被派到国外工作，你行吗？，本文主要内容关键词为：派到论文,国外论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
到国外去工作，听起来是一个不错的安排。 最早出现外派，多见于一些大型国企里。譬如在国外有建设项目的中铁集团，或者需要深入国外油田与矿井的能源企业。不过随着企业全球化的发展，美世咨询（中国）有限公司大中华区合伙人魏彩虹发现，除了工程和能源这类国企外，近几年中国市场化运作的高技术通信公司、消费电子公司和新能源公司也开始派出雇员驻外工作。 通常公司派遣员工驻外的目的主要有两种：为了全球化发展储备人才，或是为满足特定目的（如特定业务或技术需求）而外派——中国公司往往属于后者，因为它们在海外市场扩张中整体还做不到预先储备人才。 一些成熟的跨国企业派员工驻外，则更多出于人才培养的考虑。洲际酒店便是一个例子，它们会开放一些驻外工作的项目供员工自行选择，公司也会进行相应考量，有不少职场新人都愿意通过这些项目让自己获得快速的成长。 无论对于中国公司还是跨国企业的公司人来说，驻外工作对于他们的职业生涯来说都是一次很好的经历。在中国公司，有了这段国外的工作经历，能让自己在公司的全球化扩张过程中得到更多重视，在同一行业和人才市场里提升自己的职场竞争力；在跨国企业，去其他地区工作之后，能更好地理解公司核心文化，有全球化视野，增加自己未来上升的空间与机会。 不过并不是所有人都适合驻外工作。“一个人在中国市场做得很好，并不表示他在国外也能成功。”魏彩虹对记者说。其中一个很大的原因在于你需要在一个完全不同的陌生环境中工作，除了语言差异，市场规则、法律法规、文化习惯、消费者差异等都会让原本在国内顺畅的工作变得复杂和困难——提前对当地市场及未来工作内容做好预判很重要。 从个人职业发展的角度考虑，在出国前，也要有一个明晰的规划，这种规划至少从出发前半年就应该开始准备，内容包括自我评估（你是否适合驻外工作）、与公司充分沟通（确定你将获得的培训、薪酬福利以及公司对你回国后的安排）、考虑自己回国后想获得的职业发展等。 记者采访了相关的人力资源专家，他们分享了一些公司人接受外派工作前应该了解和考虑的事。 A 你适合驻外吗？ 驻外员工需要有较强的快速学习能力。当公司人进入陌生市场——不管到欧美发达国家还是非洲这类新兴市场，都会面临重新学习的过程，其中包括对于当地法律法规、用人政策及市场体系的学习和了解。 “很多东西都需要快速学习并掌握。如果一个人的学习能力不强，就很难快速地融入当地的市场与职场环境。”魏彩虹说。 文化适应能力 除了一些硬性知识需要快速掌握，细微的文化差异也考验着驻外员工。 “无论是技术人员还是管理者，被派出去后都要和当地人打交道。”魏彩虹说，“当你设身处地，就会发现一些细微的差别。”比如因为文化差异而无法与当地团队建立有效沟通和信任，这会直接影响外派员工在国外的工作进展。 万宝瑞华管理合伙人李春荣曾经遇到过一个做得比较好的例子，一位IT行业某公司的员工在被派到印度开展业务1年后，车里装着的基本都是只有当地人才会选用的具有当地文化特色的饰物。 “能很快地适应当地文化是跨文化管理的基础，”李春荣说，“你必须要认同当地的员工与文化，才能够对当地市场出现的问题与冲突有更多的了解。” 语言能力包括两方面。一方面是外语扎实，能与外国人在工作上进行无障碍交流，不过在完全脱离母语的环境下，都会需要一段时间来适应。 另一方面则是指沟通能力，这除了能让你在团队中快速建立信任，还能及时与国内团队保持互动。在李春荣看来，能不能把海外的一些情况及困难及时反馈给国内也影响着驻外工作的质量，同时驻外员工也需要总部的协助与支持。