锻造卓越的“兵头将尾”——基层管理者、班组长人群的培养，本文主要内容关键词为：班组长论文,管理者论文,基层论文,人群论文,卓越论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着现代企业的进步发展，企业领导力越来越被人们所重视，但大多数企业所看重的领导力往往是聚焦于高层领导力，高管团队建设是所有人眼中的重中之重。然而，丰田、索尼、松下等国际一流企业成功的经验都在向我们揭示一个道理：班组建设是卓越经营的另一个重要法宝。班组建设是提升企业竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。班组建设的缺失会直接导致企业战略无法实施、企业执行力不足、组织行为不健全、制度形同虚设、员工士气低落等问题。
基层班组的建设是一个综合工程，需要制度、文化、激励、培养各个方面的互相配合。制度层面上，需要形成一套集成的管理方法、规范与制度，将管理在实际工作中予以具体化；文化与激励层面上，需要开展各类丰富多彩的文化活动，从组织上给予班组激励，提升班组管理的积极性；培养层面上，需要形成班组内部人人爱学习，人人要学习的良好氛围。
然而，这样一个重要的管理者队伍，所得到的培养却非常不足。由于层级不高，班组长往往无法得到足够的培养资源，在管理方面的培养不成体系，通常情况下是赶上什么课程就上什么课程，无法真正帮助班组长应对繁忙而复杂的管理工作。班组长的管理能力更多是依靠于自己长期工作的经验积累，而不是系统的学习与培养，这就导致班组长管理能力参差不齐，各行其是，没有通用的管理语言。
发展的需要与现实的不足形成了一对矛盾，那么，该如何改变这种矛盾的现状，培养一支强而有力的班组长队伍呢？作为组织学习与发展先行者的Keylogic（凯洛格）公司经过深入的研究，形成了一套行之有效的解决方案。
基层班组长——“兵头将尾”
班组的领头人——班组长，位处“兵头将尾”，是管理者和业务带头人，也是员工培训的教练。然而，受制于自身角色所决定的困境，班组长经常被多方向的人际管理和多任务的事件管理所累，对上，班组长既要充分支持和配合中高层管理者的决策，又要充分了解这些决策并具体落实到班组工作上；对下，班组长是整个班组的指挥官，既要合理计划、安排、分配班组工作，又要做好班组成员的沟通、交流工作，建设班组；与此同时，在日常工作中，班组长还不可避免地要和公司内部的其他部门与团队合作。这样的工作状况就不可避免地导致了班组长工作的琐碎性、复杂性，使得班组长每天疲于奔命，所需要解决的问题更是应接不暇。
多任务管理是长期困扰班组长群体的又一大问题。班组长不仅要计划安排长期的工作任务，也要妥善管理班组短期的工作任务，更是经常面临着公司内、外部各项突如其来的任务。如何合理分配资源，高效地进行多任务的管理成了广大班组长群体的最大困惑之一。
从班组长所面临的这些困难与存在的典型问题入手，同时考虑到班组长人员多、覆盖面广的特点，笔者认为有必要对班组长的群体特性进行深入分析，根据工作职责的不同、层级的不同、所属业务线条的不同进行必要的人群划分与归类。在此基础上，再从能力重要程度和能力关注度两个维度对班组长的关键素质能力进行分析，明确班组长在管理能力方面的主要缺口（如图1）。
图1 某企业班组长能力现状解读—能力缺口
接着，选取本企业内数名具有代表性的优秀班组长进行对标研究，解读其所具备的能力；在这个基础上，结合Keylogic自有的通用能力素质库，最终形成班组长关键素质能力体系。能力体系根据班组长所属类别的不同而不同。
根据班组长的自身角色和工作共性，结合通用素质分类惯例，兼顾学员的学习接受便利性，Keylogic将班组长所需的关键素质能力划分为支持上级、管理关系、管理团队、管理绩效、管理资源及自我管理六个大类。这也是后续设计班组管理面授课程的主要依据（如表1）。
基层班组长体系化混合式培养方案
在了解基层班组长工作特点和所需关键能力的基础上，Keylogic提出了基层班组长体系化培养思路。设计了将在线学习、集中面授、各项专项活动融为一体的基层班组长混合式培养方案。
分段实施，循序渐进
