（大亚湾核电运营管理有限责任公司 广东深圳 518124）
摘要：大亚湾核电站在计划领域通过矩阵式管理模式的运用，打破了长期以来的电站壁垒，在满足12周计划运作模式的前提下，同类业务以项目组形式跨电站运作。项目经理对专项负责，对所管辖的专项业务制定统一的流程标准，实现群厂管理标准化、集约化。
关键词：矩阵式管理；计划领域；标准化、集约化
The Application of Matrix Management in Nuclear Power Production Planning
YANG Xiao Feng
（Daya Bay Nuclear Power Operations And Management Co.,Ltd, Shenzhen Guangdong ,China)
Abstract: Daya Bay Nuclear Power Station, by using a matrix management mode in the planning field, break the long-term power station barrier and realized the operation of like business in the form of project groups across power stations under the premise of meeting the 12-week plan operation mode. Project managers will be responsible for special projects and formulating a unified process standard for the special business under its management, so as to realize the standardization and intensification of the plant management.
Key words: Matrix management; Planning field; Standardization; Intensification
1引言
大亚湾核电运营管理有限责任公司经过多年的探索和实践，通过与国内外先进企业的深入交流，已经建立了一套多屏障、多层次、全方位的日常生产风险控制及管理体系。为了适应发展的需要，在对核安全不断追求和提升的同时，公司也推行了大量的“精益化管理”改革措施。本文就公司在日常生产计划领域中采用的矩阵式管理模式进行说明和阐述。
2传统职能式管理模式
大亚湾核电运营管理有限责任公司由日常生产计划科负责大亚湾核电基地的日常生产计划领域相关工作。计划科根据核电机组地域划分，将人员分为大亚湾计划日常组，岭澳一期计划日常组、岭澳二期计划日常组、计划准备组(如图1所示)。
图1 日常生产计划科组织机构图
2.1计划准备组
计划准备组由四人组成，其中三人对应大亚湾、岭澳一期、岭澳二期核电站，主要负责日常预防性数据库的建立与维护（IPM-SAP），年度计划、年度生产指导计划、FEG年度计划的编制，已经预防性维修/定期试验工作日常/大修的交接， 预防性维修和定期试验的变更和等效管理。另外一人作为定期试验负责人，负责管理大亚湾基地六台机定期试验的安排和跟踪执行情况。
2.2计划日常组
计划日常组由五人组成，为了配合12周计划体系的需要，其中三人作为12周计划工程师，分属于不同工作周小组，负责12周计划各节点计划编制及发布，三天滚动计划编制及出版，12周计划指标统计及分析， T+1里程碑会议材料编写，以及专项计划/预案计划/紧急抢修计划编制及实施，机组日常/大修交接的组织和实施，难处理缺陷类维修项目推动。一人作为12周计划协调，主要负责机组新产生非预防性工单计划排程，计划部门与其他生产部门之间作业协调和信息沟通。一人作为12周计划助理，主要负责12周计划工单审查和等状态工作管理。
2.3高级主任工程师
