为其创造了一个全新的市场。
虽然连续不断地建立新市场存在风险，但高技术企业高层管理人员却应始终将开辟新市场 作为至关重要的战略。企业经常需要识别潜在的顾客，预测将会存在怎样潜在的产品。他们 也经常关注竞争对手在市场中的转向，判明市场竞争的焦点和风险。
2.产品和技术的生命周期快速变化
与传统产业相比，高技术产业的产品和技术的生命周期变得更短，原因是新技术和现有技 术在不同的方向上驱动着市场，导致市场处在迅速变化之中。一个高技术市场从开发阶段到 走向成长阶段需要2～3年，而进入成熟期则少于2年。因此，对产品和技术的管理成为一项 复杂的动态性的工作。
实际上，大多数高技术产品的生命周期都相当短。如微处理器的生命周期接近3.5年，个人 电脑的生命周期只有9个月甚至更短。正是由于技术和产品生命周期的缩短，使得企业很难 保证每一个产品战略都能成功。然而，高技术企业可以通过运用产品战略来管理短而快速变 化的产品生命周期，可以通过对平台战略的管理实现从一个平台到下一个平台的转移，实现 对产品差别化战略和以价格为基础的产品战略的确立和修正，帮助企业获取一定的竞争优势 。
图1表述了英特尔微处理器的产品平台的生命周期变化曲线。英特尔微处理器的每一类产品 都源于一个不同的产品平台，而每一个平台上又有大量多样化的产品和产品线存在，在5年 之内就有2～3个新产品被投放市场。
由于生命周期短的产品很快会从市场中退出，因此，高技术企业需要预测产品销售额何时 下降，并能有计划地推出新的替代产品。企业在将替代产品投放到市场以前，需要对替代产 品的推出做出计划。
在高技术市场中，市场快速成熟而优势却时刻在转变，某一产品的竞争优势很难维持很久 ，技术的变化也可能导致差别化竞争优势的转化，使企业难以保持持续的竞争优势。高技术 产品生命周期的缩短要求高技术企业应该经常对自己的产品战略进行判断，重新决策。
3.现有技术的有效运用
高技术产品是技术驱动型产品，技术是快速发生变化的，表1表明了英特尔公司技术的变化 情况。虽然技术是不断变化的，但企业却可以从现存技术中获取竞争优势，因此，应用好这 些技术则是成功的关键。计算机网络是以应用数据通讯产品作数据管理和内部联络的，它所 包含的电子技术包括数据转化目录、微型计算机智能系统、数据贮存以及特殊应用的集成电 路；软件技术包括微处理器的编码、应用软件和网络管理软件。所有这些技术，就每一方面 而言都是复杂的，同时又都是快速变化的。数据通讯产品的战略就要围绕这些技术中至关重 要的和具有倾向性的部分来开发产品平台。掌握了这些使企业具有核心竞争力的技术可以使 产品平台使用多年。
表1 英特尔的技术变化
DRAM型号(Mbit)1 2 3
4
对应的英特尔微处理器 386 486P5 P6
传输量/百万0.275 1.2>3 >5
推出时间19871990 19931996
目前状况处于颠峰阶段上升阶段 领先早期科研开发
最小尺寸/μm
1 0.8
0.50.35
晶片直径/mm152.4
152.4 203.2
203.2
最大芯片（mm/边） 1517.520 22
处理复杂程度系数
1 1.2
1.7 1.9
时钟速度系数
1 1.5 2
投资系数
1
2 4 6.0
资源来源：英特尔公司年度报告(1997)。
技术型产品也可以被另外一个完全不同的技术产品替代，企业不仅需要了解和掌握自己已 有的技术，也还应更好地挖掘和利用潜在的技术。隐型眼镜的出现就是一例。
开发技术驱动型产品将经历复杂的设计选择、功能选择和技术选择的过程。这些选择之所 以非常复杂，是因为许多现存技术仍然具有价值，而且应用这些技术的风险很小。产品生命 周期经常更替要求企业在各种不同的现存技术之间，在现存技术和新技术之间，在产品的可 靠性、经济性和功能扩充之间做出权衡和选择。
对于一个新的和改进提高的技术是否具有市场价值通常不是十分清楚的。这就要求产品开 发 者预测出顾客的需求。特别是高技术产品像微电子产品，有时需要许多不同的产品组合工作 于一个系统中，如应用软件需要和技术平台、操作系统工作结合在一起等等，因此，技术和 产品的标准也是至关重要的。产品战略决定了如何应用技术，选择哪些可以应用技术获得竞 争优势的问题。
