ZK市天然气公司论文_李铮

摘要：项目管理的过程就是沟通的过程，沟通管理可以让整个项目的运作更加高效，可以节省很多项目所需时间，从而使企业获利。本文以ZK市天然气公司点火项目为背景，对该项目沟通管理中存在的问题进行研究分析，从点火项目的内外部沟通以及沟通有效性进行分析，并针对发现的问题提出应该从相关干系人沟通模式、沟通标准以及沟通能力方面进行改进。

关键词：天然气点火项目；沟通管理计划；相关干系人；沟通有效性

ZK市天然气公司是一个家族企业的全资子公司，该家族企业拥有ZK市天然气的特许经营权，目前城市居民覆盖有40万户，工商业用户有2万余户，年销售气在3亿立方左右，服务双燃料汽车和LNG汽车约1万辆。目前，公司已经定下上市目标，天然气公司各个项目的管理工作需要进一步提升，这其中的沟通管理的工作是重中之重。

ZK市天然气公司的用户能够正常使用天然气的过程：第一步是由公司销售人员完成燃气初装合同销售与签订；第二步是中期管网线路施工及燃气表的入户安装，这部分工作基本上是由合格的外部施工队来完成。第三步是由天然气公司正式人员完成最终入户点火工作。点火项目涉及到的部门很多，呼叫中心，运营部，营业厅，是最后一站也是很关键的一步，这直接影响着用户的天然气使用情况。每个部门的工作内容不一，具体涉及的环节也不同，在日常的工作中我们发现存在着一定的问题，有时会出现用户家点火时间不及时、客户投诉及各个部门之间发生矛盾。这就需要一个良好的沟通管理计划去协调各个部门之间的沟通。

点火项目是用户能够使用天然气的最后一个步骤，这个项目主要的工作内容是再次检查用户入户管道的气密性，向用户演示燃气具的正确使用方式、演示天然气管道阀门的开关以及使用常识、天然气表的使用方法和显示介绍、告知天然气的缴费方式以及后期的维修等内容，是一种“言传身教”的讲解，是天然气入户的最后一步。点火项目又分为散户点火项目和集中点火项目。散户点火项目就是用户为一户，仅有一块燃气表，这一户点火完毕即是项目完成。集中点火项目是以一个区域为对象，这个区域可能是一个几百户的小区或是一个几百户的村庄，需要整片区域都完成了点火才算点火项目完成。

根据项目管理的概念，项目的定义是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源的约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。天然气的点火从开始接到初装用户的需求信息到完成客户的用气需求，本文将天然气入户安装使用的最后一步当作是一个独立的项目进行分析，将每完成一户看作是一个项目的完成，主要分析了点火项目中的沟通管理存在的问题以及相应的解决方案，运用项目管理中的沟通管理相关理论分析点火项目过程中遇到的问题，以期用节省点火项目的时间，提升项目的流畅度。

看似简单的项目，却是天然气公司与用户建立关系的一张重要的名片，这其中也包含了很多管理上的逻辑，目前存在的诸多客户抱怨、安全隐患等问题大部分都和这个步骤的管理工作没有做好有关。跟所有的项目一样，管理的过程就是沟通的过程，沟通管理如果做不好，点火项目可能会存在安全隐患，会使天然气用户的体验度降低，给公司带来利益和声誉上的损害，也与公司以客户为本的公司理念相悖。同时，ZK市天然气公司正在计划上市，通过良好的沟通管理以期达到公司运营的高效及获得用户的认可，是提高公司信誉的重要途径。所以，点火项目中的沟通管理问题需要重点关注。

一、ZK市天然气公司点火项目存在的沟通管理问题

ZK市天然气公司的点火项目一般过程是：呼叫中心接到用户电话或者是运营部长直接安排点火信息→将摘要：项目管理的过程就是沟通的过程，沟通管理可以让整个项目的运作更加高效，可以节省很多项目所需时间，从而使企业获利。本文以ZK市天然气公司点火项目为背景，对该项目沟通管理中存在的问题进行研究分析，从点火项目的内外部沟通以及沟通有效性进行分析，并针对发现的问题提出应该从相关干系人沟通模式、沟通标准以及沟通能力方面进行改进。