以某移动公司为例，其基层班组长的体系化培养方案共分为三个阶段（如图2所示）。
第一阶段主要是通过电子课程与面授课程的学习，提升基层班组长群体迫切需要提升的能力，使他们成为一名“合格”的班组长。
在集中面授课程的研发过程中，该公司首次尝试按照班组长群体的“多角色”来安排学习内容模块，使班组长能够在学习的过程中，快速进入角色，第一时间将学习的知识与技能与自己的工作实际相结合，融会贯通，有效帮助班组长解决在工作中的实际问题，提高其工作效率。电子课程的设计则以班组长日常工作的多个真实情境为主题，生动活泼，且打破了地理位置的限制，使班组长在工作之余可以反复学习。
表1 基层班组长关键素质能力分类
人群分类＼能力归类 支持上级 管理上级
管理团队 管理绩效管理资源自我管理
班长战略分解能力信息整合传递识别班组成员的能力优缺点 绩效管理资源获取学习能力
与领导的配合跨部门协调能力 同理心绩效辅导成本利润意识执行力
客户关系管理有效沟通 培养下属过程管理能力情绪成熟
表达技能 激励他人任务分配成就导向
团队建设 计划能力
员工关怀 应对突发事件的能力
会议管理
图2 某移动公司基层班组长体系化培养方案
为了巩固学习效果，更好地解决班组长在实际工作中碰到的问题，还要设计以班组管理分享论坛为主的专项活动，把内部专家请到讲台上，以论坛的形式和大家讨论、讲解、分享所储备的内部知识，并辅之以各个成员的激烈讨论，从而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，将现场的知识讲授制作成电子课件，供其他班组长学习。内部讲师的集中辅导，则促进了班组管理知识与技能在组织内部的传承，也解决了基层班组长分布广基数大，无法全体经常性地进行集中培训的问题。
第二阶段的学习以第一期的培训效果为依据，提供可选课程，班组长根据自身需求，在直属上级的许可下，自行选择课程学习。学习的形式仍然是在线学习和集中面授的结合。在修完所有自选课程之后，公司将对班组长学员进行一次统一的能力测评，测评的结果将作为设计第二阶段班组长综合课程的依据。这主要是为了避免班组长由于工作或者个人原因无法参加自选课程的学习。和第一阶段一样，这个阶段也会设计相应的专项活动，帮助班组长巩固所学知识，进行知识的总结与沉淀。第二阶段的目的是有针对性地提升班组长的综合管理能力，帮助其从“合格”走向“优秀”。
第三阶段在流程与形式上与第二阶段没有区别，目的在于将前两个阶段所需的知识与技能进行固化的同时，进一步提升基础良好的基层班组长的能力，使其从”优秀”走向“卓越”。
图3 班组长行动学习方案（示例）
行动学习与教练式跟踪辅导将所学用于实践
学习的最终目的是应用于实践。无论是管理理论的学习还是管理实践经验的借鉴，只有应用于实践，指导实际工作，才能发挥学习的作用。为了真正实现管理提升落地，实现外化于形，还需要依据企业班组长人群较多，素质参差不齐的特点，分别设计方案，比如可为能力素质较高的班组长设计基于行动学习的能力优化培养方式，为服务能力素质一般或者比较差的班组长设计跟踪辅导培养模式。
1.行动学习
经过系统培养之后的基层班组长，其能力素质有了一定的提高，但在实际工作中仍会存在各种各样的管理问题，还需通过行动学习的方式进行能力优化培养。可选择其中最为关键，最为迫切的问题或难题，与公司中高层管理部门进行协商，确定相应的行动学习主题。这些主题原则上应满足以下条件：
1.问题应该来自于班组管理的实际。紧迫性高，且确实能帮助个人提升和改善班组绩效；
2.问题要有一定的复杂度与挑战性，同时有一定的可控性；
3.解决问题所能达到的效果应具有一定的可衡量性；
4.所设定的目标要确实有助于业绩的改善，而不仅仅是计划、培训、措施或文件的改善；
5.短期内（如1-2月内）可收到一定效果。
由于行动学习对于学员的基本素质要求较高，在实际操作过程中，可将优秀的基层班组长作为主要候选人。这些基层班组长的直属上级则会依据情况被聘为行动学习小组的内部专家导师，同时公司还要对这些内部导师进行相应的教练式辅导的培训，帮助他们更好地辅导自己所带的行动学习小组，推动小组成员形成计划，实施方案，赢得成果。