4.适应正在衰退的市场，推出新的替代产品
所有高技术市场都会衰退。新的可选择技术的出现导致高技术市场今天可能是庞大的，明 天 就可能不复存在。这种可选择的新技术能够使顾客选择使用不同类型的产品，创造出新的市 场。
国际商业机器公司(IBM)20世纪60年代一直占据大型机市场的霸主地位，80年代IBM发展迅 速 ，到90年代大型机市场遭到高效率的工作站和小型计算机冲击，很快走向低谷，IBM计算机 市场占有率和收入都大幅度下降，2年之后IBM通过重新思考它们的产品战略而转向个人PC机 的生产，到1995年，IBM大型机收入只占其计算机收入的很小部分。
由于技术及产品平台的不断更新，新的技术和新的产品平台可以替代原有的产品和产品平 台，使得原产品的市场需求逐渐下降。特别是当一项新技术成果出现并实现产业化后，市场 对产品的需求将快速增长。当原产品在市场竞争中的地位处于下降趋势时，高技术企业需要 不断适应技术市场的变化，推出新的替代产品。
5.全球性竞争加剧
大多数高技术产品已全球化或正在迅速全球化。驱动高技术产品全球化的主要因素有：客 户 需求集中化，贸易壁垒降低，市场变得更无序，高技术企业的经济状况。
高技术企业从本质上讲是以研究开发为导向。所以，新一代技术及相关产品的开发需要大 量投资，一旦投资，就需大量出售产品以收回投资。由于高技术产品的生命周期较短，因此 ，只有在全球主要市场上销售产品才能实现大的销售量。如在美国一种主要的新药开发累计 需要投资5亿美元以上，正常情况下需要10～12年的开发周期和临床试验，而且几年之内专 利就面临过期，或有其他竞争对手进入市场，该药品公司如想收回投资，就必须在世界范围 内迅速分销并占有市场份额。
高技术产品的全球化特性导致许多来自不同行业的企业参与，每个企业都有其不同的目标 、竞争力和发展战略。台湾电子产品制造商以其强大的低成本制造优势而闻名，他们通常为 实现大批量生产而接受较低的边际利润，成为北美洲或欧洲制造商的可怕竞争对手。高技术 产 业中不同的全球竞争者有不同的产品经营和营销战略，这导致更为激烈的市场竞争。
高技术产业企业在向全球市场渗透的同时，在世界范围内也在建立并培养战略伙伴。因此 ，他们要费时处理一个极具挑战性的问题：如何与来自不同文化背景及行业环境的管理者建 立关系。
三、高技术企业产品战略的平衡
在实施作为高技术企业战略一个分支的产品战略时，必须对产品战略的各种战略因素进行 识别和权衡，这是因为各因素之间相互依托、互为关系，一种因素影响和决定着另一种因素 。影响高技术企业产品战略的因素很多，本文主要就以下7种需要重点权衡的因素进行分析 。
1.短期目标与长期目标
短期目标与长期目标的识别与划分通常与企业的发展密切相关。产品战略短期目标通常是 指2年或者3年，甚至更短的目标。如产品线的扩展以及产品性能的提高，这些都属于高技术 企 业产品战略的短期目标。
高技术企业由于受激烈竞争的压力，往往通过赋予产品新的功能，以及改进产品的特性等 ，以求在短时期内获得快速的回报，使其产品更具有竞争性，从而使产品销量大增以维持其 竞争地位。短期目标通常集中考虑急需解决的战略问题，往往不考虑战略的连续性，其结果 会造成企业产品发展的恶性循环，即没有对长期发展予以大量投入，以至于企业始终面临 一个接一个的危机，处于被动应付的状态。应该说，连续地集中于短期目标的企业产品战略 是企业遇到麻烦的表现，如果企业不能从这种怪圈中跳出来，最终会被竞争对手击倒。从资 源理论的角度来看，为了支持企业对固有顾客的吸引，过分集中于短期目标，会使大量的企 业资源被顾客占有。从长远来看，浪费了企业仅有的资源。
长期目标则是未来时间段的事情，一般5～10年。产品战略长期目标包含新产品平台的开发 以及技术的连续创新。具有强竞争力且在时间上占有主动权的高技术企业，通常采用长期目 标战略。这些高技术企业往往投资于未来产品平台的开发，扩展核心竞争能力以准备未来的 扩张，探求新的市场。