关键词：天然气点火项目；沟通管理计划；相关干系人；沟通有效性

一、ZK市天然气公司点火项目存在的沟通管理问题

ZK市天然气公司的点火项目一般过程是：呼叫中心接到用户电话或者是运营部长直接安排点火信息→将用户信息发送点火人员→入户进行点火。呼叫中心的人员接到用户的信息以后直接将用户的初始信息发送给点火人员。用户的基本设施是否可以满足点火条件并没有询问。而点火班人员入户之前一般是通过手机先与用户取得联系，询问是否可以进行入户点火，同时，ZK市天然气公司城区的点火人员只有10个左右，每日要负责近400平方公里的初装用户的点火工作，点火班人员基本上电车代步，点火人员需要基于自己的行动能力考虑每日可覆盖的用户数，这么大的工作量完全由点火班人员自己进行分配与调整。

ZK市天然气公司点火项目相关干系人信息流图：

第一层

第二层

第三层

图1

通过图1可以发现，ZK市天然气公司的点火项目中存在的沟通问题是第二层以下的相邻干系人之间的沟通是基本上都是单向的，大部分是业务指令的传递，反馈机制以及信息传递机制并没有建立起来。

（一）内部沟通的问题

从内部沟通来看，缺乏反馈机制的沟通会使项目的时间拉长，进而影响公司的气费收取，损害公司利益。以下是ZK市天然气公司常见的反馈缺失情况：1、呼叫中心把一个初装用户的点火需求信息发送给点火班人员，该用户属于重点客户需要立刻使用，但此时点火班人员手里还有未完工的点火项目，不能立即处理新的申请，如果出现这个情况，点火班人员只是一味的接受申请但按照自己的顺序去完成点火项目，也未给呼叫中心反馈自己的情况，同时也未给用户提前说明情况，这就造成了用户的投诉，甚至会损害公司信誉；2、运营部长安排了一个集中点火项目，抽调了几名点火班人员同时去做，如果不能及时给部长反馈项目详细进展，即项目完成的区域以及工作效率，那么部长将很难掌握项目进展，对于人力的分配会很难进行，同时，若该项目未完成之前又进行了点火人员的调整，那么很容易就会造成重复工作的情况，从而影响项目的整体完成时间。

（二）外部沟通的问题

从外部沟通来看，ZK市天然气公司点火项目的外部沟通主要是与用户及外包施工队之间的沟通。由于这些工作直接与客户面对面，有一定的社会影响问题，所以如果在外部沟通缺乏完善的沟通渠道及良好的反馈机制会直接影响公司的信誉。比如，天然气公司与用户之间，点火人员发现了初装用户存在漏气问题，而且问题就是由于天然气公司外包的施工队造成的。但是点火人员与外部施工队之间并没有沟通渠道，不存在信息往来，所以点火人员一般就会要求用户给呼叫中心打电话，进行反馈，而呼叫中心接到这个情况以后再向运营部长反应，运营部长再给施工队联系，施工队再次入户，这样一来项目的完成时间就被拉长了，用户很可能会等待很长一段时间，用户的体验度也随之降低了。

（三）沟通的有效性问题

目前，ZK市天然气公司的点火项目的相关内部干系人整体沟通能力不足，由于这些人员本身的认知水平受限，加之没有接受过完整的系统沟通培训，不能让自己有个完整的项目定位，不知道自身的工作对于整个项目的重要性，加之没有良好的反馈，使得相关干系人产生了应付的心理，在工作中就表现为只解码直接相关的信息，但不考虑那些附属信息，而这些附属信息往往是对整个项目的高效运行起着关键作用。比如，呼叫中心的人员在接受到初装用户的电话以后，只询问了用户的住址和联系电话，然后就将这些基本信息传递给了点火人员，点火人员就需要通过电话再次沟通，沟通点火前的基本条件是否具备，如用户是否已经安装了燃气表、用户是否已经购置了防爆管及电池、用户的灶台是否已经打好以及橱柜是否已经打了孔洞、用户的燃气热水器是否已经接好上下水管，用户的厨房是否安装好了门窗等等信息，这些信息是点火前必须掌握的信息，其中任何一个条件没有具备就不能进行点火。对于点火人员来说，每天的覆盖面积非常大，每户都进行这样的询问无疑是增加了项目完成时间，但是如果不询问不掌握清楚，入户以后发现用户不具备点火条件无法进行点火，那就更加耗时耗力了，不能产生有效的工作量，也会由于这一户的问题而造成后续的整体工作调整，进而对其他点火项目造成影响。

二、点火项目涉及的沟通管理理论

沟通是传递信息与反馈信息的过程。传递信息的过程就是信息通过稳定高效的渠道来完成传递，同时，在传递信息的过程中还要尽量保持信息的不失真。在项目管理中，如果信息不能保真，那么到了基层人员那里就会出现理解错误的情况，从而给项目的稳定性带来危害。