具有一定沟通能力的人，能够在这种远距离协作中完成得更好。 虽然中国公司在全球市场上已经出现不少行业巨头，但是并非所有公司都有清晰的全球化战略路径规划。魏彩虹也证实了这一现象，“中国有一些还不是特别成熟的全球化企业，其中国总部对全球化策略及如何拓展国外市场并不是很清楚。”这种情况下，外派员工就成了新兴市场的开拓者，一定的创业和冒险精神不仅能让你更灵活地适应当地市场，也会给这份颇有挑战的工作带来更多的热情。 对公司的认同度 除了一些高层，中国企业外派的员工相对来说比较年轻。这些年轻人能够自我激励，同时也敢于突破。但李春荣观察到这群年轻人通常进入职场不到3年，而一般职业生涯的前3年是公司人跳槽几率最高的时间段。 公司在外派员工的时候，实际上会付出较大的人力成本。于是外派人员需要对供职的公司具有一定的认同感，这种认同感或许会转化为忠诚度，能够让公司外派的投资与回报比率上升。同时相对稳定的工作经历也能够让外派经历对于个人职业发展的价值最大化。 B 出发前需要做哪些准备？ 清晰的职业规划 在被外派前，公司人最好能与公司进行探讨，从而对国外工作的时段及回国后的职业发展有清晰的认识，魏彩虹发现许多公司与员工都忽略了这方面，一些国内公司在外派员工时，既没有给员工制订清晰的规划，甚至对公司在海外市场需要达到什么目标也是模糊的。 “这个规划不仅仅是回国之后升职、加薪那么简单，”魏彩虹说，“外派的角色多是用来促进企业全球化发展，公司人外派时和外派回来后从事什么岗位、这个岗位在公司全球化战略中是什么角色、如何充分发挥和利用员工外派期间积累的经验，都是公司需要仔细思考的问题。”公司人则应该多与公司沟通，了解自己在外派任务中所扮演的角色，确定未来的职业规划。 洲际大中华区人力资源副总裁许有俊告诉记者，在洲际酒店，每位中国员工都会有一位职场导师帮其做职业规划。那些想要获得更好的职业发展的员工，可以主动申请去不同的岗位和市场工作。公司对此也很支持，导师会帮忙指出员工的强项和短板是什么，需不需要到国外、中国香港等市场经验丰富的洲际酒店去学习。这种学习式的驻外经历对员工而言更多是去体会文化的差异、服务的细节。 提前半年的外派培训 提前半年的培训能够让外派员工更早地进入状态。通常而言，公司会提供商业实践方面的培训，包括当地法律法规、市场机制和商业文化等。不过外派员工也需要自己去补充一些文化背景的知识，包括当地人的生活方式、工作节奏等等。“文化和商业实践方面的培训，能够让外派员工更快地进入到一个比较好的工作状态。如果公司不提供相应的培训，员工也应该积极寻找相关资源，包括向公司提出这些要求。”魏彩虹说。 她同时还建议这样的培训应当持续到员工出国之后的几个月。魏彩虹曾接触过一些采用了这种方法的公司，它们能够及时解决外派员工在当地面临的问题，更容易让员工的状态和工作效果达到预定目标。 对于外派期间的福利与薪酬机制，员工在出国工作前就应该与公司协商好。 李春荣称通常中国企业外派员工的收入是国内同等职位员工的2倍至3倍。除此之外，公司理应给外派员工投注额外的保险，以及延续其国内的社保与五险一金，并安排好探亲假期与费用。 美世咨询大中华区全球流动人才业务负责人都明还特别提到了税收。由于国内外的税收政策不一样，可能也会影响到最后的收入数额。 此外，在设计薪酬时需要以全球市场的薪资标准为基础。“有的外派技术人员到了非洲这类新兴市场后发现，别的跨国公司员工干同样的事，收入却高于中国员工。这种情况下会造成一定的心理落差。”都明说。 从公司角度来说，能够支付有竞争力的薪酬福利，才能够保证员工在驻外期间的稳定性。 C 你可能会遇到的挑战 根据对外派人员的观察与调研，美世发现进入陌生市场环境工作的前半年，是整个外派过程中最为艰难的时间段。