在制定、实施高技术企业产品战略时，还会出现另一种现象，即过多地投资长期产品平台 和 产品的开发，忽略了近期的投资回报。其结果是，当企业正在对尚无投资回报的长期想法和 技术平台的建立努力工作时，竞争对手却从现实市场中获取了优势，导致企业面临新一轮的 危机。因此，投资长期项目的风险往往很大。
2.集中化与多元化
对于高技术企业产品战略而言，集中化的含义是指高技术企业集中企业的大部分资源于一 个具有特色的产品平台或者一组产品系列上，只将企业少量的资源用于其它产品的开发上， 企业主要是在其所集中的产品上获取竞争优势，这种集中化对于中小型高技术企业至关重要 。
对于较大规模的高技术企业，由于其实力和影响范围相对较大，不可能只生产单一产品， 特别是像IBM、摩托罗拉、康柏、3M、网景(Netscape)等跨国企业，更是超越了国家和地区 限制，在全球范围内展开生产和经营活动。我国的海尔集团也采取了多元化产品战略。产品 多元化的含义是指企业开发了一系列产品，而且每一种产品又有各自独立的风险和成功的因 素。产品多元化通常包括以下四类：
(1)水平多元化。即以现有产品为中心，利用现有市场优势，充分掌握顾客的需求和动机， 生产类似的新产品，以扩大原有市场和开拓新市场。
(2)垂直多元化。这是指企业延伸自己产品线的过程，包括向上延伸和向下延伸两种状况。
(3)同心多元化。指企业以一个基本平台为核心，充分利用企业的现有技术和市场上的优势 及特长生产出多种产品。图2为以产品平台为核心的产品同心多元化战略。
(4)混合多元化。指企业开发出多种平台和多个产品线。3M公司的产品战略就是混合多元化 战略。
3.现有产品平台与未来产品平台
高技术企业产品战略的特征决定了企业需要从集中精力于现有平台逐步转向将大量资源投 入到开发新平台上。这种转变恰恰是战略平衡的一个重要因素。一方面，如果这种平台转化 过快，将导致企业从现有平台中所获得的回报比预期要低。因为此时推出的新平台不够成熟 ，竞争对手会有足够时间连续不断地对其现有产品进行改进，从而推出新的差别化产品；另 一方面，平台推出过早，也将导致新一代平台与前一代平台差别不大，新平台的定义化技术 不够先进，使得顾客难以分辨新产品与老产品之间的差别，从而造成竞争对手“蛙跳式”地 推出下一代产品。此外，如果企业平台升级和转换得太慢，也就不可能及时地推出具有竞争 力的产品，同样也会导致企业收入减少、利润降低甚至消失。是连续不断地投入资源开发新 平台，还是充分利用现有平台去扩张，确实是十分困难的决策。因此，及时准确地做好从现 有平台到新平台的转变，是企业产品战略成功与否的关键。
4.一个业务单位与另一个业务单位
许多高技术企业分配研究开发(R&D)资源是通过业务单位来完成的，如可以是部门，也可以 是不同的产品线。值得注意的是如果企业在R&D资源的分配上无优先权之分，而是采取均分 的办法，那么，即便是在战略机会发生变化时，企业也不可能在商业单位之间实现战略平衡 。实际上，按企业部门或产品线的优势大小对资源进行分配是较好的选择。
5.高风险和低风险
所有的高技术企业产品开发都存在风险，但是产品的风险度依产品的不同而发生变化。高 技术企业产品开发的主要风险是市场风险和技术风险等。不同类型风险的聚合形成了不同的 风险聚集水平（又称风险度），因此，风险管理是高技术产品战略重要的战略平衡内容。
6.研究与开发的资源分配
由于产品开发投资的最终结果是创造新产品，目标十分清楚。因此，在产品开发方面投资 决策比在研究方面投资决策更困难。研究方面投资的目标是创造或者提高将来产品所需要的 核心竞争能力；研究的结果可以是新材料的出现，新的生产工艺的确定；研究的主要目的是 建立创新产品的差别化和建立新的产品平台。因此，研究与开发的最终结果是不同的。
作为实现产品战略平衡的一部分，企业应该决定如何在研究、开发中分配资源。这种资源 的分配应依据企业的战略目标而定，如果企业没有在研究上投资而是完全集中在开发上，那 么可能的结果是企业的核心竞争力萎缩。通常一些大的高技术企业都建有R&D中心，如施乐( Xerox)的Palo Alto研究中心，AT&T的贝尔实验室等，以支持企业的持续发展。
