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运营良好的企业历来主张从神经末梢看管理，戴明管理体系中的“三全性”———全员、全面、全过程，强调的就是细节管理。
企业的进步大量依靠精益求精的细节管理，只有“举轻若重”、做好每一个细节，方能达到“举重若轻”的境界。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”张瑞敏曾借用这句话来阐述海尔ＯＥＣ模式的核心思想。他说，没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处处正常，而这只有通过每天每个瞬间的严格控制才可能做到。
老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。我们见过的许多企业都是“大概其”的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。
国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。丰田公司就是这样，非常重视细节。丰田认为，许多制造业工厂中任何时刻都可能有８５％的工人没有在做工作———５％的人看不出来是在工作；２５％的人正在等待着什么；３０％的人可能正在为增加库存而工作，由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作；２５％的人正在按照低效的标准或方法工作。
有的人可能不同意这种论断，但是，重要的是由此可以看出，丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中任务细节的重新设计寻求大幅度提高效率。
走进一间工厂，参观者立刻就会发现它的许多明显特点，其中之一就是整洁程度。有人说，制造业嘛，免不了又脏又乱，但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。如果你不相信这个道理，那么你的工厂一定是又脏又乱，如果你相信这个道理，你的工厂一定会整洁得多。而整洁并不是小事，整洁意味着品质，如果工人在制造世界一流的产品，整洁有序的工作环境会提醒他们正在干一件很出色的事。在整洁的环境下，工作的感觉会大不一样。
两位企业业务流程的研究者Ｊ．佩帕德和Ｐ．罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。”
丰田在此仍然是一个好例子。１９世纪５０年代，丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时，为其生产系统定下了三个主要目标，即质量尽量高，成本尽量低，时间尽量短。从那时起，它就一直在为实现这些目标进行着不懈的努力。今天，丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因，并不都与生产系统的设计和管理有关，但毫无疑问，它们是起了关键作用的。
在英特尔，有一套“清洁先生”检查制度。每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。
脏乱的地方必须立刻妥善清理。没有一个安全、整洁的环境，公司不可能完成高质量的工作。这个道理，不论对生产、技术、财务乃至市场营销都是一样。
为什么要在企业里致力于形成建设性的工作态度———包括自律、合作、参与和责任心？这首先是当今的竞争性经济环境所决定的。一个企业的各级人员如果不作出较大的努力和具有较高的责任心，其市场份额很快就会被竞争对手抢走。因为这个原因，成功企业的管理人员会坚持不懈地关注工作场所中人们的激励因素与行为表现。像丰田和英特尔这样能创立自己工作伦理的公司，将在市场上赢得稳固的长期优势。