高级主任工程师主要负责电站日常生产指标体系的建立和同行对标，对电站业绩指标进行跟踪，在业绩指标出现下滑时进行分析并制定纠正措施，确保公司在日常生产领域的业绩。
根据上述描述可以看出，虽然计划科人员业务分工明确，做到了“分田到户”，责任到人。但由于业务边界严格按电站划分，导致任何计划业务的开展都需要三个日常组耗费同样的人力来推进，人力资源未实现优化组合。以电站为边界的管理模式，长久运作之后会逐渐形成电站壁垒，各个电站的业务开展会出现一些电站特性，而经验反馈由无法及时、流畅的传递，导致无法满足公司群厂标准化运营的要求。
3矩阵式项目管理模式
矩阵式项目管理在保证12周计划运作的同时，根据计划领域业务中不同的属性，将计划领域分为三个不同的项目，每个电站的计划协调和准备计划工程师分别担任以上三个项目的项目经理。在承担本电站业务开展的同时，还对三个项目在整个大亚湾核电基地6台机的运作情况负责。对所管辖领域的业绩指标进行实时监控，在大亚湾基地进行定期内跨电站对标。当指标出现异常或下滑，无论是单一机组，还是整体6台机，项目经理均需要进行指标分析并制定纠正措施。对于项目实时过程中的操作，由项目经理负责制定统一的流程标准
3.1按“生产流程”划分项目
将工作过程分为“年度计划编及12周计划编制” 、“项目执行及经验反馈” 、“遗留项清理三个”项目（如图2所示）。每个电站的计划协调和准备计划工程师分别担任以上三个项目的项目经理。在承担本电站业务开展的同时，还对三个项目在整个大亚湾核电基地6台机的运作情况负责。对所管辖领域的业绩指标进行实时监控，在大亚湾基地进行定期内跨电站对标。当指标出现异常或下滑，无论是单一机组，还是整体6台机，项目经理均需要进行指标分析并制定纠正措施。对于项目实施过程中的操作，由项目经理负责制定统一的流程标准。
具体来讲，大亚湾核电站的计划协调和计划准备工程师负责担任“年度计划编及12周计划编制”项目经理，两人需要对日常计划（包含年度计划、12周计划、三天日常滚动计划）编制负责。针对所有计划的按期出版、计划的编排质量制定完备的标准。岭澳一期核电站的计划协调和计划准备工程师负责担任“项目执行及经验反馈”项目经理，两人对计划工作的安排进行严格的审查，对因计划编排不合理造成的偏差进行实时热反馈，确保热反馈能及时传递到三个电站，并落实在数据库和后续的计划中。通过T+1里程碑会议，将三电站的TEF指标盘进行横向对标，必要时进行指标二次分析，并制定针对性强的纠正措施。岭澳二期核电站的计划协调和计划准备工程师负责担任“遗留项清理三个”项目经理，对遗留预防性工作的变更、纠正性遗留工作的缺陷评价和降级负责。
项目经理除了对所管辖项目实施过程控制之外，还可以根据每个电站在不同时期的工作负荷合理调配人力资源。例如大亚湾核电站一台机大修期间，相应的12周计划和三天滚动计划的编制任务较少。如果此时岭澳一期核电站或岭澳二期核电站有专项检修任务，需要编制专项检修计划，项目经理可将大亚湾核电站计划日常组人员调配到所需机组，以实现人力资源的优化配置。
根据上述内容进行项目分类，可以打破电站及分组业务壁垒，有助于电厂群堆管理标准化。项目将工作过程从编制到计划安排，再到实施跟踪及反馈进行合理分类，真正做到有效闭环。项目分类指向明确，电厂现有的指标管理体系能对项目实施监督管控，有利于及时发现变差并及时纠正，对电站日常安全生产贡献显著。与此同时，计划人员业务跨电站、跨组，涉及电站技术不同点及跨组之间的知识盲点，需要配套进行相关知识培训和跨电站人员业务交流。
图2 按“生产流程”划分项目的矩阵式管理
3.2按“12周计划里程碑”划分项目
大亚湾核电站日常生产计划管理建立在12 周生产计划体系之上。12周计划在计划准备、工单准备、隔离准备、执行控制、反馈调整等各个工作过程关键环节设置了里程碑进行过程控制（如图3所示）。同时结合FEG（功能设备组）体系，使工作安排的合理性最大化，可有效降低工作成本，提高工作效率，对核电站核安全的提升起到重要作用。