7.投资回报的高与低
不仅高技术企业，而且大多数企业都是用投资收益率来评估企业的投资收益状况。因此， 评价投资回收的高与低是战略平衡的一项重要内容。但是，如果企业忽视了其它衡量企业战 略的标准，只求投资回报的高低，也会导致企业走下坡路。
四、高技术企业产品战略的过程管理
高技术企业产品战略具有各种战略形式，这些战略是相互关联而又各自独立的。产品过程 管理就是如何将这些战略的内部关系整合于一体，以一个整合的过程进行管理。
1.产品战略管理过程框图
图3表示了高技术企业产品战略管理的过程。由图3可以看出，此结构有3个层次，第1层次 是 战略平衡，它是系统管理其它各种混合因素的目标。第2层次是产品战略的基本结构，这个 基本结构是由企业资源、产品平台、产品线、单一产品构成，所有战略都是通过这一基本结 构得以完成。第3层次是竞争优势战略和成长战略，这些战略处于选择性战略层次。这3层次 相互整合，形成了一个完整的战略管理过程。
2.产品战略类型之间的关系
企业资源和能力是产品战略的基础，企业的核心能力支撑着企业的扩张，决定着过程管理 的框架结构特征。企业核心能力决定新产品平台开发的成功与否，企业的资源和能力是企业 竞争战略的基础。产品平台是基于企业资源和能力而定的，创新又拉动着企业资源和能力的 提升，而企业资源的积累和提升率，又决定了企业新产品平台的开发，也决定了产品的差别 化。
产品平台战略是处于企业资源和能力之后的第1层次，它决定着企业资源和能力运用的状况 。多重平台的开发投入与一些平衡目标如风险高与低、长期与短期等相对应。产品扩张的结 果是新平台的出现，而竞争战略通常是在产品平台水平上展开。产品平台构建了产品的差别 化矢量和成本的基本结构，而其它支撑战略也是基于产品平台而思考的。但同时企业核心竞 争能力的强弱制约着产品平台战略的实施。平台战略因素的产生对每一个独立平台而言，是 产品平台计划内容的部分，表明产品平台源自何处和未来走势。
产品线战略位于产品平台战略的下游，产品线上的每一个单一产品都是源于一个一般平台 。产品线战略也是被战略平衡因素有规律地管理着，目的是维持投资组合的满意度。产品线 战略同样由竞争战略因素所驱动，但是由产品平台所处的水平决定的。
扩张战略对高技术企业而言是可选择而不可过于追求的产品战略。产品扩张需要企业资源 中的核心竞争力的杠杆作用。扩张有时是直接可行的，有时则需要其它的改进和提升核心竞 争力的路径。
创新战略与扩张战略紧密相连。扩张为创新指明方向，而创新又可以产生扩张所需要的核 心竞争力。创新本身不受战略平衡驱动，创新的结果不像其它战略行为因素那样体现的明显 。
产品战略平衡的关键是根据产品战略平衡的目标建立各种战略类型的优先权。而这些目标 要服从于企业资源的分配，而且为产品平台的开发明确了方向。战略平衡是资源与企业发展 目标的权衡。
3.产品战略管理过程中的主要问题
不同的产品战略有不同的适应时间。战略资源和能力相对稳定，战略平衡工作每年都需要 回顾和提升；产品平台战略与单一产品平台的生命周期相关，它不是经常变化的，但随着时 间的推移也应予以足够关注；产品线战略可以年度计划的一部分被回顾和提升；扩张战略基 于企业资源的可行性而定，通过战略平衡分配资源；产品创新不能简单按时间表安排，环境 适宜时创新将有机会出现，良好的环境也可以激励创新。
实施产品战略过程管理时还应注意以下问题：
(1)注意区分开企业高层管理人员和其他人员（特别是工程技术人员）的责任和义务。通常情 况下高级管理人员的责任是建立战略平衡的标准，选择扩张路径，以及认同平台战略。
(2)企业中每个员工都应对产品战略的结构及内容有清楚的认识，而且要有良好的执行战略 的 技能。
(3)产品战略过程不是存在于真空之中，它需要与其它战略管理过程（如产品开发战略，资 源和能力的开发战略等）整合于一体。
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