因为外派人员要去适应当地的市场环境、运作机制等等。而一些细小的方面，比如饮食习惯或者气候，也都需要从头开始适应。 “比如国外的电力行业的运作机制和国内会有很大差异，你需要重新了解。而更细节的方面，比如在沟通时，有些人甚至不明白为什么对方要用这个词，而不是那个词。”魏彩虹说。 无法融入当地团队 快速融入当地团队是外派人员开展工作的基础。这背后涉及到之前提及的沟通能力与文化理解能力。而管理类的外派员工情况更为特殊，这些人在国内多是企业中层管理者或更高职位，但到了国外的工作环境，他们习惯的工作方式和领导风格就失去了效果。 魏彩虹就曾接触过一位中国公司的副总裁，在国内时能力很强，但是他的管理风格到了国外却没有奏效。“在中国批评或命令下属做一件事可能很常见，但在美国，这种略强硬的方式，可能就无法被接受。” 到国外工作的新鲜感并不会维持太久。而进入工作状态之后，不断的调整适应加上远离家人和伴侣可能会使员工产生一些负面情绪。 李春荣关注的一位华为外派员工就对此有明显的感受。这位员工被派驻的地方是一个旅游城市，但是不到半年，新鲜与期待便被一种自我怀疑和孤独所取代。“他说自己已经对当地的旅游没有任何兴趣，外派工作并不如他之前想象的轻松且有趣，日常生活缺乏丰富性，只有工作并且远离家人。这些让他产生孤独与低落的情绪。”李春荣说。 回国后，该如何发展？ 当外派员工回到国内，如果之前没有清晰的职业规划，会发现自己面临一些尴尬的处境。一个常见的现象是外派期间，自己的岗位被顶替。或者回国后有猎头公司递出邀请，不知道是否应该接受。 有了海外工作的经历之后，公司人的竞争力确实会提升。如果在外派期间表现不错，也完成了公司委派的任务，那么对于自身发展来说是一个增值过程。在魏彩虹看来，有过两次以上不同地区及职位的成功外派经历的人，对所供职公司的全球化发展有很大的价值，而这类人才，在市场上的竞争力也很大。 要把这些价值发挥出来，就涉及到职业规划的问题。回到外派的初衷，一些跨国公司外派员工的目的是为了培养人才。比如GE，它们会把想要培养的员工放到不同的业务线和不同国家的市场去轮转。 而流动性很强的酒店行业也会采用这种方式。洲际酒店集团大中华区中国东区营运副总裁陈卓德说自己从24年前加入洲际至今，先后经历过中国香港、欧洲、新加坡、澳大利亚、泰国等多个市场的驻外任务。 “如果公司做的是全球业务，它们会希望管理者具有全球化视野，”魏彩虹说，“但中国企业大多没有做到这一点，大家的外派多数都是为了满足业务需求。” 这就是差别所在。“如果公司对外派员工已经有了清晰的规划，出于人才培养的目的安排外派任务，那么我们还是建议员工回国后留在原公司。”魏彩虹说。因为在原公司就能够将外派期间对国外市场的认知、跨文化管理的经验等发挥出最大价值，对公司和个人而言都是最为理想的效果。 如果公司是出于拓展市场和业务的角度，将一些技术或销售职能的员工派驻国外，员工回国后又没有适合的职位，那么跳槽是一个可以考虑的选择。 “员工跳槽的原因，主要是公司没有很好地安排。派他们出去只是为了救当地市场的火，并没有体现出对员工的未来规划。”李春荣说。 但最终的主动权还是在公司人手上。魏彩虹认为他们通常会面临两个选择，一类是希望自己成为一个全球化的职场人才，一类是看重短期内能获得的更好的薪酬与职位。 对于前者，她的建议是留在原来的公司继续发展。而跳槽通常情况下可以给外派员工带来更好的薪资待遇和职位。 “沟通永远是双向的，”魏彩虹说，“从外派开始前，到回国之后，员工都需要与公司积极沟通。如果愿意接受外派任务，就应该向公司要资源，并与公司一起规划自己的职业发展路径。”
标签：国外工作论文;