沟通管理最重要的是要保证信息的准确无误的传播，同时又要有充分的反馈机制，否则就会产生沟通障碍，内部的部门之间可能会产生冲突，外部与社会的交流之间也会产生影响恶劣的事件发生。

图2.沟通障碍的产生示意图

ZK市的沟通管理模式基本属于纵向模式，这种模式会存在信息失真的情况，同时，也会造成信息的传递的不准确性的发生。真正的矛盾双方并不能直接建立联系，而是需要迂回很多部门，这样自然造成了时间成本，影响企业的利润。

三、ZK市天然气公司点火项目的沟通管理计划的改进措施

（一）点火项目沟通模式的变通

一方面是纵向的沟通模式变通。将单一的纵向沟通发展为多层级横向沟通，点火人员应该拥有直接与外包施工人员沟通的权利，在这个过程中需要注意问题的追踪问题，建立相应工序表单，如果仍然处理不了再由上级进行处理。

另一方面是需要在第三层沟通中建立完善的沟通反馈机制。点火人员每天需要将已完成的项目进行总结（即工作日志），比如当日覆盖的工作区域、当日项目进行中需要其他部门协助的地方、以及遇到的其他部门应该做而没有做到的地方等，还要对明天的项目对象进行整理，制定好明日的工作计划。这个总结是直接反馈给点火班长，由点火班长进行筛选总结然后发送给运营部长。针对于外部初装用户的反馈应该一部分可以由点火人员和外包施工人员解决，这些人员是最了解用户情况的遇到问题可以立即上手，另一部分再交给其他运维人员，这样可以很大的节省人力和时间成。

主管部门需要针对反馈信息进行研判总结，若问题比较突出那么就需要进行培训或是其他干预手段，尽可能得保障项目的稳定，将不稳定因素尽早排除。

（二）点火项目中相关干系人的沟通标准改进

首先，从入户装表开始的与用户接触开始就需要对该项目进行铺垫，装表人员虽然是外包非天然气正式员工，但仍是代表天然气进行工作的，需要给用户正确的用气观念并为点火项目的进行做铺垫。其次，呼叫中心需要对用户进行正确的引导，告知用户点火项目进行需要的硬件设施，比如防爆管、自闭阀、电池以及厨房的点火条件是否满足等等点火的前期准备工作必须准备充足。比如如果厨房未安装门等情况应告知用户进行厨房的更改保证用气的安全。再次，营业厅在售卖给用户防爆管的同时也要将点火的注意事项再次告知用户。最后，点火人员对用户进行最后一次标准性的讲解与示范，让用户对天然气的使用方式和注意事项了然于心，只有这样才能尽可能保证用户的用气安全。

这个“标准”并不是硬性的一字不差，但是涉及的关键节点必须全部涵盖，只有这样点或人员才可以事半功倍，才能提高项目的成功率，同时，对于标准完成的比较优秀的人员应该给予一定奖励，以此来带动员工的积极性。

（三）项目人员沟通能力的提升

项目相关干系人的沟通能力决定着项目的稳定性。点火项目中的沟通能力体现在两个方面：一个方面是要保证信息的有效传递，项目的所有经手人都需要对项目的注意事项了解，特别是用气安全的相关知识，点火前的硬性指标，所有点火项目相关干系人都应该了解。另一方面是相关干系人的横向沟通能力，遇到需要其他部门协助的情况能否通过自己的能力直接与之对话而不是逐级上报迂回处理。

沟通的标准以及能力需要人力资源部门或是主管部门进行专门的培训，包括话术、方式等的培训，培训结果要进行考核，对于考核成绩要进行奖罚。

四、总结

点火项目决定着燃气入户项目的成败，而沟通管理工作决定着点火项目能否高效、稳定进行，有效的沟通管理计划，相关干系人之间良好的沟通平台是保证项目完成的重中之重。本文通过对ZK市天然气公司的点火项目的沟通管理计划、方式、效果进行了分析探讨，提出了一些改进措施，以期能为天然气的点火项目沟通管理积累经验。

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用户信息发送点火人员→入户进行点火。呼叫中心的人员接到用户的信息以后直接将用户的初始信息发送给点火人员。用户的基本设施是否可以满足点火条件并没有询问。而点火班人员入户之前一般是通过手机先与用户取得联系，询问是否可以进行入户点火，同时，ZK市天然气公司城区的点火人员只有10个左右，每日要负责近400平方公里的初装用户的点火工作，点火班人员基本上电车代步，点火人员需要基于自己的行动能力考虑每日可覆盖的用户数，这么大的工作量完全由点火班人员自己进行分配与调整。