某移动公司班组长行动学习方案的流程如图3所示。在该公司的第一次行动学习研讨会上，外部培训顾问带领这批优秀的班组长学员们运用科学的分析工具与方法对相应的选题进行研讨，制定出团队宪章以及针对问题的调研方案及计划。之后，各行动学习小组依据在第一次研讨会上确定的分工，分头进行资料收集、实地调研，在这个过程中，外部顾问及时跟进，内部导师及时辅导。得出的调研报告要在第二次研讨会一开始进行展示，专家将给出针对性的评价与建议，并促动各个小组形成行动学习方案及实施计划。第二次研讨会结束之后，班组长用了相对较长的时间实施行动计划。具体实施过程中，外部顾问根据班组长学员的需要提供即时帮助，并安排内部导师对各自所带小组进行正式与非正式的沟通。在第三次行动学习研讨会上，各小组各自汇报自己的行动学习实践总结作为成果展示，对这个过程中发现的问题，领导、内部导师以及外部专家则及时给予专业的意见，帮助其完善与优化方案，并鼓励其继续实施这一优化方案。
通过不断的“学习—反思—行动—再反思—再行动”，班组长就会及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，产生新的学习体验。
这样，通过不断的“学习—反思—行动—再反思—再行动”，班组长就会及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，产生新的学习体验。这一过程能真正丰富班组长的管理与专业知识，帮助班组长更加全面地认识自我，全面提升班组长的综合管理能力，锻造出一批可以在企业班组内部充当“促动师”角色的“卓越”班组长。
图4 基层班组长进阶式培养方案
2.教练式跟踪辅导
经过系统的管理类通用类课程培训之后，尽管有各类专项活动的辅助，也不可避免地会存在一部分班组长由于自身素质偏低，跟不上进度，综合管理能力仍旧处于整体平均水平之下。对于这些人员，则需要进一步实施教练式跟踪辅导。即由外部专业顾问或班组长管理课程内部认证讲师担任教练，旁观现场管理工作，在实践中提出管理改进意见，寓教于实践，边实践边学习；与此同时，设立解疑热线、指导这一部分基层班组长拟写个人管理日记，并定期与他们一起进行分享与回顾，帮助他们总结实践中获得的经验。这种“做中学，学中做”的方式能有效帮助知识在实践工作中的运用，从而真正实现提升班组长综合管理能力的目的。
基层班组长的进阶式培养
班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。如果没有计划性，班组长培养只能是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，知识往往很难自然沉淀下来作为一种管理文化延续下去。要改变这种局面，就应该形成针对基层班组长群体的阶梯式培训规划，这也是基层班组长培养最终希望达成的目标。
图4是Keylogic为某移动公司所设计的基层班组长进阶式培养方案。根据这个方案，在班组长正式任职前就应当提前做好培养规划，有意识地帮助他们实现从冲锋陷阵的骨干员工到基层团队管理者的转变，并对其进行最为基本的团队管理能力的培训。
在正式成为一名基层团队管理者之后，班组长的发展周期将进一步划分为三个主要的阶段：成长期、发展期和成熟期。这一划分也同样适用于其他企业的基层班组长。在不同的成长阶段，企业应当根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制定培训计划，对班组长在各阶段需要重点培养的能力，运用混合式学习链条，予以培训与辅导，帮助班组长一步一个脚印地实现从“合格”到“卓越”的蜕变，并进一步向中层管理者、高层管理者的目标继续迈进。
基层管理者是企业今日的雏鹰和明日的雄鹰。他们来自于基层，身上已形成企业自身的DNA特质，是中高层管理者最理想的后备人才。对这代“雏鹰”的培养，无疑是最有投资回报价值的高潜力投资。这种投资既能巩固企业与广大基层员工的紧密联系和组织管理，又能为企业中高层关键人群输送人才，就好像为我们企业的金字塔夯实塔基的同时，又不断地添砖加瓦、越筑越高。只有这样，企业的高塔才是最难以撼动的。