将12周计划里程碑分为“长期准备阶段（T-12…T-6）”、“中期准备及执行阶段（T-5…T-0）”、“反馈阶段（T+1）”三个项目。此分类打破12周计划人员“从头跟到尾”的固有思维。分阶段专人负责，前后阶段工作质量被有效监督，有利于提高12周计划准备质量。由于计划工作出现跨项目阶段的变更，需进行项目信息交接，信息传递效率较低。项目经理可以通过建立标准化流程来提高传递效率。电厂现有指标体系对“长期”和“中期”准备阶段考核指标较少，核心考核指标基本集中在“执行和反馈阶段”，导致各阶段负责人承压不均，业绩考核也无法客观公正。上述问题可通过丰富考核指标，提高考核阶段的颗粒度来改善，在提升工作质量的同时，平衡各阶段的考核压力。
图3 12周计划里程碑
3.3按执行专业分模块”划分项目
大亚湾核电站日常生产计划由年度计划中已安排的预防性维修/定期试验、可与PM/PT结合的等状态项目、新排程的在12周内进行的NMO工单、TEF管理层等内部管理需求项目、电网/WANO等外部管理需求项目、各专业申报的工程改造项目组成（如图4所示）。
将上述所有检修工作按执行专业划分，分为“机械项目”、“电仪项目”、“服务配合类项目”三个项目。此项目分类明晰，计划工程师对项目更加聚焦，有利于与对口专业的信息传递。项目按专业分类，有利于计划工程师展平各现场执行专业在不同工作周的工作量，有利于执行专业人力调配和备件准备。但计划分专业编制，受制于计划工程师的全局观，易导致因工作调整而造成的项目遗漏。因某专业单一项目调整而导致跨专业多项目调整的情况，计划工程师除需通知相关专业外，信息还需在分管不同模块的计划工程师内部传递，从而造成信息接口多，传递效率下降。另外，所分项目包含的计划工作数量差异巨大，“机械项目”和“服务配合类项目”工作负荷远超“电仪项目”，导致计划人员工作负荷分配不均。上述问题可以通过对机电仪专业的工单数量占比进行二次分析，通过日常计划组人力资源再平衡的方式来解决。
传统职能式管理模式与矩阵式管理模式对比具有以下优势：
1)提高工作效率：由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的时候，可以马上调集与之相匹配的资源。组建跨小组的项目团队，提高了团队执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，有利于计划领域业务标准化的实施；
2)资源得到共享：在矩阵式的组织结构中，各个小组的资源得到了共享，使资源得到了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况；
3)更加有利于人才的发展：矩阵式管理要求人员具备跨电站和跨小组的知识积累，有利于员工综合能力的培养；
4)加强团队凝聚力：矩阵式管理采用跨组协作的方式推动并解决问题，有利于不同组别的人员聚焦到计划业务的发展上，避免了以前的本位主义。
5结论
矩阵式管理已经在国外兴起，IBM、ABB、微软等国际巨头都率先实施了矩阵式管理，而且取得了非常大的成功。国内的企业，如华为、美的、春兰、中联重科等也纷纷跟进。随着行业的竞争，企业对精益化管理的不懈追求，管理模式的选择将会直接决定企业核心竞争力。矩阵式管理模式在大亚湾核电站计划领域的运用已得到良好实践，对于中广核旗下的其他核电站或其他具有类似管理需要的企业，具有积极的参考意义，前景令人期待。
参考文献:
[1]彼得•德鲁克．管理的实践．齐若兰 译．机械工业出版社，2006-1．
[2]程平东，孙汉虹.核电工程项目管理.中国电力出版社, 2006-11.
[3]亨利•明茨伯格.卓有成效的组织.魏青江 译.中国人民大学出版社, 2007-7.
[4]Scott Berkun.项目管理之美.李桂杰,黄明军 译.机械工业出版社, 2009-4.
[5]美国项目管理协会．项目管理知识体系指南．电子工业出版社，译.电子工业出版社，2013-7-1．
论文作者:杨晓峰
论文发表刊物:《电力设备》2018年第12期
论文发表时间:2018/8/6
标签：计划论文; 大亚湾论文; 项目论文; 电站论文; 日常论文; 核电站论文; 工作论文; 《电力设备》2018年第12期论文;